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Alto desempenho: o lado ruim dos grupos de elite nas empresas

Muitas empresas cujos programas de talentos fracassaram em retenção já repensaram o modelo

Identificar, atrair e reter talentos é um dos principais desafios na área de gestão de pessoas. Uma das práticas discutidas entre os profissionais de recursos humanos é se a categorização de um grupo de um grupo de elite nas organizações faz sentido, já que esses profissionais elevam a régua da produtividade com sua alta performance.

É inegável que o rendimento dos grandes talentos sustenta e acelera o sucesso das empresas, daí a justificativa para segregar esses profissionais e oferecer benefícios que aumentem seu engajamento e interesse em continuar na organização.

As demandas para tal oferta vêm de muitos lugares. Das falas do CEO, interessado em concentrar esforços em pessoas de alta performance, à necessidade de encontrar sucessores para a liderança. A proliferação de programas para talentos com investimentos milionários e ótima remuneração é uma das dimensões da aplicação dessa visão nas organizações, assim como o investimento em programas de recrutamento sofisticados e hackathons atrativos.

Todas essas ações visam acelerar a carreira e promover um salto no rendimento desse grupo especial. Mas toda segregação deixa marcas. E o possível efeito negativo a que me refiro, muitas vezes, custa caro às organizações: a vaidade.

O título de funcionário especial com alto desempenho pode comprometer o comportamento de um talento imaturo. Quando o autoconceito, isto é, o conceito que formamos a nosso respeito — por meio da autoexploração, exploração do contexto e dos feedbacks recebidos —, esbarra no narcisismo, os conflitos são inúmeros. A dificuldade de relacionamento é uma característica quase sempre presente nas pessoas que se acham acima do bem e do mal e um entrave ao clima organizacional.

Muitas vezes, o autoconceito começa a ser distorcido com a ajuda das famílias e escolas que perdem a mão no excesso de reconhecimento. Sem autocrítica, o jovem se considera brilhante antes mesmo de o ser na prática.

Esse comportamento motivou o psicólogo W. Keith Campbell a estudar o que chamou de Epidemia Narcisista, em indivíduos cuja baixa tolerância à frustração é significativa. Fechadas em sua autoimagem, as pessoas se sentem intocáveis e tendem a não assumir erros, culpando sempre o outro que é incapaz de perceber a sua genialidade.

Se ela não cria, a filosofia segregacionista de trabalho nas organizações só piora esse traço. Daí a importância de se falar sobre educação para a carreira. Por meio desse movimento é que podemos mitigar esse comportamento nocivo.

Por mais que as habilidades comportamentais dos talentos sejam investigadas durante programas de recrutamento, é necessário acompanhar a carreira para que ela acelere embasada tanto do ponto de vista das hard skills como também das soft skills.

O quanto a organização pode preparar a sua estrutura para ajudar no amadurecimento dos seus talentos? A resposta está em diálogo e programas de aprendizagem para a carreira. Dessa forma, esses esses profissionais vão conseguir construir relacionamentos mais duradouros e frutíferos nas organizações. Fazer alianças, aliás, é uma habilidade destacada na formação de um pool sucessório, assim sucessório, assim como a adaptabilidade, a habilidade que nos ajuda a colocar em prática o protagonismo de carreira.

A presunção corrói reputações e carreiras promissoras. Questões como colaboração e humildade devem estar na pauta de desenvolvimento, assim como os riscos de atitudes arrogantes e autocráticas. Caso contrário, as chances de enfrentar esse efeito colateral são enormes. Muitas empresas cujos programas de talentos fracassaram em retenção já repensaram modelos para evitar casos de profissionais de alto desempenho demitidos por dificuldade de relacionamento.

A sustentabilidade do crescimento rápido de uma empresa certamente exige uma formação ágil de profissionais. Por isso, o mais atento olhar de negócios se volta para o desenvolvimento de pessoas capazes de dar continuidade à trajetória de sucesso e de sucessão na organização.

 

 

 

 

 

Profissionais repensam o sentido do trabalho e buscam flexibilidade

A rotina de dedicação exaustiva à empresa deu lugar à busca por mais flexibilidade, desenvolvimento e propósito. Saiba como atender a esses anseios.

Por muitos anos, o trabalho foi visto como parte central e mais importante da vida. Horas ininterruptas de dedicação eram glamourizadas; e mantras corporativos do tipo “trabalhe enquanto eles dormem”, vistos como a fórmula para ter sucesso. Com a chegada das novas gerações e o advento da tecnologia, esse cenário começou a ganhar novos contornos e a alterar práticas de gestão de pessoas até das empresas mais tradicionais. Com a pandemia de covid-19, essa mudança se intensificou. Apesar de a emergência sanitária ter provocado uma grande crise econômica e insegurança sobre o futuro, deu aos profissionais a oportunidade de refletir mais sobre seus objetivos de vida e o lugar que o trabalho ocupa em sua jornada. Existe um movimento de pessoas — e companhias — que estão desacelerando, procurando um estilo de vida mais simples, com mais qualidade e equilíbrio.

