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Turnover: o que realmente está por trás dos pedidos de demissão?

Durante uma crise, a demissão de funcionários e a falta de investimento em desenvolvimento de pessoas são práticas comuns. Com o reaquecimento da economia, o jogo vira, e aí a falta de profissionais qualificados tende a ser um problema nas empresas. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os fatores e as motivações das pessoas nos pedidos de encerramento de ciclos organizacionais.

Vivemos um paradoxo do desemprego elevado e da falta de profissionais qualificados. De um lado, mais de 14 milhões de desempregados. Do outro, um contingente enorme de posições que não são preenchidas por falta de qualificação. Esse universo de vagas abertas passa de 350.000, conforme dados recentes do IBGE.

Esse apagão de talentos força um jogo complexo de caça aos profissionais e será um teste forte para as empresas nos próximos anos. Fenômeno similar aconteceu em 2012 quando o Brasil retomou o crescimento após a crise global gerada pela implosão do sistema financeiro iniciado na fatídica quebra do banco norte-americano Brothers.

Foco na formação das pessoas

O primeiro conjunto de assuntos que merece reflexão é sobre a formação de pessoas. Diante dos cenários de crise, a primeira decisão é cortar funcionários, subtrair investimentos nas áreas de treinamentos e jogar o desenvolvimento das pessoas para o segundo plano. Isso aconteceu em 2020 como efeito da pandemia. Essa fragilização estrutural fica evidente quando a economia retoma sua força e as contratações aumentam.

A necessidade de contratar rápido e repor posições não é proporcional à capacidade de formar pessoas. O déficit de profissionais força uma luta por talentos.

A formação de pessoas é uma estratégia de longo prazo. Aqueles que demitem na crise são os primeiros a reclamar sobre a falta de pessoas quando a economia retoma. A gestão do ativo humano não pode ser feita com olhar de curto prazo.

Quais são as motivações reais para sair de uma empresa?

O segundo conjunto de temas para reflexão é sobre a cultura e gestão de equipes. Normalmente, quando o turnover aumenta, os gestores procuram culpar o indivíduo que pede demissão ou o mercado. Criam um conjunto de explicações que excluem a forma de gerir. As frases típicas são: “O salário lá era muito melhor”. “Ele está tomando uma decisão precipitada”. “O mercado está oferecendo condições muito melhores”. Precisamos criar mais cargos e dar aumento de salário para reter os profissionais”. “Vamos criar um bônus de retenção”.

Todas essas frases escondem problemas profundos e que precisam ser enfrentados.

Os dados mostram que o salário não é o fator preponderante para um pedido demissão e, quando ele é relevante, está associado a outros fatores ligados à gestão e à cultura da organização.

Um estudo, conduzido pelo Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento de Carreira da Produtive, apontou que o fator preponderante para troca de empresa é a perspectiva de carreira e desenvolvimento: 46% dos entrevistados pediram demissão porque não viram mais possibilidade de se desenvolver. Líderes que fazem conversas sobre carreira e favorecem a livre movimentação de pessoas têm mais chance de engajar as pessoas e não de as perder para o mercado. Quando o indivíduo percebe que tem possibilidades de se movimentar e de se desenvolver, tem mais chances de permanecer.

Na outra direção, lideres jurássicos que soterram talentos por sua insegurança e incapacidade de trabalhar o desenvolvimento de pessoas empilham perdas e desengajam as pessoas. São gestores que colocam sua agenda pessoal acima da empresa e fazem a gestão das equipes pelo comando e controle. O mundo do trabalho mudou, muitas pessoas querem trabalhar seu desenho de vida e equilibrar os papéis que exercem. Não querem regras ditatoriais, querem discutir seu desenvolvimento e precisam de espaço para diálogos transparentes. Construir um ambiente com segurança psicológica para essas conversas é fundamental para o engajamento.

Uma pesquisa global da consultoria Gartner, apontou que 53% das pessoas pedem desligamento pela falta de perspectiva de seu desenvolvimento. E quando a pesquisa era feita com os mais talentosos, os que são considerados profissionais com melhor performance, os dados ultrapassavam os 60%.

As transformações da pandemia

O mundo do trabalho vem mudado de forma acentuada no século 21 e o ano de 2020 será um novo marcador histórico nessa transformação.

Com a possibilidade de “trabalhar em qualquer lugar” – e as discussões do life design vieram para ficar e irão impactar a lógica das contratações e a competição por talentos -, as empresas contemporâneas terão de ter gestores com a capacidade de dialogar sobre um novo contrato psicológico mais equilibrado e atraente para manter seus profissionais.

