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Artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, publicado em sua coluna Novas Conexões, no Valor Econômico, na edição de 22 de julho do Valor Econômico:

Tenho sido um crítico feroz do mundo corporativo. Escrevi alguns artigos nessa coluna sobre a complexa vida dos executivos e os dramas organizacionais. O jogo de mentiras empresariais e a tirania dos resultados de curtíssimo prazo também fazem parte do conjunto das minhas inquietudes.

Desta vez, escrevo sobre um fenômeno positivo que não resolve plenamente essas questões, mas pode ser um atenuador dos tormentosos ambientes empresariais.

O conceito de job crafting foi desenvolvido pelas pesquisadoras norte-americanas Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, em 2001. Embora não seja novo, está mais atual do que nunca. Diz respeito às ações que os profissionais fazem para alterar as atividades, relações no trabalho ou significado do que fazem, em busca de realização e entrega de melhores resultados.

O job crafting é a antítese do job description. Ou seja, fazer job crafting é agir de forma diferente ao que está descrito nas atividades, interagir com outras pessoas na empresa e buscar um sentido mais amplo para aquilo que se faz.

Essa forma de realizar atividades também tem relação direta com o nível de engajamento. O pesquisador europeu Wilmar Schaufeli ilustra o assunto. Os estudos apontam que os profissionais que conseguem organizar suas atividades com maior autonomia são mais engajados. A relação parece evidente. Aqueles que sentem mais espaço para criar e construir sua arquitetura de trabalho tendem a se conectar mais com a organização pelo fato de serem mais donos de suas atividades. O protagonismo na carreira tem relação direta com o job crafting.

O tema ganha mais importância se analisarmos os movimentos econômicos das últimas décadas. A pressão competitiva em que as empresas estão submetidas reduziu sensivelmente os níveis hierárquicos e os recursos disponíveis. O mantra da competitividade é fazer mais com menos. Essa escassez de recursos exige que os profissionais façam adaptações nas suas rotinas e na forma de executar atividades para alcançar resultados. Nesse contexto, fazer job crafting é questão de sobrevivência. Sem ele, torna-se muito difícil a concretização dos resultados.

Conectando o tema com o Brasil, tivemos uma mudança importante iniciada nos anos de 1990. A economia brasileira, até então isolada do mundo, começou a ser aberta. Essa alteração iniciou uma nova fase nas relações de trabalho. A competição mudou a lógica do emprego. Longos períodos na mesma empresa foram substituídos por ciclos mais curtos. Os profissionais tiveram que aprender a competir no mercado e lidar com sua empregabilidade. Os mais adaptáveis tiveram melhor sorte. A reengenharia que as empresas sofreram fez surgir um novo pensar sobre a gestão da vida profissional. Foi o inicio da caminhada para a autogestão de carreira. Essa proatividade tem relação direta com o job crafting.

Os estudos de Wrzesniewski e Dutton mostram que o job crafting incrementa a satisfação no trabalho. As análises de outro pesquisador, Arnold Bakker, afirmam que os mais engajados tendem a fazer mais modificações no seu trabalho em busca dos resultados. Ou seja, existe uma relação bidirecional. O job crafing aumenta a satisfação e os mais felizes fazem mais essas customizações no trabalho. É um ciclo virtuoso de trabalho e satisfação.

Com isso, podemos afirmar que o job crafting é desenvolvido em ambientes de alta exigência por pessoas proativas, motivadas pelo crescimento profissional e que percebem a necessidade de fazer essas mudanças no seu trabalho.

As empresas enfrentam um cenário feroz de competição com desafios crescentes. Portanto, contar com job crafters deveria ser uma benção corporativa. Porém, quando verificamos a forma de gerir de boa parte das empresas que clamam por profissionais criativos e inovadores, nos deparamos com estruturas controladoras e com executivos com dificuldade de lidar com o contraditório. Sou um entusiasta da ideia do job crafting. Acredito que é uma prática inteligente para lidar com os desafios contemporâneos. Mas, finalizo com certo receio de que esses raros profissionais sejam extintos no buraco negro entre o discurso e a prática das organizações.

Segue matéria publicada em 16 de julho no Estadão com entrevista de Rafael Souto:

Estudo aponta que os jovens com trinta anos estão insatisfeitos e só trabalham para sobreviver; especialistas dão dicas para evitar crise

Pesquisa indica que 52% dos jovens brasileiros com 30 anos estão frustrados com a carreira, trabalham para sobreviver e não fazem o que gostam. O estudo ‘Projeto 30’, feito pela Giacometti Comunicação, ouviu 1.200 pessoas dessa faixa etária.

“A baixa ‘criticidade’ de pensamento na fase escolar, somada a escolhas vocacionais equivocadas, resultam em trintões insatisfeitos com a vida profissional”, diz o coordenador do estudo, Dennis Giacometti.

Pelo levantamento, apenas 16% dos jovens das classes A e B e 15% da classe C estão realizados com o trabalho, enquanto 9% dos entrevistados de alta renda e 10% da classe C aceitariam ganhar menos para ter mais qualidade de vida. 26% dos entrevistados das classes A e B gostariam de ter uma profissão que proporcionasse mais realização. Esse sentimento é compartilhado por 28% dos pertencentes à classe C.