Na prática, há uma mudança de valores em curso, na qual a maioria das pessoas não quer mais viver apenas para trabalhar e crescer na hierarquia tradicional com o único objetivo de ganhar cada vez mais. A busca, atualmente, está focada em flexibilidade, desenvolvimento e propósito. “Antes, a identidade de alguém era o sobrenome da empresa. Hoje, o trabalho perdeu essa centralidade e as pessoas querem mais do que isso; querem viver outras experiências”, diz Anderson Sant’Anna, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Não à toa, uma pesquisa da Gartner mostra que 91% dos líderes de recursos humanos estão preocupados com o turnover de funcionários num futuro bem próximo. Outro estudo da consultoria aponta que apenas 23% dos gestores de recursos humanos acreditam que a maioria dos funcionários continuará trabalhando em sua organização no curto prazo, e só 31% acham que seus atuais funcionários estão satisfeitos com a proposta de valor oferecida pela empresa, o Employee Value Proposition (EVP). Segundo o levantamento, 65% dos candidatos já interromperam um processo de contratação por causa de um EVP pouco atraente, e 85% deles ressaltam que é importante a companhia observar a pessoa por trás do empregado.

Essa mudança na forma de ver o trabalho está muito ligada aos reflexos que a pandemia vem deixando. “Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos, em que movimentos em escala determinam novas tendências”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Por isso, com a retomada gradual das atividades presenciais, ouvimos tanto falar sobre “a grande renúncia”, fenômeno descrito em 2002 pelo pesquisador americano Anthony Klotz. Em abril de 2021, o Bureau of Labor Statistics (“Escritório de Estatísticas de Trabalho”) contabilizou 4 milhões de americanos que haviam deixado o emprego voluntariamente, por exemplo. No acumulado até outubro, esse número subiu para 20 milhões. Os índices de turnover no Brasil também estão mais altos e, em alguns setores, já se observa um apagão de talentos. “Além da reavaliação e da rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental”, diz Rafael.

Novas demandas exigem novos modelos
Segundo Vitorio Bretas, diretor de pesquisa e assessoria da Gartner, isso se deve à mudança da lógica do trabalho. Antes, o objetivo tradicional do EVP era apenas o profissional e o que oferecer para uma boa experiência. “Agora o foco deve ser outro. A grande mudança é que os funcionários não são apenas trabalhadores, e sim pessoas com interesses além do trabalho e que fazem parte de famílias e comunidades. Precisamos falar em harmonia e integração do trabalho com a vida pessoal e em como a proposta da empresa apoia isso”, afirma. Isso quer dizer focar não apenas os benefícios, como salário atrativo ou um escritório multicolorido, e sim os sentimentos que a empresa quer proporcionar às pessoas. “Trata-se de um EVP mais humano e com o indivíduo no centro da estratégia”, diz Vitorio. Segundo a neurocientista Ana Carolina Souza, sócia da Nêmesis, empresa de educação corporativa na área de neurociência organizacional, as companhias — e parte das pessoas — tinham um desenho muito racional do trabalho, com um ambiente mais pragmático e de entrega. As questões emocionais não eram bem vistas. “As necessidades mudaram e já não é possível separar os dois mundos: trabalho e sentimentos. As companhias e os líderes de RH precisam colocar o comportamento humano na mesa e conectá-lo às ações”, diz. Ela explica que, atualmente, a retenção passa por três pilares: propósito claro e genuíno, possibilidade de desenvolvimento e de gerir a própria carreira, e autonomia e flexibilidade de onde e como trabalhar.

Este trecho faz parte da reportagem de capa da edição 80 (junho/julho) de VOCÊ RH. Versão completa aqui para assinantes:

https://vocerh.abril.com.br/politicasepraticas/profissionais-repensam-o-sentido-do-trabalho-e-buscam-flexibilidade/

Por que o modelo de sucessão nas empresas está ultrapassado

Como construir um novo modelo de sucessão

A sucessão é um desafio corporativo complexo. Inclui questões de sustentação de negócios, mexe com vaidades, aspirações, poder e o futuro dos profissionais.

A necessidade de preparar pessoas para os crescentes desafios organizacionais atormenta líderes e acionistas de organizações de todos os portes e segmentos.

Num recente e profundo estudo publicado na revista Harvard Business Review, os pesquisadores  Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, e Carrie Green mostraram os custos de uma sucessão mal planejada no topo da organização. Apontam os ganhos quando o processo é bem feito, citando a valorização estrondosa da Microsoft com a entrada de Satya Nadella. Também citam os equívocos de outros movimentos na alta gestão e o impacto bilionário dos erros.

É evidente que a transição do CEO é um processo de alto impacto.

Mas, a sucessão mal planejada é drama que afeta a organização em todos os níveis.

Em empresas de rápida ascensão, a formação de profissionais é crucial para garantir que os projetos tenham sequência e que as promessas de crescimento sejam cumpridas. Uma boa tese de negócios não se sustenta sem o desenvolvimento de pessoas.

Já em negócios maduros, a continuidade da organização depende também de um processo sucessório bem desenhado. No entanto, a transformação dos negócios e a imprevisibilidade das estruturas trazem novos desafios para o processo de sucessão.