A pandemia enterrou de vez o modelo de comando e controle e inaugurou uma era em que as partes constroem juntos um novo formato, a dinâmica e as entregas. E para os que temem as mudanças e insistem nos velhos modelos, restarão as cansativas discussões sobre os motivos de perdas de talentos.

Como devem ser feitas as promoções se a carreira não é mais linear?

A maior parte dos planos sucessórios é feito com base nas necessidades das empresas e não das pessoas. Esse sistema baseado na visão empresarial praticamente exclui as escolhas individuais e se torna um grave fator de risco para as organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra como a nova lógica de sucessão pode beneficiar empresas e profissionais em seu novo artigo para a Você RH.

Durante boa parte do século passado, as relações de trabalho eram construídas num modelo de obediência cega. A empresa determinava o futuro das pessoas, movimentando as carreiras de acordo com as demandas de negócio. O plano de carreira era de longo prazo e previsível. O contrato psicológico significava entrar num local e a empresa cuidar da carreira.

Os planos de sucessão seguiam uma linearidade e previsibilidade no tempo. Alguém apontado para ser o sucessor tinha prazo e cadeira garantidos num modelo com estruturas grandes e que asseguravam essa estabilidade. O engajamento das pessoas ao longo do tempo era baseado nessa promessa sequencial de cargos.

Essa filosofia sucumbiu diante das transformações do mundo dos negócios. As estruturas não são mais previsíveis. Ao contrário, mudam com velocidade supersônica. Isso impede promessas de longo prazo baseado em cargos.

A sucessão contemporânea também precisa ser ajustada na forma de mapear os interesses de carreira dos indivíduos. Nos sistemas do passado era fácil inferir o que era melhor para os empregados considerando avaliações de desempenho e potencial. Depois cruzar com as demandas de negócio e construir um mapa. Esse sistema baseado na visão empresarial exclui ou minimiza as escolhas individuais e se torna um grave risco para as empresas. Por mais que possamos rechear o processo de sucessão com ferramentas, algumas com glamorosas siglas em inglês como “assessment”, “high potential”, “nine in box”, precisaremos repensar o equilibro entre interesse organizacional e visão de carreira do indivíduo.

Desde o final do século passado, o protagonismo na carreira vem ganhando força como uma forma de dar sentido prático para a responsabilidade do indivíduo na construção da sua carreira. Essa diretriz combina com o novo mundo do trabalho e dá clareza no papel de cada profissional na construção de sua trajetória agindo de forma curiosa e ativa na exploração de seu futuro profissional.

Nesse sentido, precisamos conectar a diretriz de protagonismo com os mapas de sucessão para que a visão de futuro da organização faça sentido com a narrativa de carreira do funcionário.

Segurança psicológica

Isso exige uma nova abordagem para o tema, começando pela construção de uma cultura de segurança psicológica que permita livre reflexão e diálogos transparentes entre líderes e sua equipe. Somente num ambiente de confiança e com conversas frequentes é possível construir reflexões potentes sobre carreira. Estimular gestores para estabelecer rituais permanentes de conversas sobre cenários de carreira, interesses e temas de desenvolvimento é um passo estratégico para a construção de planos de sucessão equilibrados e que sejam confiáveis.

Os comitês que discutem pessoas e mapas de sucessão também precisam repensar os modelos de comando e controle na forma de considerar a carreira e os movimentos dos indivíduos. A inferência é um pecado mortal na construção da carreira contemporânea.

Um estudo publicado pelas americanas Julie Winkle Giulioni e Beverly L. Kaye mostrou que 55% dos mapas de sucessão realizados em grandes empresas eram feitos com visão predominante da empresa e pouco incluíam interesses genuínos dos funcionários. Isso se deve à ausência de conversas e mapeamento desses interesses de carreira, e também a falta de liberdade para a livre discussão sobre carreira. Isso torna os mapas de sucessão altamente falhos.

A nova lógica de sucessão não exclui a visão da organização sobre os indivíduos e sim integra a visão de carreira para que os movimentos sejam equilibrados e coerentes com a filosofia baseada no protagonismo. Permitir a diversidade de carreiras e que cada um possa construir o seu projeto são as mais potentes estratégias para engajar as pessoas e garantir consistência nos planos de sucessão.

Este é o segredo para aumentar o engajamento na sua equipe

Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.

Durante todo o século 20, o mundo do trabalho foi construído com base em sistemas de carreira oferecidos pela empresa. Uma das estratégias para contratar e manter profissionais era oferecer um plano sequencial de carreira para que o indivíduo pudesse projetar sua trajetória na empresa com uma visão de longo prazo.

Essa lógica não é mais possível.