Giacometti diz que esses jovens podem estar conectados a tudo, menos a eles mesmos. “A ausência de autoconhecimento faz com que se deixem levar por influência de terceiros. Por não serem autores das próprias vidas, as escolhas, na maioria das vezes, são enganos.”

CEO da consultoria de recolocação profissional Produtive, Rafael Souto diz que as pessoas planejam pouco a carreira. “Elas vão indo muito pelo que aparece e olham mais a questão financeira – e a pesquisa mostra que 86% buscam isso –, mas essa não é uma estratégia sustentável de carreira. Tanto que 52% estão frustrados. Esse dado reflete o que verifico no dia a dia.”

Souto afirma que essa é uma dinâmica perversa. “As pessoas se preocupam com a estabilidade financeira e deixam de analisar o quanto aquele projeto vai impactar no nível de felicidade, satisfação e realização.”

Segundo ele, não adianta fazer gestão de carreira priorizando o dinheiro. O dinheiro é um componente importante, mas precisa vir acompanhado de identificação com a empresa, com o trabalho e com a área de atuação para que o trinômio empresa, atividade e dinheiro funcione. Se estiver desequilibrado, haverá insatisfação.”

O caso de Gabriele Costa Garcia ilustra o que foi constatado pelo estudo da Giacometti. Depois de trabalhar dez anos em um grande escritório de advocacia de São Paulo, a advogada trocou a carreira por um trabalho voltado à transformação social.

A jovem de 30 anos afirma que hoje está mais feliz e completa. “Tinha salário bacana, estabilidade e possibilidade de ascensão, mas estava infeliz. Acho importante realizar um trabalho que tenha significado para nós e para o mundo.”

Ela conta que no escritório participava do conselho de responsabilidade social e cuidava de casos gratuitos oferecidos às organizações sem fins lucrativos. Percebi que queria migrar para esse campo”, diz.

Quando isso ocorreu, Gabriele fazia pós-graduação em direito societário na FGV. “Fiz meu TCC avaliando como a responsabilidade social das empresas eleva a marca e faz com que ela seja mais reconhecida”, conta.

Em abril de 2014, ela e o marido, Felipe Brescansini, que abandonou o posto de diretor de marketing em uma empresa, fundaram a Think Twice Brasil, instituição sem fins lucrativos que usa a empatia para discutir equidade de gênero, igualdade social, responsabilidade das empresas e consumo consciente.

Antes de desenvolverem os programas que hoje são aplicados em empresas, escolas e universidades, eles viajaram durante 400 dias por 40 países que têm os menores Índices de Desenvolvimento Humano.
“Tínhamos de compreender e viver na prática os principais problemas sociais que queremos solucionar.

Fizemos pesquisa extensa sobre desigualdade social e de gênero. Nossos relatos, fotos e vídeos estão disponíveis em nosso site wwwthinktwicebrasil.org.” No momento, Gabriele está negociando a aplicação de um dos programas na Fundação Casa.

Outro jovem de 30 anos que fez de tudo para fugir da frustração profissional é Igor Morais. “Quando prestei vestibular, passei em engenharia da computação e em engenharia de produção, em universidades públicas do Pará”, conta.

Ele começou a cursar as duas. No meio do ano largou uma e no final do ano, a outra. Em seguida, começou a fazer publicidade. No terceiro ano, conseguiu transferência para a USP.

“Mas as grades eram muito diferentes. Só aproveitei quatro disciplinas e comecei novamente o curso.”
Depois de um intercâmbio em Madrid, Igor deixou publicidade quando faltava pouco para concluir e foi cursar atuação na SP Escola de Teatro. “Tinha mergulhado em um limbo tentando me encontrar, até me identificar com a carreira de ator. Hoje, pertenço ao grupo teatral Àtropical e encenamos nossa segunda peça, também tenho atuado em comerciais e estou realizado.”

Autoconhecimento é saída para evitar erro

Uma das dicas da consultora em desenvolvimento de pessoas e carreira, Maria do Carmo Marini, para fugir da frustração profissional é investir no autoconhecimento. “Saber mais sobre você e suas características intrínsecas abre possibilidades impensadas. Outra coisa, trabalhe em uma empresa cuja cultura e valores estejam de acordo com o que acredita e valoriza.”

Ela diz que trabalhar em projetos desafiadores, que tragam novos aprendizados proporciona satisfação. “Participe de grupos de estudos, pesquisas e compartilhamento de experiências, especialmente com colegas e líderes. Além disso, procure ter um mentor experiente e bem relacionado para ajudá-lo a fazer escolhas inteligentes.”

Por outro lado, ela diz que as empresas podem adotar medidas para manter a equipe feliz. “Pague bem, crie oportunidades para que eles passem por processo de autoconhecimento, orientação de carreira, coaching e mentoria. Dê feedbacks construtivos e seja um líder ético, amigável e aberto a ouvir sugestões”, recomenda.

Fundo do poço. Graduado em gestão pública, Marcos Silveira trabalhou seis anos em uma consultoria. Com o tempo, notou que o trabalho realizado nos gabinetes estava distante da população e do que ocorria em escolas e postos de saúde.

