Times grandes não funcionam no modelo híbrido de trabalho; entenda


O colunista Rafael Souto escreve sobre o tamanho ideal dos times e como engajá-los nesse novo formato de trabalho

O mundo do trabalho assimilou as mudanças decorrentes da pandemia e os modelos híbridos já são majoritários nos escritórios.

Dados mostram sua prevalência nas atividades de capital intelectual. No Brasil, 56% das empresas já operam no modelo híbrido, segundo uma pesquisa feita pelo Google Workspace em parceria com a consultoria IDC Brasil.

Esse caminho determina mudanças significativas na forma de estruturar as equipes.

O norte-americano Jim Citrin é um dos pesquisadores desse novo mundo do trabalho. Um dos pontos que Citrin ressalta para o sucesso da gestão em modelos híbridos é a construção de novos rituais. É preciso organizar momentos de troca, estar mais próximo por meio de interações virtuais e momentos presenciais. Mas, isso só é possível com times menores. O chamado “spam of control”, termo em inglês para determinar tamanho das equipes, precisa ser revisitado.

Jeff Bezos, o emblemático CEO da AMAZON, tem uma definição simples para o número de pessoas de um time que funcione bem. Segundo Bezos, o grupo ideal não pode ser maior do que o número de pessoas capaz de ser alimentado por duas pizzas. Algo como oito a dez pessoas.

Afirma que nesses esquadrões de trabalho conseguimos ter agilidade e performance. Esse conceito já vem sendo discutido há alguns anos desde a concepção das metodologias ágeis. O pai dos métodos ágeis Eric Ries já dizia em seu manifesto sobre agilidade como método de trabalho, que os times precisam ser em número suficiente para garantir trocas, mas não tão grande a ponto de deixar as pessoas distantes.

Os novos modelos exigem um outro tipo de proximidade que não é mais física e sim de conexão.

Desde 2021 estamos vivendo um fenômeno crescente de aumento de pedidos de demissão. Esse turnover em alta é um alerta para as organizações. O principal motivador para esse volume cada vez maior de demissões é a revisão do desenho de vida e as perspectivas de carreira na empresa. Para reduzir a perda de talentos, a gestão precisa compreender os interesses do indivíduo e ajudá-lo na construção da sua trajetória.

Estamos na era da personalização. O gestor que conseguir dialogar mais e apoiar o indivíduo na busca do seu projeto de carreira terá mais chances de engajar o funcionário. Isso só é possível com times menores. No passado em que a trajetória profissional era gerida pelo plano de carreira da empresa, os modelos eram padronizados e discutidos pela área de recursos humanos. O indivíduo esperava que alguém definisse seus passos profissionais. Esse mundo do trabalho acabou. A imprevisibilidade exige conversas frequentes. E isso só é possível com líderes focados e com times pequenos.

A média gestão vem sendo soterrada há alguns anos pelos modelos que aumentaram consideravelmente o número de pessoas nos times para controlar custos e reduzir níveis de liderança. Alguns líderes chegam a ter vinte e até trinta subordinados diretos. Esse sistema já estava em colapso antes da pandemia. E com a chegada do modelo híbrido foi enterrado de vez. Não é possível gerir grupos grandes nesse novo formato.

Se de um lado o líder é pressionado para ter mais espaço na agenda para colocar o tema relacionado às pessoas, do outro sofre pela impossibilidade de dar conta do volume de atividades.

A proximidade que o modelo híbrido exige não será para controlar rotinas operacionais que serão cada vez mais geridas com autonomia, indicadores claros e confiança. Essa conexão necessária será para discutir pontos de desenvolvimento na carreira, alinhar expectativas e dar feedbacks.  O líder precisará se colocar cada vez mais como um conselheiro que apoia o indivíduo na sua trajetória.

Engajar a distancia só será possível personalizando ao máximo a experiência do colaborador.  Proximidade e diálogo são essenciais nessa caminhada.

 

 

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