As profundas transformações dos negócios e a necessidade de rever estruturas derrubou a ideia do plano de carreira da empresa. O colapso da previsibilidade da carreira desafia as estratégias de engajamento e desenvolvimento de pessoas.

Durante quase 100 anos fomos acostumados a exigir das organizações que dessem as cartas sobre o desenvolvimento da carreira. Esse modelo ficou obsoleto. Hoje a ideia central é de protagonismo: o indivíduo deve construir sua carreira e desenvolver prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para o seu projeto.

Esse cenário soa desolador e solitário para muitos profissionais. Levantamentos mostram que uma parte significativa das pessoas ainda espera o plano de carreira da empresa. E mais do que isso, mudam de empresa quando não percebem essas perspectivas bem definidas.

Um estudo recente da consultoria global Gartner, apontou que 52% dos entrevistados afirmaram que mudaram de empresa porque não viam mais perspectiva de carreira na organização.

Como discutir carreira e engajar pessoas nesse cenário?
O primeiro passo é dar clareza dessa filosofia e ajudar as pessoas a compreenderem que o fato de serem protagonistas não significa que estarão sozinhas. Pelo contrário, conversas mais permanentes devem ser incentivadas para que o profissional possa construir suas reflexões e ações de desenvolvimento.

No início desse milênio, o pesquisador Mark Savickas construiu um novo conjunto de ideias sobre carreira e lançou uma teoria chamada “life design”. A ideia consiste na compreensão da história do indivíduo e dos papeis que ele desempenha na vida. E, a partir dessa reflexão, é possível que ele projete os próximos capítulos dessa narrativa.

Savickas deu um salto quântico no aconselhamento de carreira. Sua grande contribuição foi elevar os modelos que eram baseados em “matching” para o “meaning”.  Ou seja, a reflexão que era focada no enquadramento das pessoas num conjunto de cargos ou profissões para um modelo baseado em significado e compreensão da vida como um todo, e não apenas a vida do trabalho. E a partir dessa compreensão, refletir sobre as estratégias de desenvolvimento e os movimentos de carreira.

Diálogo gera engajamento
Nas organizações, a forma prática de aplicar esse modelo é estimular conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre a carreira. Nesse contexto, entender a história do colaborador e investir tempo para discutir seus interesses de carreira passa a ser a forma mais assertiva e potente para desenvolver e engajar.

Tive a oportunidade de acompanhar uma empresa que estava discutindo os resultados de sua pesquisa de clima. Os dados mostraram que os colaboradores que tinham mais conversas de carreira com seus líderes ao longo do ano tinham uma visão mais favorável da organização, da liderança e da carreira. Os dados de favorabilidade aumentavam exponencialmente entre aqueles que tinham mais do que cinco conversas ao longo do ano. No outro lado, os colaboradores que não tiveram conversas de carreira representaram as piores notas em todos os itens da pesquisa.

Em resumo, o diálogo é a chave para lidar com a nova dinâmica do trabalho. E, no que se refere à liderança, ainda temos uma grande caminhada. No estudo sobre carreira da consultoria Gartner, com mais de 2000 profissionais entrevistados, 78% deles não tinham confiança em seus chefes para ter um diálogo aberto sobre carreira. Além disso, 75% não se sentiam encorajados pelo seu líder a fazer movimentos de carreira quando envolvia uma mudança de área. Esses dados demonstram que o comando e controle ainda prevalece na forma de gerir.

Com as lições de Savickas e os dados de pesquisas podemos afirmar que o líder que desenvolve conversas frequentes procurando conhecer o funcionário e apoiá-lo a construir sua trajetória com interesse genuíno no seu desenvolvimento terá mais chances de engajar e manter seu time conectado.

E a organização tem o papel de oferecer ferramentas a apoiar na construção dessa nova narrativa de carreira. E convém destacar que isso não é o futuro do trabalho. Esse desafio já está aí e precisa ser enfrentado.

As transformações da pandemia

A pandemia trouxe diversas mudanças nos modelos de trabalho, entre elas o famoso modelo híbrido, que mescla o trabalho virtual, em home office, com o trabalho físico, no escritório. Mas, será que essa modalidade faz sentido para toda cultura e todo negócio? O CEO da Produtive, Rafael Souto, participa de reportagem da nova edição da Você RH e indica boas práticas para implantar um modelo híbrido de trabalho.