“Tive uma grande crise pessoal e de identidade. Recolhi os cacos para montar minha própria empresa, a Datapedia que está em operação há um ano.”

O jovem de 30 anos explica que sua empresa organiza todos os dados de fontes públicas oficiais. “Unificamos e organizamos as informações de forma didática, para que possam ser usadas para pautar planos de governo e de empresas.”

A Datapedia presta consultoria a um instituto e já ajudou empreendedores a montarem plano de negócio a partir da análise de dados. “Fechamos contrato com um candidato à prefeitura de Timon, quarta maior cidade do Maranhão. Fornecemos relatório técnico contendo dados da cidade como a situação de renda da população, número de mães adolescentes etc.”

Silveira afirma que hoje está recuperado e afirma ter sido muito bom desconstruir uma imagem de perfeição ou de felicidade plena que costuma ser vendida aos mais jovens.

“A vida não é feita só de sucesso. Pelo contrário, é a partir de altos e baixos que nos construímos como seres humanos. Identificar nossas principais indignações nos ajuda a construir um propósito. Hoje, entendo que o erro é natural e é preciso dar a cara a bater.”

Quando a frustração começou a rondar a vida do urbanista Marcelo Rebelo, ele viu que era hora de deixar a estabilidade do emprego público e encarar o desafio de implementar um plano que tentara oferecer à prefeitura de São Paulo.

“O trabalho não me motivava o suficiente pra eu desejar ficar o resto da vida. Saí para criar a empresa Praças. Hoje, trabalho no setor 2,5 que está entre o privado e o terceiro setor (ONG), no qual estão enquadrados os negócios sociais.”

Segundo ele, sua empresa promove revitalizações coletivas de praças por meio do site www.pracas.com.br. “Usamos a plataforma para entender a demanda da população e desenvolver um processo de cocriação do projeto de revitalização. É muito mais prático e abrangente do que promover audiência pública.”

Rebelo, por meio da Praças, é responsável por articular a aprovação do projeto junto à prefeitura e ir atrás de financiadores para realizar a melhoria.”

Mesmo ganhando menos, o jovem de 30 anos está feliz. “Estou tocando um projeto que faz sentido e no qual eu acredito. É gratificante ver minha ideia sendo implantada. Já recuperei o investimento inicial e a empresa já se sustenta. Temos mais de 80 praças que estão demandando nossa atuação”, conta.

Artigo publicado na coluna Novas Conexões, na edição desta quinta-feira, 23 de junho, do Valor Econômico:

Alguém me traga água. Estou tonto de tantas mentiras. Essa é a sensação que temos em muitas empresas. O jogo dos negócios tem se tornado um circo de ficções bem articuladas. Por quê?

Primeiro, existe uma incoerência nos discursos. Por um lado, ouvimos acionistas e conselhos de administração falando em estratégias de longo prazo e missão das empresas. Na prática cobram resultados somente em curto prazo. Falam em governança e apoio à gestão, mas pouco fazem para ajudar o CEO a resolver as enrascadas do dia a dia dos negócios. Isso gera um efeito em cascata na organização. Uma pressão por resultados a qualquer custo que leva a um jogo tóxico, em que se fala uma coisa e se faz outra.

Outro ponto é o excessivo turn over de executivos. Na mesma onda do imediatismo, a alta rotatividade faz com que esses profissionais construam agendas pessoais prioritárias em relação à empresa. Sabem que irão ser demitidos na primeira leva de reestruturação ou de não atingimento de metas. Com isso, tomam decisões de curto prazo e comprometem a saúde da empresa. Essa turma de executivos de passagem também aumentam os jogos psicológicos e os discursos que não correspondem às ações. Mentiras inteligentes a serviço da estratégia pessoal.

Sempre defendi a importância do marketing pessoal nas empresas. Entendo e refleti sobre isso em mais de um artigo escrito para esse jornal. Porém, percebo que a arte da sedução tem passado do limite nas organizações. Equilibrar a entrega de resultados com uma boa apresentação pessoal faz parte do desenvolvimento de uma carreira. Somos seres políticos e decidimos através das relações e da imagem que percebemos.

Porém observo, ano após ano, executivos que trabalham apenas a imagem. Constroem muito pouco e deixam um rastro de angústia por onde passam. Hábeis na comunicação, agem quase como psicopatas corporativos capazes de retirar o entusiasmo do mais dedicado profissional. Esse grupo tem ganhado força nesse ambiente.

Outro elemento que amplia essa lógica perversa são as bonificações executivas focadas em curto prazo. A estratégia corporativa de remunerar de acordo com os resultados é uma prática inquestionável. A ideia de valorizar o mérito de quem produz mais está na essência do liberalismo e é um fator positivo para os negócios.

O efeito colateral dessas medidas, porém, foi construir indicadores focados essencialmente nos resultados de curto prazo. Novamente, os executivos foram rápidos na leitura. Num cenário de instabilidade objetivam fazer seu bônus a qualquer custo. Os danos ficam evidentes. A crise de 2008 deflagrada em Wall Street, com o ápice na ruína do Banco Lehman Brothers, foi um dos episódios em que essa política teve sua expressão máxima.