O modelo antigo que perdurou durante muitos anos era baseado em sucessão por cadeira. Ou seja, um líder aponta os sucessores e trabalha o desenvolvimento deles. A organização usa métricas de avaliação de performance e potencial. E por fim, ocorre uma validação num comitê que se desdobra num plano de ação descrevendo o que o indivíduo deve desenvolver e em quanto tempo a pessoa estaria preparada.

Esse modelo de sucessão linear reflete um período em que a carreira funcionava através de um plano previsível. O desenvolvimento era focado numa área. Ele é fruto dos antigos sistemas de plano de carreira da empresa, no qual uma organização desenha um sequenciamento previsível.

As transformações do mundo do trabalho exigem um novo jeito de encarar a sucessão. Vou destacar duas transformações essenciais. A primeira é organizar a sucessão com o contexto de “pool sucessório” ou alvo móvel. Essa ideia substitui o modelo antigo de sucessão por cadeira. E a segunda mudança é conectar interesses de carreira das pessoas com o plano sucessório.

Desde os anos de 1990, os sistemas de plano de carreira e sucessão linear vêm se mostrando incompatíveis com a realidade dos negócios. Do ponto de vista da organização, a necessidade de revisar as estruturas com mais velocidade e ter opções para acelerar suas demandas mostra que um mapa de sucessão engessado e focado num silo não faz mais sentido. Do ponto de vista do indivíduo, cada vez mais se observa a necessidade de estimular o protagonismo e a livre movimentação na empresa. Cada pessoa é responsável por sua trajetória e irá construindo sua carreira de acordo com seus interesses e as oportunidades que surgem. É contraditório, portanto, falar de sucessão com base num cargo.

O próprio conceito de carreira mudou. No passado era definida como um conjunto de cargos. Hoje falamos que a carreira é um conjunto de experiências significativa ao longo da jornada.

Portanto, fazer um projeto de carreira e um mapa de sucessão baseado num cargo é coisa do passado.

Os mapas de sucessão precisam refletir as múltiplas possibilidades de carreira.

Nessa linha, é mais adequado falar em “pool sucessório”, ou seja, um conjunto de opções de movimento. Menos focado em cargo e, sim, em alvos móveis.

A outra mudança relevante, a de conectar os planos de sucessão aos interesses de carreira dos profissionais, traz para o modelo as expectativas das pessoas.

Caso contrário teremos um mapa impreciso que só expressa a visão da organização sobre as pessoas.

Recente estudo mostrou que mais de 50% dos mapas de sucessão são baseados em inferência organizacional e não consideram os interesses dos profissionais. Ou seja, refletem o antigo modelo de comando e controle.

Para termos um plano de sucessão bem definido é preciso incentivar uma cultura de conversas de carreira.

O líder tem o papel de promover espaços para que os indivíduos exponham seus interesses. Esse diálogo contínuo precisa alimentar o mapa de sucessão.

A segurança psicológica para que as pessoas se expressem garantirá que as projeções de carreira sejam feitas considerando um novo contrato psicológico de trabalho. Nele, os movimentos de carreira são construídos em conjunto garantindo o futuro da organização e o desenvolvimento das pessoas.

A nova competência da liderança: saber construir futuros

 

A alfabetização sobre futuros é a mais poderosa habilidade do mundo pós pandemia

O conceito de future literacy (alfabetização sobre futuros) foi criado pela UNESCO e trata da capacidade de imaginar o futuro. Foi definida com uma das competências mais relevantes para o profissional do século XXI.

No último Fórum Econômico Mundial realizado em 2021 o tema também foi incluído como uma das habilidades poderosas para o líder contemporâneo.

Mas o que é alfabetização sobre futuros?

Segundo Riel Miller, um dos criadores da disciplina de alfabetização sobre futuros na UNESCO, significa ensinar a construir cenários e lidar com a imprevisibilidade.

O contexto incerto em que vivemos exige das lideranças contemporâneas uma nova habilidade: projetar cenários e criar ações no presente para preparar a organização para esses diversos futuros possíveis. Não se trata apenas de fazer uma aposta como se fosse escolher um número numa roleta, mas sim fazer reflexões sobre macro tendências e definir ações.

Essa alfabetização sobre o futuro é uma abordagem que coloca todo o líder no papel de um construtor de possibilidades.

Nos modelos do passado essa reflexão de cenários era feita por um grupo de pessoas que se escondiam numa sala para debater o futuro e traçar estratégias.

Hoje, segundo Miller, essa habilidade precisa estar inserida num contexto mais amplo. Quanto mais estivermos preparados para compreender as diversas explicações e métodos para imaginar o futuro, menos razão teremos para temer o futuro e melhor poderemos aproveitar oportunidades. O princípio base para essa alfabetização sobre futuros é que as reflexões devem considerar cenários abertos. Os futuros são plurais, não existe um único futuro.

Um dos erros mais comuns nesse debate é querer colonizar o futuro com ideias do presente e reduzir as opções.

Como afirmam Jeanette Kæseler Mortensen, Nicklas Larsen, pesquisadores ligados ao Copenhagen Institute for Futures Studies, o risco está em considerar um futuro desejável e provável e com isso excluir novos fenômenos porque ficam ocultos nas reflexões.