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Em março de 2020, como reflexo da pandemia de covid-19 e das restrições à circulação de pessoas, as empresas — mesmo as mais tradicionais — precisaram adotar o home office da noite para o dia. Passado pouco mais de um ano desde que a crise começou, muitas companhias começaram a se questionar se a volta ao escritório como era antes — todos os dias da semana, das 9 às 18 horas — é, de fato, o modelo ideal. Segundo uma pesquisa feita pela consultoria de recrutamento Robert Half com 1.500 executivos de empresas no Brasil, Alemanha, Bélgica, França e Reino Unido, a tendência é o chamado anywhere office, ou escritório em qualquer lugar, em português. Para 95% dos entrevistados, o trabalho híbrido é visto como parte permanente do cenário de empregos. Os principais benefícios desse modelo, segundo o levantamento, incluem equilíbrio entre vida pessoal e profissional e redução de custos de escritório.

Esse desenho consiste em adotar o trabalho remoto durante alguns dias da semana e o presencial nos outros. Mas é importante ter em mente que a implementação exige cuidados, e que nem todas as empresas estão preparadas — ou têm perfil — para isso. Em setores como o de tecnologia é mais fácil atuar remotamente, mas nas companhias tradicionais e nas que exigem mais interação entre funcionários e clientes, como no setor de vendas, estar no escritório faz parte do sucesso da operação. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, a organização precisa refletir sobre alguns pontos para iniciar o processo: qual é a diversidade de atividades que o negócio possui? Quais são a cultura e o estilo de gestão? Há incentivo para o protagonismo de carreira e para a autonomia? Quais são os impactos da mudança nos rituais de socialização? Há tecnologia suficiente para o suporte do trabalho remoto? Rafael explica que as respostas a essas perguntas vão nortear a empresa para decidir que caminho seguir. “A partir delas, pode-se chegar à conclusão, por exemplo, de que será preciso treinar a liderança para sair do sistema de comando e controle para o de colaboração e confiança”, diz. É preciso ter cuidado: há muitas organizações pensando no híbrido apenas para seguir uma tendência ou ser modernas, mas não se trata de algo simples nem que deve ser feito no curto prazo.

O primeiro ponto é ouvir atentamente os funcionários e entender o que, de fato, faz sentido para eles. “Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais e desenhar um modelo com base nisso”, diz Maria Augusta Orofino, consultora da HSM. Mas mudar algo tão profundo requer a abertura do diálogo com todos os profissionais — dos diretores aos estagiários. Isso pode ser feito com pesquisas de clima, conversas entre times e líderes ou pesquisas curtas, as famosas pulses. Mas é importante que as análises sejam quantitativas e qualitativas para mapear, por exemplo, por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial.

GUIA PRÁTICO
Para adaptar sua empresa ao modelo híbrido, atente aos passos a seguir:

ANALISE A CULTURA

É preciso fazer uma análise minuciosa da cultura organizacional, pois é o que norteará todo o trabalho. os valores empresariais se baseiam na confiança e na colaboração ou estão calcados no controle? Se o modelo da empresa estiver baseado na hierarquização, incentivando o comando e controle, por exemplo, a mudança será mais difícil e exigirá uma readequação da cultura, o que leva mais tempo. “o modelo híbrido não funciona com líderes que de dez em dez minutos querem saber o que o funcionário está fazendo, ou que pedem relatórios constantes das tarefas e até prints com as atividades e os horários em que foram feitas”, diz Rafael Souto, da Produtive. É preciso substituir a cobrança pela confiança e criar um conjunto de ações e comportamentos voltados para a autonomia e para a gestão individual do tempo.

CONVERSE COM AS PESSOAS

As pesquisas são essenciais. O RH deve ouvir todo o time para saber se a mescla entre o trabalho físico e o remoto faz sentido para seu público. Para isso, vale mapear desde a estrutura que as pessoas têm em casa até a forma de trabalhar. “É interessante, também, realizar pesquisas por áreas, pois cada setor tem uma dinâmica. Isso vai ajudar na definição de quem irá ao escritório e com qual frequência”, explica Rafael. Na fase de transição, pode haver vários modelos coexistindo até a empresa chegar ao ideal.

PREPARE OS LÍDERES

É essencial reconhecer a vulnerabilidade da liderança, pois nem todos os gestores estão preparados para gerir à distância. Aquele líder mais comando e controle, que gerencia pela percepção presencial do que o indivíduo está fazendo, terá que criar uma nova forma de atuar, o que exige mudança de mentalidade. E aquele gestor que organizava almoços para celebrar as conquistas precisará pensar em novas maneiras de engajamento. Na visão de Maria Augusta, da HSM, o líder deve ter uma visão ágil, digital, inovadora e humanista, e estar preparado para diálogos de carreira mais frequentes com os times.