Todos focados no seu bolso e o Sistema indo para o colapso. Os fenômenos de aumento de competitividade das empresas e redução de estruturas também acirraram o clima nas organizações. Muitas pessoas, poucas posições e ascensão mais difícil. A reorganização das empresas para competir também é um fator de estresse organizacional. A falta de espaço e perspectivas é um combustível para as mentiras e armações do modelo salve-se quem puder. O regime de escassez aumenta o drama.

Essa dinâmica nociva e longe do ideal parece não ter solução rápida. Observo um novo grupo de executivos chegando ao poder. Mais transparentes e com intenções genuínas de colaboração e construção coletiva, talvez consigam reverter esse quadro dramático que vivemos nas empresas. Carregados de uma ingenuidade saudável e novas ambições, esses jovens levam certa esperança para construção de um novo jeito de produzir. A economia digital parece nos dar a oportunidade de pensar um novo modelo de ecossistema de empresas. Menos corporações, mais integração e ambientes saudáveis.

Cresci com a ideia de que o petróleo terminaria nos anos 2000. Nossa missão nas décadas de 1980 e 1990 seria construir um mundo não dependente do terrível óleo. Ilusão. O petróleo não terminou como boa parte das previsões alarmistas. O modelo de corporações ganhou força.

Teremos que fazer uma reflexão sincera sobre o que desejamos nesse mundo corporativo. Porque somos parte ativa nele. Questionamos o Sistema, mas pouco fazemos para mudar. Reproduzimos frases de efeito nas redes sociais e quando temos o poder seguimos a velha cartilha. Somos agentes de um Sistema de trabalho que parece estar rumando para suas últimas aparições. Produzindo pouca felicidade e resultados cada vez mais difíceis. Parece que chegou a hora de fazermos, de fato, algo diferente.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Matéria com entrevista de Rafael Souto publicada na edição de junho da Revista Melhor Gestão de Pessoas:

Enquanto algumas empresas demitem, outras buscam reaproveitar os talentos descartados

Por Gumae Carvalho

Uma relação desigual. O atual cenário econômico brasileiro tem aumentado o número de profissionais em busca de uma nova oportunidade de trabalho, em um mercado com uma demanda menor em muitos setores. Divulgado em abril pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o índice de desemprego revela que 10,2% dos trabalhadores estão fora do mercado (ou 10,4 milhões de brasileiros), refletindo o desequilíbrio entre a (grande) oferta e a demanda (pouca) de mão de obra. Setores como a construção civil, por exemplo, amargam números de retração econômica e aumento de demissões. No entanto, há setores nos quais a crise passa ao largo e, ao contrário dos demais, estão em busca de talentos.

Um deles, segundo o diretor da Korn Ferry Futurestep, Gustavo Parise, é o do agronegócio. “Além disso, há um bom número de contratações em curso que não estão atreladas a um bom momento de determinado setor, mas a certos movimentos como a consolidação ou a profissionalização de setores como saúde e varejo, para citar alguns”, diz Parise ao se referir a algumas posições que vêm se mantendo em alta nas contratações.

Na lista de setores e áreas aquecidas, Rafael Souto, CEO da Produtive, acrescenta, além das organizações do agronegócio, as indústrias exportadoras e as empresas de médio porte. Estas estão aproveitando o cenário de crise para melhorar o grupo de gestão, uma vez que existem muitas pessoas qualificadas disponíveis, explica, alinhando-se com a observação de Parise.

O CEO da Produtive conta, ainda, que tanto as empresas que se baseiam em exportação quanto as médias que estão aproveitando o cenário de crise para contratar pessoas qualificadas não estão abrindo vagas novas: estão realizando substituições para melhorar o resultado e conseguir navegar melhor em períodos de turbulência.

Mas não há como negar que o mercado todo encolheu, como reforça José Augusto Minarelli, diretor-presidente da Lens & Minarelli. E, com isso, quase todos os setores da economia têm freado suas atividades, particularmente o industrial. Entretanto, Minarelli também reforça que, em termos de atividade ocupacional, algumas áreas estão em busca de pessoas. “Finanças, marketing/vendas, compliance, tecnologia, riscos e inovação têm apresentado maior demanda. Na crise, é preciso vender, cuidar bem do dinheiro, utilizar mais tecnologia para suprir a falta de recursos, aumentar a produtividade, descobrir novos produtos ou serviços e cultivar relacionamentos internos e externos, afinal tudo depende de pessoas”, observa Minarelli.

BOLHA SALARIAL

De forma geral, nas novas contratações vem sendo percebida uma redução na remuneração e no pacote de benefícios oferecidos. Souto estima que a média de redução salarial esteja por volta de 20% – algo, para ele, necessário. “Havia uma bolha salarial em curso. Os salários do Brasil estavam irreais. As empresas estavam pressionadas e comprimindo as margens”, lembra. “É preciso considerar a pressão anual das companhias em relação ao dissídio para aumentar salários, sendo que elas não são conseguem repassar isso para o preço dos produtos; por consequência, as margens caíram muito. O Brasil ficou muito caro antes de ficar rico”, diz.

