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Novos desafios para crescer

Regras flexíveis demandam maior confiança nos líderes

Funcionários estão valorizando e avaliando melhor as empresas que oferecem oportunidades de carreira, que têm mais agilidade na tomada de decisão e onde gestores se comunicam de forma mais bidirecional e menos unilateral. Esses aspectos aparecem com força na vigésima edição da pesquisa “As Melhores na Gestão de Pessoas”, realizada pelo Valor em parceria com a consultoria Mercer.

A pesquisa indica que, de forma geral, as 35 empresas destacadas este ano estão mais flexíveis para que as pessoas sejam produtivas no dia a dia promovendo um clima maior de confiança. Nelas, os colaboradores se sentem mais bem informados por seus gestores sobre o negócio e as necessidades dos clientes. Entre os desafios gerais, porém, aparece a necessidade de se olhar para a sobrecarga de trabalho, os recursos que esses funcionários têm acesso para realizar suas tarefas (a ausência pode se configurar como uma fonte de estresse) e promover, de fato, um ambiente onde as pessoas se sintam mais equilibradas.

“As vencedoras são empresas que saíram mais fortes desses dois anos de pandemia porque estavam mais atentas à comunicação, mesmo tendo que lidar com uma força de trabalho às vezes mais dispersa e descentralizada”, diz Antonio Salvador, líder de Carreira da Mercer Brasil.

Ele destaca também a qualidade da infraestrutura que as companhias destacadas proporcionaram para os funcionários, olhando para todos os aspectos que envolvem a saúde física, mental e financeira. O resultado dessas ações combinadas, segundo ele, garantiu um índice de engajamento de 85 %. Índice próximo ao atingido no período pré-pandemia.

Mais do que um salário propriamente, os funcionários estão esperando ser desafiados no trabalho e ter oportunidades para crescer e aprender de várias formas, não somente verticalmente subindo degraus na hierarquia corporativa. Desenvolvimento de carreira é um dos pontos que distinguem as 35 vencedoras da pesquisa.

“Até há alguns anos, as empresas tinham planos de carreira estruturados, mas hoje elas nem conseguem fazer muito isso porque o mercado está mais volátil e incerto e as pessoas têm entendido que precisam criar esse espaço de desenvolvimento e aproveitar novas possibilidades para crescer”, avalia Lina Nakata, professora da FIA Business School. Isso acontece à medida que a empresa possibilita a participação de funcionários em projetos diferentes, dá visibilidade ao seu trabalho para outras áreas, permite uma colaboração maior ou inserção dele em outras equipes.

Na vigésima pesquisa “Valor Carreira”, apresentada nesta edição, quase 70% dos funcionários concordam que seus gestores criam atribuições desafiadoras e oportunidades de crescimento para eles. “As pessoas querem saber se conseguirão realizar o seu projeto de vida e carreira na empresa, querem ter essa perspectiva”, enfatiza Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões.

O executivo lembra que vivemos na era da personalização e é esperado que a liderança possa endereçar o desenvolvimento do colaborador, que o escute e demonstre um interesse genuíno em sua carreira para que possa oferecer projetos conectados com seus objetivos profissionais. “O líder tem que agir como um conselheiro do colaborador, mas a questão que temos visto hoje é que muitos gestores estão pressionados e não estão tendo tempo para poder apoiar o indivíduo e ajustar os projetos e os desafios aos interesses de cada funcionário”, afirma.

Na percepção dos colaboradores das empresas vencedoras de 2022, o tema Gestão de Pessoas permanece nos mesmos patamares de 2021, na sua grande maioria. O que mostra que não houve grandes avanços, em termos percentuais, na avaliação de que gestores estão dando mais feedback ou avaliando de mais forma justa o desempenho. Por outro lado, as vencedoras tiveram uma boa pontuação na questão que avalia a cultura de integridade. “As pessoas têm quatro vezes mais chance de permanecer em uma empresa que faz a coisa certa com todos os seus stakeholders”, afirma Salvador, da Mercer.

Um problema que persiste desde o início da pandemia e afeta até as melhores companhias na gestão de pessoas envolve a sobrecarga de trabalho à qual as pessoas estão submetidas até hoje. Para Claudio Garcia, professor-adjunto de gestão global da Universidade de Nova York (NYU), os novos modelos de gestão não estão levando em conta os limites humanos”, afirma.