CAPACITE OS FUNCIONÁRIOS

Elaborar uma grade de treinamentos pensando no novo modelo é importante para que todos estejam na mesma sintonia. Alguns temas são importantes, como a melhor forma de trabalhar para manter a produtividade em casa e as rotinas ideais para o escritório. “A capacitação em metodologias ágeis também é recomendada, pois facilita o olhar para o trabalho por projetos e para a colaboração”, diz Maria Augusta. As empresas devem cuidar para construir esse modelo junto com as equipes, mapeando as principais dificuldades e desafios. “Ensinar pelo exemplo pode ser uma boa ferramenta. Identifique uma equipe que esteja trabalhando bem em home office para compartilhar a experiência”, sugere Rafael.

Acesse o site ou baixe o app da Você RH, e leia a matéria na íntegra.

As pessoas no centro do ROI

A pandemia vem exigindo das empresas um novo entendimento do retorno sobre os investimentos (ROI): agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas. Essa abordagem se concentra em capacitar os profissionais para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem para a Você RH e fala sobre o assunto.

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A abordagem humanizada do retorno sobre os investimentos se concentra em capacitar profissionais para o presente e o futuro, com menos gastos em demissões.

A forma de fazer negócios e a dinâmica corporativa vêm se alterando drasticamente por causa da pandemia. Os motivos vão desde a instabilidade da economia até a adaptação do modelo de trabalho para o Home Office, além da urgência em acelerar a transformação digital. Nesse sentido, o olhar atento às necessidades e aos anseios dos funcionários se tornou ainda mais relevante. São as pessoas — e como a companhia investe nelas e as desenvolve — que determinam se os negócios prosperam ou não. Isso exige um novo entendimento do retorno sobre os investimentos, o famoso ROI. Agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas.

Essa abordagem se concentra em capacitar e reenergizar a força de trabalho para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Isso significa abandonar estratégias de gestão de talentos reativas e caras, que se apoiam em uma abordagem de “demitir e contratar”, e adotar ações de capacitação de talentos que possibilitem passar de uma força de trabalho substituível para uma que seja renovável.

Melhor para os negócios

Segundo o estudo Future-proofing the Workforce, do Adecco Group e do The Boston Consulting Group, as empresas que decidem requalificar e realocar em vez de demitir e contratar podem economizar até 136.000 dólares por funcionário. Isso porque investir em pessoas significa para as companhias evitar vários custos visíveis e invisíveis, como verba rescisória ou auxílio para transição ao funcionário que está deixando a empresa, gastos com recrutamento, perda de produtividade durante a contratação e a integração, e danos à marca empregadora caso a demissão seja malfeita, por exemplo.

Sem falar nos aspectos culturais do ROI que não é voltado para as pessoas. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, ao olhar o desempenho do funcionário, é preciso mensurar “como ele entregou o resultado”, o que está muito alinhado aos valores da empresa, e não apenas “o que ele entregou”.

A postura de não investir no pessoal e optar sempre pela troca não possibilita que a companhia mantenha sua essência na realização das atividades, que envolve a maneira como cada profissional atua para chegar à meta. “Valores, competências e atitudes se sustentam mantendo um time mais coeso por mais tempo”, diz Rafael.

Esse tipo de olhar requer uma ação estratégica que seja capaz de antecipar as necessidades de perfis e de competências que a organização terá no futuro. Os líderes de RH precisam equilibrar a velocidade da execução do dia a dia, que é acelerada, e a transformação para o que está por vir.

Habilidade com números

Apesar de o investimento em pessoas ser subjetivo, alguns indicadores podem ajudar nessa conta. Um deles é projetar quanto a empresa gastaria com desligamentos e reposições (valor total dos custos financeiros e de tempo dividido pela soma dos riscos envolvidos), versus o investimento em pessoas de forma planejada e antecipada.

O trabalho começa com a conscientização do RH sobre o tema e um mapeamento estratégico das tendências e características do negócio, do formato de trabalho e do perfil das pessoas. Segundo Rafael, o que geralmente acontece é que o RH, apesar de ter a mentalidade pró-desenvolvimento, carece de habilidades analíticas para interpretar informações de people analytics, por exemplo. “É preciso mostrar com mais dados quanto o investimento pode, de fato, ser mais impactante do que uma demissão”, afirma o CEO da Produtive. Ele sugere escolher índices para mensurar cada treinamento, o que tornaria o cálculo mais tangível. Uma capacitação em inovação e disrupção, por exemplo, pode usar indicativos de quantos produtos que estavam para ser lançados conseguiram sair do papel. “É possível olhar, ainda, dados da performance do indivíduo antes e depois do treinamento, o nível de engajamento e a média de turnover voluntário”, explica Rafael.

Leia a reportagem completa no site, aplicativo e revista da Você RH.