A questão de redução salarial tem outro enfoque para Minarelli. Ele explica que boa parte das contratações de executivos, hoje, ocorre por substituição de profissionais por outros de melhor perfil, atitude ou performance. “Nesse caso, a questão salarial não é o motivo da contratação e nem sempre ocorre redução de salários, até porque, pelo motivo mencionado, as pessoas contratadas para substituir outras estão trabalhando, e para deixarem seus empregos elas precisam receber uma proposta atraente. Em alguns casos, há até alguma melhora [na remuneração]”, explica.

[…]

TALENTOS INTERNOS

Para tentar passar pelos momentos turbulentos, muitas empresas, em vez de tentar buscar alguém no mercado, acabam apostando nos talentos internos, dando-lhes responsabilidades interinas de liderança. “Tal iniciativa dá chance ao profissional de desenvolver suas habilidades e flexibilidade para a empresa avaliar o desempenho do colaborador atuando na função”, diz Parise. Ou, então, tais companhias vão ao mercado em busca de interim managers.

A ideia de buscar um profissional para uma atividade específica, por um período de tempo delimitado (como, por exemplo, para levar adiante um projeto), tem estado presente nas discussões de muitas empresas. Conhecidos como interim managers ou gerentes temporários, esses profissionais representam uma alternativa bem-vinda, na opinião de Souto. A questão, diz o CEO da Produtive, é que ainda existem restrições trabalhistas para contratar esse tipo de profissional: “As empresas maiores, principalmente, têm receio devido aos impactos trabalhistas. Ou seja, existe potencial, mas ainda há muitas dúvidas nas questões trabalhistas”, avalia.

[…]

NOVAS FORMAS DE TRABALHO

E qual o impacto da crise nas empresas que lidam com recolocação profissional? Estariam elas “vendendo lenços”? Por ser uma empresa de transição de carreira, no atual cenário, os negócios da Produtive aumentaram – o volume de pessoas que entraram em contato em busca de uma nova oportunidade profissional cresceu 20%, segundo Souto. “A estratégia que temos utilizado para conseguir recolocar pessoas é pensar diferente, buscado empresas menores, pensando outras estratégias e setores econômicos que possam estar contratando para conseguir recolocá-las”, diz.

Parise, da Korn Ferry Futurestep, acredita que o momento é capaz de oferecer oportunidades de diferenciação frente aos competidores. Para tanto, estar junto aos clientes é fundamental: “Deve-se estar muito perto deles, reforçando a qualidade do serviço, não apenas de atendimento, mas também na geração de valor para os negócios por meio de soluções que ajudem a atingir suas estratégias”, explica o executivo, que estima uma média de crescimento de 30% no número de profissionais que procuraram a sua empresa em busca de uma nova oportunidade nos últimos meses.

Matéria veiculada no Caderno Empregos & Carreiras do Estadão deste domingo, 19, com entrevista de Rafael Souto. A reportagem conta ainda com participação de Leandro Pleszezak Barbosa, assessorado da Produtive:

Habilidades interpessoais, claro, são relevantes para o mercado de trabalho. Resiliência, colaboração e comunicação são algumas dessas soft skills requisitadas para profissionais de diferentes cargos e setores. No entanto, neste mundo online, competências mais tecnológicas e digitais, como experimentação, análise, interpretação de dados e pensamento criativo ganham importância e se destacam na trajetória profissional.

A empresa de consultoria de gestão, tecnologia da informação e outsourcing Accenture realiza anualmente um estudo para apresentar as tendências de tecnologia nos próximos ano, incluindo competências profissionais necessárias para trabalhar com elas.

Para o diretor executivo de estratégia de tecnologia da Accenture, Paulo Ossamu, é necessário entender qual o impacto dessas novas tecnologias e o quanto as pessoas estão preparadas para encará-las.

Dentre as tendências destacadas no estudo, ele evidencia a automação inteligente, que, diz ele, trata-se de potencializar a capacidade humana de usar novas tecnologias. “Com tanta informação é preciso ter máquinas inteligentes para fazer a análise”, afirma.

Competência digital. Assim, dados da última pesquisa The Future of Cognitive Computing, feita com 1.770 gerentes de 42 países, sendo 159 do Brasil, mostram que para 42% dos entrevistados as competência digitais e tecnológicas são consideradas muito importantes para o sucesso da carreira nos próximos cinco anos, além de habilidades como pensamento criativo e experimentação (33%), análise de dados e interpretação (31%) e desenvolvimento de estratégia (21%).

Para Ossamu, o resultado mostra que cada vez mais o profissional deverá ser dinâmico e aberto ao uso da tecnologia.

“Nos últimos anos, o mercado deu muita importância às habilidades interpessoais e pouco para as técnicas. Agora, busca profissionais com competências mais ligadas à tecnologia, mas também pessoas que estejam preparadas para a mudança e para adquirir softs skills.”

Para ele, o desafio das empresas é gerenciar esses dois mundos. “Não vai deixar de existir o perfil atual e nem vai ser tão revolucionário o novo, mas eles terão de coexistir e conviver.”

