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A ascensão do ESG eleva a régua de responsabilidade nas organizações

A dimensão social da sigla, que envolve promoção de direitos humanos, inclusão social e equidade, é a mais crítica para os profissionais de RH

Os números envolvidos na sigla ESG mostram a força que a responsabilidade tomou nos investimentos e negócios em todo mundo. Até, 2025 os ativos globais ESG devem ultrapassar US$ 53 trilhões, segundo estudo elaborado pela Bloomberg. De fato, nunca houve tanto interesse em investimento responsável tornando essa agenda uma das tendências de negócios da década.

Manter altos padrões ESG medindo sustentabilidade e impacto ético reduz perfil de risco da empresa.  Particularmente crítica para os profissionais de recursos humanos é a dimensão social da sigla – ligada às questões de responsabilidade social e cidadania corporativa – e que envolve promoção de direitos humanos, inclusão social e equidade no ambiente de trabalho e na sociedade.

O cuidado com a carreira dos indivíduos é parte desta agenda. Acolher, desenvolver e promover um ciclo de saída da organização responsável e humanizado são temas importantes do escopo social do ESG.

Se as rápidas transformações e a imprevisibilidade tornam a promessa de cargos impossível, as lideranças têm o papel de discutir e facilitar a construção de carreira de liderados, estimulando o protagonismo. As organizações precisam abandonar a cultura paternalista e adotar a cultura de diálogo e aconselhamento.

Defendo que a área de recursos humanos da organização seja embaixadora dessa mentalidade. Nesse sentido, os rhs devem transmitir aos líderes a mensagem social do ESG. Cumprir o papel de líder como agente de transformação é uma agenda de desenvolvimento da sociedade, em última instância.

Um conceito intimamente ligado ao protagonismo e responsabilidade é o de accountability. A ideia de que é preciso se responsabilizar, prestar contas consciente do impacto individual no andamento de um projeto. Num futuro com a perspectiva crescente da atenção aos itens na pauta ESG, é de se esperar que a régua de accountability suba nas organizações.

Quanto mais altos os níveis de protagonismo, autonomia e empoderamento nas atividades de uma equipe, maior é a necessidade de accountability nas relações.  Especialista em cultura organizacional, a britânica Carolyn Taylor defende essa ideia e projeta a ascensão desse conceito nas culturas organizacionais, no livro “Accountability no Trabalho: Como Comprometer-se e Cumprir o Prometido e Conseguir que Outros Façam o Mesmo”.

Protagonismo sem accountability é sinônimo de caos, afirma Carolyn. Ela estuda comportamento corporativo há mais de três décadas é também autora de um dos clássicos de liderança, o livro “Walking the Talk – A Cultura Através do Exemplo” e preside a consultoria Walking The Talk, e tem Google, AXA, Vodafone e Sanofi estão entre seus clientes.

O processo, no entanto, não é individual, segundo a especialista. Você não pode ser accountable por si mesmo e, sim, em relação ao outro, a alguém que solicita que você faça algo. Está presente nas relações entre colegas da equipe, clientes e fornecedores, líderes e liderados. A relevância da liderança nessa engrenagem é altíssima. Líderes dão a estrutura por onde serão feitos os pedidos e as entregas, afirma Carolyn.

A crescente implementação de modelos mais flexíveis de trabalho dá ainda mais força a essa ideia de confiança nas relações de trabalho. Mais do que uma ferramenta conceitual de gestão, responsabilidade e protagonismo devem permear toda a cultura organizacional. É esse o caminho para que os modelos de comando e controle saiam definitivamente de cena, ao menos no que diz respeito aos assuntos de carreira e desenvolvimento.

Obediência cega ainda é o desejo de muitos gestores

Escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e pouco efetivos. É sobre este tema que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em novo artigo para a Você RH. 

Todos os negócios estão buscando se inserir na nova economia. Ou, no mínimo, estão procurando entender as profundas mudanças do mundo digital e os desafios de transformações que atingem todos os setores empresariais.

Estamos imersos num mar de discursos sobre inovação, colaboração, diálogos e protagonismo dos indivíduos. Mas isso ainda é uma realidade distante na maioria das empresas.

O sistema de comando e controle ainda domina boa parte das organizações. A liberdade festiva e os escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e poucos efetivos na realidade dos que trabalham nessas companhias. E esse não é um problema apenas nas empresas brasileiras.

A pesquisadora italiana e professora de Harvard, Francesca Gino, fez um estudo global sobre curiosidade. Nele, ela reforça que a curiosidade é o motor do protagonismo, e que, sem ela, não conseguimos inovar, explorar, fazer a gestão na carreira ou promover transformações.

No levantamento de Gino, 92% dos entrevistados concordaram que a curiosidade é essencial para o novo mundo do trabalho. Mas menos de 10% desse grupo consegue praticar a curiosidade no dia a dia.

Outro dado interessante dela é que a imensa maioria dos entrevistados afirma que não sente confiança para serem curiosos, pois tem receios que seus líderes não gostem de questionamentos. Ou seja, eles seguem fazendo o que chamo de “a deprimente necessidade de agradar o chefe”.

O estudo de Francesca Gino é uma potente demonstração de que os gestores ainda querem pessoas submissas e que tenham obediência cega ao que lhes é imposto.

Construir uma cultura de diálogos e abertura ao novo começa pelas pequenas coisas e ainda é um desafio central para a maioria dos líderes. Sem isso, a nova economia é só um discurso atraente. Não passa de uma embalagem moderna com um conteúdo obsoleto.

O desafio de melhorar a marca empresarial para atrair pessoas talentosas começa pela transformação do modelo mental dos líderes.

Já estamos no final da segunda década deste milênio e muitos gestores parecem estar fixados em algum lugar do século passado. Gerenciar pelo controle, medo e obediência faz parte de um sistema arcaico e que não condiz com a nova dinâmica de trabalho.