O desafio da conexão

Com a covid-19, um dos maiores desafios no mundo do trabalho é o de criar e manter conexão com os colaboradores longe do ambiente físico e do convívio diário. Com a participação de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da Você RH aborda o tema e elucida os papéis do RH e da liderança neste momento atípico que estamos vivenciando. Confira!

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O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e a desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro — o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas. Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.

E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados. “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correa, sócio da Wisnet.

Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e a liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de recolocação, planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais íntimas. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem-sucedida, como segurança, menores custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas — é preciso atitudes”.

TRÊS NÍVEIS
Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise — o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado, e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade”, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.

Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm a oportunidade de ajudar a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro.

E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório — incógnitas para o futuro, aliás —, é preciso ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias têm ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão se usando mais o supermercado para cozinhar em em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mental (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).

LÍDERES COMO BASE
Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”. Mas essa é uma péssima estratégia.

Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário, quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional — e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report de 2018, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.

Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 19 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.

COMECE A OUVIR
Uma das ferramentas mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado, e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitorio Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.

Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que pode (e deve) falar sobre resultados, expectativas e metas para toda a organização. Mas o que faz mais a diferença no dia a dia e no senso de pertencimento é como os chefes diretos tratam a questão. “Se o gestor não se interessar em perguntar como o funcionário está e quais são suas aspirações, o engajamento não se sustentará”, diz Vitorio.

Para reforçar essa necessidade, o Linkedin estimula que as lideranças tenham um olhar compassivo, estejam sempre prontas para colaborar com as necessidades dos empregados e criem um ambiente de transparência e segurança psicológica, no qual os profissionais possam compartilhar seus sentimentos, vulnerabilidades e dúvidas sobre os rumos da companhia e da própria carreira. Além das reuniões conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o Linkedin aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.

Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.

NÃO CAIA NESSA
Três erros do RH na hora de pensar no engajamento

1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO
Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives superproduzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.

2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES
Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. Cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel — sem tomar a frente do relacionamento.

3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA
Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.

Fonte: Rafael Souto, CEO da Produtive.

Leia a matéria completa no App ou site da Você RH.

Dossiê: Geração Z

Na reportagem de capa da edição de dez/jan da revista Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, sugere algumas ações e dicas para os profissionais de Recursos Humanos na gestão da Geração Z.

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Daqui a apenas três anos, os jovens nascidos em meados dos anos 90 serão 10% da força de trabalho global. Mais preocupados com questões socioambientais e ávidos por propósito, esses profissionais já começam a transformar a Gestão de Pessoas das empresas brasileiras.

Levando em consideração as mudanças no mundo do trabalho e o contexto social em que esses jovens nasceram, Rafael Souto elenca os principais pontos nos quais os profissionais de Recursos Humanos devem prestar atenção quando o assunto é a Geração Z.

Preparar os líderes
O primeiro passo é fazer um mapeamento do comportamento dos líderes: eles conhecem os interesses da equipe?, conversam frequentemente sobre carreira?, sabem delegar e possibilitam o protagonismo dos funcionários? Se a gestão for baseada em comando e controle, a área deve trabalhar para a mudança de mindset, o que pode ser feito com treinamentos comportamentais, mentoria e coaching.

Rever as práticas
A área de recursos humanos deve olhar para todas as ações da companhia para checar se favorecem trabalhos por projetos e com equipes multidisciplinares, movimentação de área, protagonismo e autonomia. Se a estrutura for muito rígida, o recomendado é iniciar projetos pilotos com mais flexibilidade e ir testando aos poucos. O uso de metodologias ágeis pode ajudar.

Ouvir o pessoal
Se existe algo fundamental e simples de fazer é criar canais para escutar as pessoas. As companhias precisam saber o que os funcionários querem, como veem a empresa e seu futuro. Isso é crucial para estabelecer práticas condizentes com os anseios dos jovens. Estipular rodas de conversa envolvendo áreas e cargos diferentes é uma ação interessante.

Confiança é a nova moeda organizacional

Profissionais não sentem confiança em ter conversas sinceras sobre carreira com a liderança. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em novo artigo para o aplicativo da Você RH.

O novo mundo do trabalho traz desafios profundos para a gestão de pessoas. A principal  elas é que estamos diante de um novo contrato psicológico de trabalho.

Durante muitos anos, vivemos os modelos da obediência cega. Nele, o profissional aceitava as imposições de seu chefe e da organização sem muito questionamento.

A organização do trabalho e os movimentos de carreira eram definidos por comando e controle. Essa lógica foi predominante durante todo o processo de desenvolvimento industrial e entrou em colapso nos últimos anos.