Engenheiro aeronáutico, Leandro Pleszezak Barbosa, de 36 anos, sempre trabalhou em companhias aéreas e em setores de serviços e operações. Liderando equipes, suas competências comportamentais sempre foram valorizadas, embora tivesse a técnica sempre ao seu lado, pela formação e área de atuação.

“Em minha carreira, a inovação tecnológica, análise e interpretação de dados sempre foram importantes.” Ele conta que, nos últimos quatro anos, quando passou a assumir funções mais seniores, começou a mesclar as habilidades interpessoais e as tecnológicas.

Hoje, ele participa de um projeto da startup 3DUX, especializada na impressão para fins médicos. Segundo Barbosa, durante o desenvolvimento do protótipo é preciso conhecer toda a tecnologia envolvida e ter pensamento criativo, experimentação, mas, também, é necessário conhecer as necessidades e dificuldades das pessoas. Para isso, ter habilidades de relacionamento é fundamental.

“Mesclar as competências me ajudou bastante na minha carreira. Provavelmente, minha trajetória não se desenvolveria se eu não tivesse uma competência ou outra.”

Para ele, o diferencial de carreira e exigência do mercado será de profissionais com competências técnicas, digitais e com habilidades de relacionamento interpessoal. “Não vejo o futuro sem as duas juntas”, diz.

De acordo com a master coach Liamar Fernandes, os dois tipos de competências se complementam. E, apesar de cada vez mais a tecnologia proporcionar agilidade e tempo real aos processos, é preciso ter pessoas para interpretá-los.

Executivo busca ação equilibrada

Equilibrar as competências é um dos desafios do gerente de estratégia de tecnologia da Accenture, Douglas Silva, de 36 anos. Ele é formado em engenharia de computação com mestrado em administração e inovação pela Universidade Stanford, Califórnia, nos Estados Unidos.

“Minha formação é técnica, mas ao assumir um cargo de liderança, percebi a importância de entender de gestão de pessoas e o mestrado ajudou.” Silva conta que passou a entender que conceitos como inovação, criatividade e experimentação são fundamentais no dia a dia do líder e da equipe.

Contudo, acredita que competências técnicas e interpessoais, como motivação e colaboração, devem ter o mesmo peso na carreira. “É importante saber se comunicar e motivar as pessoas para os desafios diários que exigem ideias criativas e inovadoras”, diz Silva.

Como lembra a master coach Liamar Fernandes, formada pela Sociedade Brasileira de Coaching, as habilidades técnicas não devem substituir as interpessoais. “É necessário ter conhecimento tecnológico, mas sempre precisaremos trocar informações, fazer networking e se relacionar. Há alguns anos ninguém se importava com conhecimento técnico, mas o formato de trabalho mudou e hoje essas competências são fundamentais assim como as soft skills”, diz.

“As relações são feitas com pessoas, por isso, as habilidades interpessoais devem caminhar lado a lado com as inovação e a criatividade.”

‘Trabalhador deve rever posicionamento de carreira’

“Acredito que, em breve, as competências técnicas serão tão importantes quanto as relacionais. A interpretação de dados, por exemplo, já faz parte de departamentos de recursos humanos. As áreas (de diferentes setores e empresas) caminham para que essas habilidades sejam cada vez mais necessárias. É uma mudança importante”, afirma o CEO da empresa focada em gestão de carreiras Produtive, Rafael Souto.

Ele observa que o mercado tem adicionado pedidos de competências tecnológicas em carreiras mais tradicionais, como as ligadas a recursos humanos. Segundo Souto, em 2015, 45% da empresas pediam profissionais com habilidades técnicas, contra 20% delas em 2014.

Avaliando essa transformação, o executivo considera que o profissional deve fazer uma revisão de posicionamento de carreira. “O mundo digital já está no dia a dia. Se o profissional não atua em uma empresa de tecnologia ou em áreas que exijam competências mais tecnológicas, outras áreas das companhias, no entanto, já estão buscando pessoas com esse perfil. É preciso tomar iniciativa e buscar conhecimento.”

Gap. De acordo com Souto, o gap de oportunidade do momento está nas questões tecnológicas, que, em muitos casos, se torna um diferencial competitivo na trajetória. Nas habilidades interpessoais, ele destaca a adaptabilidade, que está conectada à tecnológica. “É a capacidade de exploração do novo. O profissional do futuro tem de ter adaptabilidade e capacidade de investigar, ler o cenário, analisar as alternativas e se mover buscando alternativas.”

Para o executivo, com o passar dos anos, as competências técnicas e digitais ganharão força e as habilidades interpessoais vão se transformando. Por ora, acredita, habilidades ligadas a tecnologia são novas e diferenciais na carreira.

“Elas estão ganhando espaço, mas ainda são diferenciais. As interpessoais não mudam com o tempo, pois as empresas continuam precisando de profissionais com habilidades sociais e de comportamento.”

Atemporal. Na opinião de Souto, as habilidades comportamentais são atemporais, mesmo com todo o avanço e necessidade de competências técnicas e digitais, o mercado sempre precisará de profissionais com perfis diferentes, e afirma: “As habilidades são complementares, elas não competem”.

O CEO reforça que muitas empresas e segmentos pedem profissionais mais ligados à tecnologia, que entendam o novo mercado, a inovação, o digital e que tenham pensamento mais criativo.