A alfabetização em futuros está disponível por meio da disciplina de antecipação, que pode ser treinada e refinada para estabelecer familiaridade com o desconhecido. A disciplina da antecipação é a capacidade de tomar consciência das suposições sobre o futuro, e dominá-la nos permite ver a incerteza como um recurso — em vez de um inimigo do planejamento. Ao imaginar diferentes futuros, as pessoas podem se tornar cientes de sua capacidade de moldar e inventar novas suposições antecipatórias, e o ato de mudar essa capacidade de um estado inconsciente para um consciente é o início da alfabetização em futuros.

Debater cenários e pensar estratégias considerando a incerteza e a necessidade de construir repertório também é base da carreira moderna.

O professor Mark Savickas, da Universidade de Ohio, trata desse tema pela ótica da carreira e traz o conceito de adaptabilidade. Uma das dimensões mais importantes da adaptabilidade é a consideração sobre o futuro. Propor cenários e debater possibilidades. Assim como a construção das organizações, a reflexão sobre a carreira também precisa considerar cenários. Na era do protagonismo é fundamental avaliar possibilidades, tendências e fazer escolhas de carreira. O profissional que só considera o curto prazo e não projeta sua carreira tem risco de ficar obsoleto.

A alfabetização sobre o futuro não é um tema simples. As agendas dos líderes estão cada vez mais abarrotadas de tarefas focadas no curto prazo. Enfiados em problemas operacionais e reféns da implacável necessidade de entregar metas a cada mês, não encontram tempo para debater o futuro.

Para termos empresas inovadoras, precisamos de profissionais que pensem e construam os futuros possíveis.

Para desenvolvermos uma organização inclusiva e preparada, precisamos de alfabetização sobre o futuro. E quanto mais pessoas estiverem envolvidas mais significativa será a construção.

Não vão acontecer futuros melhores e mais inclusivos até que reconheçamos que o futuro para todos não pode imaginado por poucos.

 

Plano de carreira: gestores não devem vetar a movimentação dos liderados

Um dos desafios mais árduos das organizações tem sido mostrar para seus funcionários que cada indivíduo é responsável por sua própria carreira. As áreas de gestão de pessoas vêm investindo fortemente na construção de ações que reforcem o protagonismo de carreira.

De fato, isso é essencial. O antigo modelo em que os indivíduos eram guiados por um sistema pré-definido de evolução profissional sucumbiu diante da imprevisibilidade dos negócios. O plano de carreira da empresa é peça de museu. Não existe mais e não é viável diante da necessidade permanente de ajustar estruturas e adaptar o negócio aos movimentos de mercado.

Esse ainda é um desafio enorme porque muitos profissionais continuam reféns do modelo antigo. Esperam que a empresa indique um caminho e cobram o falecido plano de carreira da empresa. Vivem esperando que alguém os leve pela mão e cultivam uma síndrome permanente de vitimização.

O contexto do mundo em que vivemos não permite mais a cultura paternalista.

A adaptabilidade na carreira é fundamental. Precisamos falar em protagonismo e dar ferramentas para que cada profissional construa suas estratégias de carreira.

Para que isso seja viável é necessário criar condições efetivas para movimentos de carreira. E o primeiro passo é estimular diálogos transparentes num ambiente com segurança psicológica para que as pessoas tenham liberdade. Os dados mostram que estamos longe disso. Estudo recente da consultoria global Gartner com mais de 5 mil profissionais mostrou que 78% não se sentem encorajados pelo seu líder a dizer o que pensam sobre sua carreira. Sentem receio de serem punidos ou deixados de lado se não agradarem aos interesses de seu gestor. Em síntese, precisam fazer o que chamo de a deprimente necessidade de agradar ao chefe.

Outro estudo realizado pela consultoria britânica Fuel50 mostrou que 65% dos funcionários não realizam conversas com seu gestor e não sabem como desenvolver sua carreira. Sem diálogo e sem liberdade não existe protagonismo.

A cultura contemporânea de carreira também pressupõe que as pessoas tenham liberdade de movimentação na empresa.

E aí, temos vários pontos críticos. O primeiro é que muitos líderes se acham donos da carreira de seus funcionários. Realizam conchavos internos e bloqueiam os profissionais para garantir os resultados de sua área. E, em muitas empresas, são respaldados por processos internos anacrônicos. O mais absurdo deles é a necessidade de autorização para um funcionário participar de um processo seletivo interno. Esse tipo de controle é a expressão máxima de uma cultura obsoleta em que a carreira das pessoas fica na mão de poucos.

Uma empresa do século XXI não pode permitir que um gestor seja dono da carreira de ninguém. É justo estimular que o líder saiba do interesse numa nova posição por meio  de conversas de carreira. É importante que o gestor possa se preparar caso o funcionário seja aprovado. Mas, jamais poderá ter o poder de veto de um movimento. Caso contrário a mensagem que chega na equipe será distorcida. Como posso ser protagonista na minha carreira se meu líder decide meu futuro?

A diretriz sobre como funciona a evolução profissional é uma importante construção para dar clareza sobre as regras do jogo. O mundo do trabalho tão frenético e em rápida evolução exige que possamos dialogar e engajar os profissionais dando perspectiva e liberdade. E para que ele tenha real sentido, todos os processos de comando e controle sobre a carreira precisam ser revistos.