No Brasil, após 1994, com a estabilização econômica e a maior possibilidade de fazer planejamento de vida, iniciou-se uma nova dinâmica das relações de trabalho.

Até então, em um país em que não era possível prever o preço do pão francês da semana seguinte, pensar a carreira e discutir questões como satisfação profissional eram ações inimagináveis. As pessoas viviam em modo de sobrevivência em um contexto de desordem econômica e inflação descontrolada.

O fenômeno da globalização também acendeu uma luz de alerta, em que a carreira não poderia ficar na mão da empresa. As mudanças mais frequentes de controle de capital, de estrutura e de novas habilidades determinaram um aumento necessário no protagonismo do indivíduo para cuidar da sua carreira.

Um grupo significativo de pessoas passou a questionar mais a gestão de sua carreira, a exigir líderes mais preparados para diálogos e a não aceitar mais o modelo de obediência cega.

Nesse cenário, surge um novo contrato psicológico. O funcionário da empresa não é mais um recurso que vai sendo utilizado de acordo com o projeto empresarial. Ele passa a avaliar o impacto do trabalho no desenho de sua vida, com temas de carreira, como saúde, família e propósito. E aí a confiança é a chave disso.

Em um recente estudo da consultoria Gartner, entre os fatores de perda de talentos na organização está a falta de perspectiva e diálogos de carreira: 68% dos entrevistados afirmaram não sentir confiança para discutirem, de forma aberta, os seus interesses de carreira com seus gestores.

A pesquisadora norte-americana Rachel Botsman estuda a confiança na nova  economia e afirma que essa será a chave para as relações de consumo e de trabalho.

Em um de seus levantamentos, ela concluiu que apenas 20% dos profissionais sentem liberdade para dialogar de maneira transparente com seus líderes.

E 56% dizem preferir ter conversas de carreira com outras pessoas, porque sentem que o líder direto não irá ouvir ou poderá fazer retaliações, dependendo do rumo da conversa. Em um dos artigos que escrevi para este aplicativo, mostrei que essa realidade se chama a deprimente necessidade de agradar o chefe.

Pela falta de confiança, o indivíduo diz para seu chefe aquilo que ele gostaria de ouvir sobre a sua carreira. Além de deprimente, isso significa o oposto do ambiente de trabalho ideal.

Os dados mostram que estamos diante de um grave problema. Boa parte das pessoas não sente confiança para dialogar sobre suas expectativas e tem receio de seus chefes, que ainda são viciados no modelo de comando e controle.

Temos um desafio fundamental de transformação cultural. Precisamos encorajar líderes a construírem relações de confiança e a entenderem que o gestor da carreira é o indivíduo, mas que é papel deles provocar reflexões e ajudar o profissional a construir seu projeto de carreira, a buscar oportunidades na área e em outros setores da empresa ou até mesmo no mercado se o ciclo na organização já estiver concluído.

A confiança e o interesse genuíno no desenvolvimento das pessoas são ações que aumentam o engajamento e serão cada vez mais cruciais para a gestão de pessoas.

 

A era da carreira em nuvem

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Pensar no conceito de carreira em nuvem dará ao profissional formas de otimizar o desenvolvimento de sua carreira e a desvencilhar da tradicional carreira linear. Com isso, os profissionais de RH precisarão estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala para o app da Você RH.

A ideia de protagonismo do indivíduo na busca de seu desenvolvimento profissional é uma visão contemporânea sobre carreira, e as empresas reforçam a importância de o indivíduo assumir a responsabilidade da gestão de sua trajetória.

Essa visão é assertiva, uma vez que não temos mais o antigo plano de carreira e o indivíduo precisa buscar seus espaços e aumentar sua prontidão para os desafios que podem aparecer a qualquer momento.

Nesse cenário, precisamos discutir as políticas internas que não estão mais em sintonia com a ideia de protagonismo de carreira.

Um dos pontos de maior divergência é a forma de candidatura a vagas internas. Em muitas empresas, é necessária a aprovação do líder para que alguém se candidate. Esse processo é legado de um período de comando e controle em que o chefe definia o futuro das pessoas.

Nas empresas mais avançadas, esse movimento interno é livre. É recomendado que o líder seja informado sobre a escolha do colaborador em um momento de diálogo de carreira. Quando a relação de confiança estiver estabelecida, o candidato interno terá todo o interesse em discutir o movimento com seu gestor.

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Os movimentos internos não são fáceis, porque as estruturas são enxutas. O surgimento de uma posição que combine com os interesses de carreira do profissional e da empresa deve ser incentivado, jamais bloqueado.