Matéria com entrevista de Deise Gomes, Gerente de Mercado da Produtive, publicada no Portal Vivo Seu Dinheiro:

Em pleno ano de 2016, a diferença salarial entre gêneros ainda é uma realidade no mercado de trabalho e não só no Brasil – ocorre no mundo todo. Recentemente, uma iniciativa da MTV norte-americana chamou a atenção das mulheres trabalhadoras.

Após a constatação, por meio de pesquisa, de que as mulheres ganham 79% do que um homem recebe para desempenhar a mesma função, a agência de publicidade que atende a emissora criou o 79% Work Clock.

Trata-se de um despertador que toca no horário em que a funcionária cumpre 79% do seu trabalho, indicando que é hora de encerrar as atividades.

Enquanto nos Estados Unidos a diferença é de 21%, no Brasil, a situação é ainda pior: o salário feminino fica, em média, 30% menor que o masculino, conforme pesquisa realizada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento.

“Ainda existe uma diferença salarial entre homens e mulheres”, confirma Deise Gomes, gerente de Mercado da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado. “Embora possamos acreditar que esse é um assunto vencido, na verdade há disparidade de salários entre os gêneros”, lamenta ela.

O que explica a diferença salarial entre gêneros

A situação se dá, conforme a executiva, devido a algumas prerrogativas históricas e culturais de, por exemplo, acreditar que competitividade é um traço masculino e não feminino. Ou ainda que mulheres não estão totalmente focadas no trabalho, uma vez que precisam equilibrar o papel familiar. “Trata-se de uma realidade que vem diminuindo nos últimos anos, mas que sem dúvida ainda é recorrente”, opina.

Para a especialista, a iniciativa da MTV norte-americana é uma metáfora que pretende alertar as empresas que, se as mulheres ganham menos, deveriam trabalhar menos.

“Honestamente, não acredito que nossos empresários estejam esclarecidos ao ponto de avaliar uma proposta assim. Espera-se, na verdade, que a mulher trabalhe o mesmo por menos”, revela. “Temos que avançar muito em termos de cultura e políticas públicas para sanar o problema”, completa.

A especialista lembra ainda que a Constituição brasileira proíbe discriminação e diferença salarial entre gêneros. “Entretanto, o governo precisa investir em políticas públicas para incentivar as mulheres no mercado de trabalho e, efetivamente, minimizar a disparidade”.

Como minimizar as diferenças

Embora seja um assunto extremamente delicado, que depende de uma série de fatores – incluindo a cultura de cada empresa -, Deise sustenta que ter objetivos profissionais claros e transparência ao comunicá-los para a empresa são ações que tendem a minimizar esse tipo de situação.

“Imagino que, a longo prazo, expandir o conceito de ter mulheres em carreiras que ainda hoje são vistas como mais masculinas – como engenharia, tecnologia, dentre outras – é uma tendência”, pontua. “A mulher também precisa se apoderar de seus desejos profissionais e entender que é possível obter sucesso em carreiras vistas como mais masculinas”, finaliza.

Matéria veiculada na edição de junho/julho da Você RH com participação de Rafael Souto:

Profissionais cada vez mais jovens ingressam na área de Recursos Humanos. Mas a falta de experiência pode afetar as boas práticas de gestão de pessoas e o negócio das companhias

LUCIANA LIMA

Há algum tempo, a pouca idade deixou de ser um impeditivo para um profissional assumir cargos de gerência, diretoria e até presidência. Segundo uma pesquisa da consultoria Hay Group, de 2014, feita com 105 empresas com faturamento acima de 50 milhões de reais, um em cada dez CEOs tinha menos de 40 anos de vida.

Mas, se antes a procura pelos mais jovens se dava porque faltava gente para preencher as vagas em aberto, com a crise e a necessidade de reduzir custos, o motivo se tornou outro: os salários mais baixos. Um exemplo disso é que na contramão do crescente desemprego entre os profissionais com carteira assinada, de acordo com a Catho, as oportunidades para os estagiários aumentaram em 36%, em 2015.

O fenômeno na juniorização da mão de obra, já vivida por outras áreas, também chegou ao departamento de recursos humanos. Em 2015, das companhias listadas entre as 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (pesquisa que é realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A, em parceria com a Fundação Instituto de Administração), apenas 23% do time de RH tinha mais de 40 anos. “A tecnologia fez com que alguns processos demandassem profissionais mais executores. Aliado a isso, veio a necessidade de enxugar orçamentos. Diminuíram-se os cargos seniores e aumentaram os analistas”, diz José Augusto Minarelli, presidente da consultoria de gestão Lens & Minarelli.

Um dos riscos é de a área de recursos humanos perder o status estratégico que levou anos para construir – e voltar a ser cada vez mais operacional.

DESPREPARO GERA DESAMPARO

A juniorização da mão de obra acontece de forma mais acelerada em alguns negócios, como os de tecnologia e negócios. “Em setores mais ágeis isso já acontecia, porque essas empresas tinham uma cultura de mais rapidez e menos profundidade. Entretanto, a crise vem fazendo com que ramos mais tradicionais, como a indústria, também passem por isso”, afirma Vicky Bloch, coach e consultora empresarial. O varejo é um dos segmentos que passavam por uma mudança de perfil dos funcionários e que teve de acelerar a troca por conta da crise, que reduziu o consumo dos brasileiros.