MAIS DO QUE INVESTIR EM TREINAMENTOS CONSTRUA UMA CULTURA DE APRENDIZAGEM

Investir no desenvolvimento das pessoas é uma das missões mais desafiadoras na gestão organizacional.

Nos últimos anos estamos vivenciando uma transformação na forma de aprender.

A explosão de opções na forma de receber conteúdo vem ganhando espaço no mundo corporativo. As empresas passaram a investir em plataformas de educação e novos formatos de treinamento.

O streaming chegou ao mundo do trabalho, através de webséries e cursos online.

Os investimentos aumentaram exponencialmente nesses novos formatos. Segundo recente matéria publicada pela VOCÊ RH, em algumas produtoras de conteúdo digital, o crescimento ultrapassou 500% em 2021. Isso mostra de forma inequívoca que existe uma acelerada jornada digital na escolha das estratégias de aprendizagem.

A construção de um amplo catálogo de opções para que o indivíduo navegue e faça sua trilha de desenvolvimento é a aposta das empresas contemporâneas. Algumas chegam a ter mais de 50 títulos de webséries e uma infindável oferta de cursos em sua prateleira digital.

Os investimentos em treinamentos tradicionais também cresceram e mostram que o esforço em desenvolver os colaboradores está em alta nas organizações, cientes de que o aprendizado é um pilar da satisfação profissional.

Uma pesquisa realizada pelo LinkedIn mostrou que a oportunidade de desenvolvimento é o segundo fator mais inspirador no trabalho perdendo em relevância apenas para a natureza do trabalho em si.

No entanto, toda essa diversidade de conteúdos e formatos ainda esbarra num desafio: a baixa adesão das pessoas aos treinamentos.

Por mais que existam opções, por que as áreas de RH precisam convencer as pessoas a fazerem treinamentos? Em algumas empresas, a adesão média não passa de 20%.

Poderíamos inferir que existem problemas de comunicação e divulgação dos treinamentos. Não há dúvidas de que a “educomunicação” pode contribuir para aumentar o interesse. Também poderíamos avaliar se os cursos estão sintonizados com as necessidades das pessoas e calibrar a oferta de treinamentos. Ambos são temas que vem sendo discutidos há anos e, mesmo com os novos formatos, a adesão segue sendo um problema.

Segundo o professor do MIT, Thomas Malone, especialista em carreira e desenvolvimento, o problema central está na falta de uma cultura de aprendizagem.

A raiz do problema está no fato de que muitos funcionários entendem que a carreira precisa ser gerida pela organização. A cultura do plano de carreira da empresa e a visão de que o desenvolvimento precisa ser conduzido pela organização ainda é dominante.

Em síntese, os funcionários ainda esperam ser levados pela mão para fazerem os cursos. Dedicam pouco tempo para pensar suas estratégias de carreira e construir planos de ação. Deixam para seu líder ou para a área de recursos humanos definir o que ele precisa fazer.

Uma das constatações mais evidentes sobre essa cultura de vitimização aparece no momento da construção do famoso PDI (plano de desenvolvimento individual). Esse instrumento utilizado por muitas empresas é o documento que organiza ações para a carreira.

Nossos estudos mostram que, em média, apenas 30% das pessoas preenchem seu plano de desenvolvimento. Se um funcionário não reflete e preenche seus planos de ação, como ele fará uma boa escolha no menu de opções de treinamento?

Antes de investir num amplo calendário de treinamentos e num vasto portfólio streaming, precisamos construir uma cultura de aprendizagem.  Isso se faz com educação sobre carreira. Essa educação começa pela definição de papéis. Deixar claro que o individuo é o responsável pela sua trajetória e exercitar com ele o planejamento das ações.

Essa etapa passa pela liderança da organização. Dedicar tempo para debater estratégias de carreira e as ações de desenvolvimento é um trabalho nobre, cada vez mais necessário.

Quando essa definição de papel está clara e se junta a regularidade de conversas de desenvolvimento, aumentamos o espaço para reflexão sobre carreira. Com isso, a busca de desenvolvimento passa a ser um desdobramento das escolhas de carreira de cada indivíduo.

Treinamentos sem um pensar estratégico sobre a carreira são simplesmente títulos isolados e que não despertam interesse genuíno. Funcionam como uma tabela a ser cumprida, quando deveriam ser uma ação planejada.

Quando um profissional assume a responsabilidade por suas estratégias e ações, a cultura de aprendizagem ganha força.

Um termo em inglês vem sendo usado para definir o papel do individuo, é o chamado “accountability”, algo como responsabilização pela carreira.  Eu prefiro simplesmente chamar de protagonismo.

 

O fim do plano de carreira: profissionais precisam de livre movimentação

O modelo piramidal com organograma rígido não atende mais às necessidades de negócio e às aspirações dos profissionais.

Um dos grandes desafios das organizações contemporâneas é atrair e engajar funcionários. No centro dessa discussão está a construção da carreira na empresa.