O limite de intervenção do líder é a reflexão sobre o quanto a posição pode ser estratégica para a carreira da pessoa. Bloquear seu movimento para proteger a área de origem demonstra uma visão contraditória e desmotivadora para qualquer profissional talentoso.

Com isso, não estamos afirmando que o interesse do indivíduo estará acima da empresa, mas, sim, que ele terá liberdade para buscar movimentações internas e ser avaliado nesse processo seletivo.

Outro ponto de reflexão em movimentos internos é a ideia de crescimento linear. Precisamos, cada vez mais, estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho.

Essas novas estruturas de atuação vêm sendo chamadas de HUBs, squads ou, de forma genérica, como arquitetura de carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de permitir que uma pessoa contribua em novas atividades que não estão no seu escopo de trabalho.

A premissa é que a possibilidade de contribuição está muito além da descrição de cargos, mas que precisa estar em sintonia com os interesses de carreira do indivíduo, considerando que, na maior parte das vezes, o projeto é um esforço adicional, que só funcionará se a pessoa perceber ganhos e sentido para seu desenvolvimento.

Essas ações de mudança precisam ser comunicadas na visão de carreira da empresa. A arquitetura em nuvem também é carreira. Os movimentos de ascensão linear continuam existindo, mas não são únicos. A arquitetura flexível e dinâmica traz consigo uma necessidade de revisão de práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento financeiro e que precisa ser discutida à medida que os projetos avançam e que a empresa amadurece essa mecânica de trabalho.

A transformação da estrutura é uma necessidade premente para gerar fluidez ao negócio e apoiar no atendimento de demandas de forma ágil. É também uma estratégia mais contemporânea para tratar as expectativas de carreira e o engajamento das pessoas. O modelo híbrido entre as estruturas tradicionais e a carreira em nuvem é uma abordagem prática para o novo mundo do trabalho.

UM NOVO APAGÃO DE TALENTOS

Após anos de cortes e de pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e de planos de sucessão expõem a fragilidade das organizações para crescer. Sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em seu novo artigo para o aplicativo da Você RH.

A frase “apagão de talentos” surgiu em 2012 no auge do exuberante crescimento de 7,5% da oscilante economia brasileira. Naquele ano, vivemos uma euforia de projetos e contratações em massa. O pleno emprego chegou com força e, como vínhamos de um período de crise global profunda após os incidentes econômicos de 2008, ninguém estava preparado.

O impacto deixado na economia global após o emblemático desastre com o Banco Lehman Brothers fez com que muitas empresas cortassem investimentos no desenvolvimento de pessoas e na formação de líderes. As estruturas foram limadas ao máximo e quando a economia reaqueceu não haviam pessoas aptas a ocupar posições para o rápido crescimento do ano de 2012.

Parece que estamos novamente diante de um cenário muito similar. O Brasil submergiu numa imensa retração econômica em 2014. E, agora, que começamos a perceber os primeiros sinais positivos de retomada de crescimento, qual o cenário das empresas?

Após anos de cortes e pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e poucos planos de sucessão expõem com força a fragilidade das organizações para crescer e aproveitar o ciclo positivo que se aproxima.

A questão central é que líderes alinhados à cultura da empresa não são formados com velocidade de fast food. Discutir sucessores não é tarefa de um evento isolado. Formar pessoas leva tempo e exige continuidade. Com os constantes solavancos econômicos, os programas são descontinuados e as estruturas sucateadas.

Para aqueles que escolheram o caminho da escassez justificada pela falta de negócios, resta observar os mais preparados crescerem.

E para os CEOs ávidos em culpar a área de Recursos Humanos pela ausência de líderes preparados para apoiar o crescimento da empresa, sugiro passar um filme que relembre o dia em que bons gestores foram demitidos e que cortes para o desenvolvimento das pessoas foram aprovados.

O desenvolvimento de equipes de alta performance exige tempo. E pouco resolve colocar a equipe de Recrutamento & Seleção para agir como Guerreiros Massai em busca de leões talentosos na savana africana. O engajamento e o alinhamento cultural exigem formação interna, paciência e investimento.

Já podemos observar manchetes de jornais e revistas com dados sobre a falta de pessoas talentosas e preparadas para ocupar posições numa economia que parece esquentar.

Só vale lembrar que serão as próprias empresas responsáveis pelo apagão de talentos que irão reclamar da falta deles. E não adiantará atacar as conhecidas falhas da educação do país e da falta de planejamento brasileiro. O primeiro desafio começa em casa, nas reuniões de conselho e nas decisões de gestão de cada empresa. Nelas, o caminho é substituir os simpáticos discursos sobre pessoas, por ações que envolvam a política de sustentação do negócio no longo prazo e não apenas para defender o bônus do próximo semestre.