Carolina Bussadori, de 35 anos, assumiu a gerência de RH das 182 lojas de roupas da TNG em outubro do ano passado. Não só ela mas todo o time é jovem, sendo que a profissional mais velha tem apenas 26 anos de idade. A juventude, embora ajude o negócio, traz as suas dificuldades. “Às vezes é preciso agir como mãe, estabelecer regras e colocar prazos. Explicar o porquê e dar feedback também é fundamental”, diz Carolina. Além da maior demanda da sua equipe, a executiva sente na pele o peso dos anos de vida a menos. “Lidar direto com o CEO possibilita uma redução dos processos burocráticos, mas muitas vezes faz com que eu me sinta solitária na hora de tomar decisões”, afirma.

A sensação de abandono é comum a outros profissionais com menos experiência. “Os executivos jovens ficam perdidos, sem amparo. Muitas vezes, perdem as perspectivas profissionais e só encontram as respostas para os seus dilemas em serviços fora da empresa, como consultorias de carreira”, diz Simone Madrid, presidente da People Executive, empresa de busca de executivos.

INEXPERIÊNCIA OU IMATURIDADE?

Além da falta de bagagem profissional, há quem defenda que os jovens de atualmente são ainda mais imaturos do que os do passado. Alguns psicólogos americanos afirmam que a adolescência hoje em dia vai até os 25 anos – e não mais até os 18. Isso porque a neurociência tem defendido a ideia de que a maturidade emocional só atinge seu máximo depois que o córtex pré-frontal esteja totalmente desenvolvido. Assim, não é exagero afirmar que as organizações estão, literalmente, contratando adolescentes. “Falta-lhes maturidade comportamental para olhar o negócio como um todo. Eles são mais ansiosos, ouvem menos e às vezes ficam presos apagando incêndios, sem construir estratégias de longo prazo”, diz Simone.

Minarelli, que sente essas deficiências toda vez que precisa negociar com uma empresa, sabe que não se pode culpar os jovens, uma vez que “realizações e repertório são fruto de um processo natural que requer experiência”, algo que só adquirimos ao longo da vida. O problema é que encher a área de recursos humanos com profissionais inexperientes representa um risco não só para o próprio RH como também para o negócio. “As organizações podem se deparar com atrasos e trabalhos superficiais, entre outras falhas”, afirma Minarelli.

Foi o que aconteceu na distribuidora de combustível Alesat. Lá, o quadro de funcionários total tem um percentual significativo de jovens, com 73% sendo pessoas com menos de 30 anos. Na área de RH esse número salta para 88%. Dos 65 profissionais que trabalham no departamento, 54 deles não chegaram a três décadas de vida. A pouca idade logo teve reflexos. Os jovens se mostravam superconectados, e o que poderia ser um benefício se tornou algo prejudicial. Segundo Vladimir Barros, gerente de recursos humanos da empresa, eles atrasavam as tarefas e tinham dificuldade para se concentrar nas atividades do trabalho. “O gestor teve que assumir um papel mais próximo e orientar o jovem a usar menos as redes sociais, por exemplo”, diz Barros.

Os jovens da Alesat também não aceitavam os retornos negativos, se mostravam insatisfeitos nas avaliações de performance e contrariados com as orientações para mudar comportamentos. “Fizemos diversos treinamentos com os gestores e os trainees para melhorar a forma como davam e recebiam feedback”, afirma Barros. A solução acabou ajudando em outro ponto: a rotatividade dos jovens. De três anos para cá, a retenção dos funcionários que ingressam pelo programa de trainee chegou a quase 100%.

TALENTOS PERDIDOS

Outro risco de ter uma equipe com poucas rugas é o de perder bons e talentosos profissionais, simplesmente por eles não aguentarem a pressão. Isso acontece especialmente quando são promovidos. “Eles podem ficar taxados de incompetentes, mas na verdade não tiveram tempo de se preparar”, afirma Rafael Souto, da consultoria Produtive.

A insegurança dos mais jovens foi algo com que Julia Fernandes, diretora de recurso humanos do Citibank, teve que lidar. Ao assumir a liderança de gestão de pessoas do banco, em 2014, a executiva trocou metade dos superintendentes de RH, que antes possuíam mais de 40 anos, por profissionais na faixa dos 30 anos. Com o tempo, percebeu que os novatos estavam mais tímidos e que tinham receio de expor a opinião para alguns colegas – que até pouco tempo atrás eram seus chefes. A solução foi apelar para o coaching, realizado pela própria Julia, semanalmente. “Eu quero que eles proponham soluções, assumam responsabilidades. É um risco calculado”, afirma a executiva. Mesmo assim, ela mantém pelo menos um profissional mais experiente como braço direito.

A melhor decisão é manter esse mix de gerações. Assim, o líder de RH irá conseguir o equilíbrio entre a inovação e o entusiasmo dos jovens aliado ao conhecimento e à maturidade dos mais experientes.

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