Isso porque, dados mostram que a perspectiva de carreira é o principal fator para atrair e manter as pessoas, principalmente as mais talentosas. Um estudo realizado no Núcleo de Pesquisa em Carreira da Produtive, apontou que para 46% dos entrevistados a possibilidade de crescimento é fator decisivo para permanecer na organização.

Na mesma linha, uma pesquisa global da consultoria Gartner, mostrou que o fator preponderante para os pedidos de demissão é a possibilidade de se desenvolver, sendo que 52% afirmaram que saíram da última empresa por não perceberem espaços para o desenvolvimento profissional.

A nova dinâmica do mundo do trabalho exige uma reformulação da abordagem sobre carreira. Os modelos antigos baseados em plano de carreira pré-definido e estrutura hierárquica rígida entraram em colapso.

É preciso construir uma filosofia baseada na livre movimentação. Talentos não querem estruturas arcaicas. Independentemente do setor econômico, as empresas precisam repensar a forma de construção da carreira. Nesse caminho de mudanças existem três passos essenciais.

O primeiro é trabalhar a mudança de modelo mental da liderança. Durante quase 100 anos, o mundo do trabalho funcionou no esquema de comando e controle. O indivíduo delegava sua carreira para a empresa e o líder definia os passos. Isso determinou uma cultura em que os líderes se sentem “donos” das pessoas de seu time. Uma premissa para a transformação é que as lideranças favoreçam a livre movimentação de sua equipe. Para isso, é fundamental que o gestor compreenda que a carreira é do indivíduo. Seu papel é facilitar a fluidez da carreira com diálogos transparentes para compreender os interesses do funcionário e apoiá-lo nessa construção.

É fundamental também engajar os líderes sobre a importância das estruturas flexíveis e não-lineares como forma de acelerar questões de negócio e permitir que as pessoas tenham mais opções de movimento.

O segundo passo é desenvolver a cultura de protagonismo. Uma filosofia de carreira contemporânea exige que cada indivíduo assuma a responsabilidade por sua trajetória profissional. Os dados mostram que a maioria das pessoas espera o antigo e defasado plano de carreira. Um estudo recente da consultoria britânica Fuel50 mostrou que 65% dos profissionais ainda esperam que a empresa ofereça os passos definidos de carreira. Mas isso não é mais possível. A imprevisibilidade dos negócios determinou o fim dessa dinâmica e isso precisa ser explicado e discutido com os funcionários.

Trata-se de um trabalho de educação. É importante, ainda, dar ferramentas para que o indivíduo possa refletir e construir sua estratégia de carreira. Estimular diálogos e criar momentos estruturados para as discussões sobre desenvolvimento profissional baseada em liberdade e autonomia são pontos essenciais.

O terceiro passo é repensar a estrutura organizacional. O modelo piramidal com organograma rígido não atende mais às necessidades de negócio e às aspirações dos profissionais. É fruto de um sistema antigo. Não acredito no fim da hierarquia como defendia o célebre Tony Hsieh, fundador da Zappos. O futuro do trabalho será um sistema flexível em que o profissional pode contribuir em atividades que fazem sentido para seu projeto de carreira e vida. Para esse sistema flexível damos o nome de carreira em nuvem. A capacidade de contribuição de uma pessoa pode estar muito além do cargo que ela ocupa. Lembro do caso de uma profissional da área de RH de uma grande empresa do setor de energia. Ela gostava do seu trabalho em recursos humanos, mas tinha muito interesse em marketing. Inclusive esse era seu tema de estudo no curso de pós-graduação. O modelo em nuvem permitiu que ela seguisse em RH e participasse de um “squad” em marketing. Squads e hubs são estruturas flexíveis que operam reunindo profissionais de diversas áreas para determinado objetivo. Elas ocupam um espaço complementar ao cargo tradicional na jornada do profissional.  Porém, para esse sistema funcionar, há uma regra de ouro: precisa ser uma escolha do indivíduo e não uma imposição da empresa.

O modelo de carreira em nuvem é um conjunto de possibilidades não-lineares em que as pessoas, por meio de diálogos frequentes com o seu gestor, podem exercer seu protagonismo. É a prática da livre movimentação na organização de acordo com os interesses de carreira e demandas do negócio. A manifestação prática ocorre com projetos e jornadas de atividades em dedicação de tempo variável e de acordo com o projeto.

Se por um lado exigimos adaptabilidade dos profissionais para os desafios de negócios; de outro, teremos que reformular nossas estruturas e premissas para o desenvolvimento da carreira na empresa. A organização do futuro precisará ser flexível e dinâmica para engajar bons profissionais.

Por que bons gestores não retêm talentos

A pandemia determinou uma profunda transformação nas relações de trabalho.

Estudo recente da consultoria PWC mostrou que 88% das empresas estão enfrentando um turnover superior ao que enfrentavam antes de 2020.

O pesquisador Anthony Klotz criou a expressão “grande renúncia” para descrever esse aumento súbito de pedidos de demissão. Em maio de 2021, 2,7% da população economicamente ativa nos Estados Unidos pediu demissão. É o maior número de pedidos de demissão para um único mês na história americana. E esse fenômeno vem varrendo o mundo. No centro dessa transformação está o desejo dos indivíduos em reformular seu desenho de vida e repensar a carreira. No Brasil, 70% das empresas afirmam ter pedidos de demissão acima das médias históricas.

E como gerar engajamento e manter os melhores profissionais nesse território desafiador?

As “power skills” são o caminho para essa trajetória. Durante muitos anos as competências ligadas às relações humanas foram chamadas de “soft skills”, algo como habilidades leves. Dando uma conotação de atitudes complementares ou, até mesmo, de menor relevância em relação ao conhecimento técnico, que são chamadas de forma genérica como “hard skills”.

Chegou a hora de repensarmos esses conceitos.

As competências leves são poderosas e se revelam cada vez mais necessárias para o mundo do trabalho contemporâneo.

O professor e escritor norte-americano Simon Sinek é um dos que defende uma reformulação da ideia de soft skills. Ele diz de maneira clara que não podemos tratar de forma polarizada soft e hard skills. Segundo ele, existem competências técnicas e humanas. E são as competências humanas que determinam a qualidade da liderança. Essas qualidades e competências humanas que passamos a chamar de “power skills”.

Durante muitos anos as carreiras eram geridas por comando e controle. As pessoas se sujeitavam a gestores ruins porque a lógica de trabalho era ingressar numa empresa e se aposentar nela. Havia uma obediência cega. Isso vem mudando nas últimas décadas e chegou ao ápice na pandemia. As pessoas buscam ambientes em que possam se desenvolver e equilibrar sua vida pessoal e de trabalho. Os talentos não querem estruturas arcaicas e chefes jurássicos. As habilidades para compreender o indivíduo e impulsioná-lo são indispensáveis. Elas estão no núcleo das razões para ficar ou sair de uma empresa. Por isso, são habilidades poderosas que precisam ser debatidas e incentivadas.talentos

Um estudo recente da consultoria Mckinsey, destacou algumas dessas “power skills”.

A primeira é a capacidade de aconselhamento. O líder “counseling” ou líder conselheiro é aquele que consegue de forma genuína ajudar o indivíduo a construir de forma livre sua carreira na empresa. Um líder preparado para debater estratégias de carreira e reduzir a carga de comando e controle para uma ideia de co-criação terá mais chance de engajar as pessoas. O bom aconselhamento é baseado na ideia de livre movimentação. Se opõe à ideia de retenção. Pessoas não são retidas, elas podem ser engajadas. E o líder conselheiro é um facilitador do desenvolvimento para qualquer área que faça sentido para o indivíduo e para a empresa.

A segunda é a habilidade de contar histórias. O storytelling é a arte de conectar narrativas para criar repertório e construir soluções. É uma etapa avançada da comunicação assertiva. Comunicar de forma clara as ideias e contar histórias para inspirar. O líder que investe tempo na construção de repertório impulsiona seu time para aprender a resolver problemas. Propõe questões e nem sempre tem respostas. Reconhece sua vulnerabilidade e não assume o papel de super homem ou mulher maravilha. Coloca sua narrativa a serviço do grupo para construção de respostas.

A terceira é a habilidade de construir ambientes com segurança psicológica. Dessa competência toda a qualidade de gestão pode ser definida. Um líder que consegue estabelecer relações transparentes e de confiança tem mais chance de obter resultados e engajar seu time.

A confiança é a moeda organizacional mais poderosa. Ela garante a livre expressão de ideias, favorece a inovação e permite conversas potentes sobre performance e desenvolvimento.

Ao contrário, a falta de confiança faz com o que os indivíduos façam a conhecida e deprimente arte de agradar o chefe. Não dizem o que pensam por medo. Com isso, todos perdem e o turnover aumenta.

O líder contemporâneo precisará, diariamente, revisar seus comportamentos para assegurar liberdade e diálogo com o time. Priorizar a agenda com as pessoas investindo tempo para construir um ambiente seguro e de cooperação. Do contrário, estaremos apenas dando nomes novos para velhas práticas de gestão.

Produtividade tóxica pode ser prejudicial aos funcionários

O mito de que o valor de um profissional se mede pela quantidade de tarefas que ele realiza tem levado muitos talentos ao excesso de trabalho

E se ninguém mais achasse que estar ocupado é ser importante?” Esta é uma das provocações do consultor londrino de liderança e negócios Greg McKeown, em seu livro Essencialismo: A Disciplinada Busca por Menos (Sextante, 36 reais). De acordo com ele, o mais importante é pensar em fazer melhor, não em fazer mais. Há uma lógica nessa afirmação: o excesso de tarefas e a ausência de limites prejudicam a carreira e a vida. Isso quer dizer que, quanto mais horas extras cumpridas, mais sobrecarga, menor constância, piores resultados e, claro, menos saúde.

Mas não é de hoje que o excesso de trabalho é glamorizado. Muitos profissionais sentem até certo orgulho ao dizer que mal almoçaram por causa das demandas e que passaram o fim de semana em meio a relatórios. Esse sempre foi, inclusive, um perfil típico de quem veste a camisa da empresa.

Com a pandemia e a adesão das companhias ao home office, a rotina exaustiva ganhou ainda mais força, como mostram pesquisas recentes. Segundo um levantamento feito pela plataforma Capterra, sete em cada dez pessoas tiveram algum sintoma de burnout desde que começaram a trabalhar a partir de casa. Outro estudo, do Instituto Ipsos, mostrou que 53% dos brasileiros declararam que seu bem-estar mental piorou no último ano.

Não à toa, especialistas em carreira passaram a falar sobre produtividade tóxica, que acontece quando o profissional tem a sensação de que precisa, o tempo todo, fazer algo considerado produtivo. Isso significa, por exemplo, trabalhar mais horas do que antes, estar constantemente conectado, usar todos os períodos livres para produzir e deixar de almoçar para participar de uma reunião.

O preço da produtividade em excesso

O que a empresa pode perder ao incentivar – ou fechar os olhos – para a produção desenfreada

Menos inovação

Quando as pessoas não têm momentos de pausas, a inovação fica em segundo plano. Isso porque, para pensar em novas ideias, é preciso parar, refletir e trocar ideias. Sem isso, a empresa se torna burocrática e trabalha apenas para atingir resultados ou metas. É como se o negócio entrasse no piloto automático.

Clima pesado

O trabalho em excesso deixa as pessoas nervosas, impacientes e mais agressivas. Isso reflete diretamente no clima organizacional e impacta a felicidade.

Foco apenas no curto prazo

Sem tempo para pensar no futuro, a empresa começa a funcionar apenas para atender as demandas do curto prazo ou para apagar incêndios. Isso impacta diretamente alguns projetos de gestão de carreira, como a sucessão, já que o líder não consegue conversar e preparar as pessoas, e as reflexões de carreira. Com isso, a continuidade da empresa fica prejudicada e isso pode atrapalhar a competitividade.

Fuga de talentos

Com um ambiente pesado, sem trocas e trabalho em excesso, os principais talentos começam a buscar outras alternativas de carreira e a empresa perde a atratividade e prejudica a marca empregadora. Ninguém quer trabalhar num lugar que não valoriza a qualidade de vida e a saúde.

Afastamentos por doenças

A produtividade em excesso gera doenças no time, como burnout, depressão e ansiedade crônica. Isso, além de comprometer a marca empregadora, gera mais gastos à empresa e pode comprometer a produtividade do resto da equipe, que ao notar as consequências dos excessos, também fica abalada.

Fonte: Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.

Demissão humanizada: por que é importante cuidar de quem deixa a empresa

A carreira é feita de ciclos, e debater esse processo faz parte da agenda de treinamento das empresas contemporâneas.

Construir uma marca empregadora forte é um dos temas estratégicos para as empresas contemporâneas. No Brasil, vivemos um terrível paradoxo. De um lado, taxas elevadas de desemprego e mais de 13 milhões de pessoas sem trabalho. Do outro, um déficit em torno de 450 mil vagas abertas que não são preenchidas por falta de pessoas qualificadas. Esse apagão amplia a complexidade para atrair e manter talentos. Portanto, construir uma marca que seja atraente e desejada é fator decisivo para o sucesso de um negócio.

Investir nas ferramentas de seleção, integração, desenvolvimento e construção da carreira estão no centro da experiência do colaborador. Essas estratégias são fundamentais para manter os profissionais engajados e reduzir o turnover. No entanto, o ciclo de saída não pode ser esquecido. O offboarding é um dos elementos que mais determina a construção da marca empregadora no mercado. A opinião daqueles que saem da empresa é fator-chave para impactar novos colaboradores.

Segundo dados do Glassdoor, a experiência de como foram tratados na saída é um fator decisivo para 65% dos profissionais quando avaliam uma empresa. E, para mais de 70% dos entrevistados, analisar as opiniões sobre como a companhia trata as saídas é um ponto importante para decidir trabalhar na empresa.

Em síntese, o fechamento do ciclo é estratégico. E, se mal estruturado, pode afastar talentos. Isso quer dizer que a reputação de uma organização no mercado passa pela forma como conclui os ciclos de trabalho.

Um estudo realizado pela Produtive, consultoria especializada em outplacement, mostrou que 56% dos desligados dizem que a maneira como o processo ocorreu e o jeito como foram tratados foram mais importantes do que a demissão em si.

Nessa linha, construir um ciclo de offboarding passa pela organização do processo de saída. Isso inclui preparar gestores sobre como demitir de maneira empática e humanizada. Além disso, é preciso saber receber um pedido de demissão sem tornar traumática a conversa.

A carreira é feita de ciclos e debater esse processo de forma natural e estruturada faz parte da agenda de treinamento das empresas contemporâneas. Ainda me lembro da minha experiência com uma montadora japonesa. Nela, todos os líderes eram treinados para demitir. Mas alguns diziam: não estamos em reestruturação? Por que falar disso? Com profunda sabedoria, o VP de RH repetia: todo líder precisa ser treinado para desligar pessoas.

O ciclo de offbording inclui a ideia de que a saída não é um evento isolado. Seja um pedido de demissão, seja a saída motivada pela empresa. É um processo que precisa de etapas, definição de estratégias de comunicação e planejamento.

A discussão de melhores práticas entre os líderes é um bom caminho para dar musculatura para esse processo. Afinal, alguém que sai de uma empresa pode se tornar um promotor ou um detrator da companhia. E isso vai depender da forma como foi tratado na saída.