Garcia lembra que boa parte da comunicação das empresas durante os últimos anos foi falha por dar um foco excessivo à palavra resiliência, “como se as pessoas não tivessem limitações”. E acrescenta: “As organizações se tornaram mais produtivas ao custo do ‘burnout’ dos profissionais. Pesquisas mostram que a produtividade por hora caiu, mas a produtividade por dia aumentou, o que é um sinal de que as pessoas estão trabalhando mais”, diz.

Para ele, um ambiente saudável é aquele em que o indivíduo se sente engajado cognitivamente e emocionalmente para entregar o que a empresa promete para o cliente. “É onde existe uma tensão, mas ela é positiva”, observa. “Não existe uma perspectiva de que as rotinas serão mais leves daqui para frente, mas se não houver segurança psicológica, com a criação de um ambiente onde as pessoas possam falar e experimentar sem medo, onde exista um senso de pertencimento, a situação vai ficar cada vez mais difícil”, ressalta Souto.

Nakata, da FIA, diz que não foram vistas grandes soluções por parte das empresas no ano passado, mas ações pontuais como regras para limite de horário, estímulo a pausas e algumas iniciativas para visualizar melhor onde está essa sobrecarga. “No fundo, essa é uma questão de a comunicação ser mais efetiva, direta entre gestor e funcionário, de os líderes entenderem mesmo o que torna o trabalho mais pesado para seus liderados”, diz.

Em alguns casos, ela lembra que a fonte de estresse está relacionada a recursos, dependência de informações não acessíveis a todos e falta de equipamentos para o trabalho ser realizado. Nesta edição da pesquisa “Valor Carreira”, quase 70% dos funcionários dizem que têm os recursos técnicos, o software e o suporte de TI necessários para fazerem suas entregas.

Um outro aspecto apontado na pesquisa que precisa de melhoria, no entanto, é a percepção de 54% dos funcionários de que o tempo está sendo mal usado e é desperdiçado em suas empresas. “Existem reuniões que são ineficientes, mesmo assim algumas empresas pressionam para que elas sejam presenciais e as pessoas percebem isso”, afirma Salvador. Assuntos relacionados à análise de dados, segundo ele, podem ser discutidos até melhor de forma remota.

“Uma pesquisa realizada pela Cisco mostrou que agora 9 em cada 10 reuniões vão ter sempre alguém remoto. Muitas pessoas foram contratadas e estão trabalhando de diferentes lugares, não vai dar para colocar todo mundo ao mesmo tempo no mesmo espaço. É preciso intencionalidade quando se pede a presença dos colaboradores”, diz Salvador.

Ele lembra que as pessoas experimentaram novos formatos de trabalho e aprenderam a viver de outra maneira e que essas mudanças foram incorporadas pela sociedade. “Se as companhias não mostrarem flexibilidade vão acabar atraindo um conjunto de talentos que talvez não seja o que elas mais precisam.”

Em sua pesquisa recente de mestrado, Selma Rodrigues, diretora de gestão de portfólio da Fundação Dom Cabral, e pesquisadora da área de gestão, estudou quais os estilos de liderança presentes nas organizações que sobreviveram melhor à crise da covid-19. E descobriu que foram aquelas que promoveram mais autonomia aos times, deram mais confiança, mas também o exemplo no comportamento. “Líderes que dão mais autonomia e confiam mais afloram os indivíduos para buscarem os resultados que a empresa precisa,” destaca.

Ela acredita que não dá para esperar que os gestores hoje saibam tudo, é preciso também ajudá-los a se inserirem em novos contextos de troca e aprendizado. “Hoje é muito mais complexo resolver problemas, mas temos visto no mercado resultados alavancados de empresas que estimulam seus líderes a se engajarem em redes de conhecimentos, em locais onde podem trocar e compartilhar informações e aprendizados”.

Selma também vê a ascensão da demanda por uma liderança chamada de ‘regenerativa’. “É um conceito relativamente novo, mas que vai além do papel do líder na agenda ESG. Estamos falando de líderes que conseguem despertar o melhor de cada um na organização, que criam a mentalidade nas pessoas de enxergar para além do negócio em si, de cultivarem paciência e resiliência. E isso é algo difícil de se fazer considerando os novos modelos de trabalho e interações virtuais”, avalia a diretora da Fundação Dom Cabral.

Garcia, da NYU, diz que ainda há muita polêmica sobre a efetividade da liderança que temos no comando das organizações hoje. “Existem líderes muito exigentes e demandantes que impactam a saúde dos funcionários por conta disso, mas entregam resultados, só que não se sabe se estes resultados serão sustentáveis. Por outro lado, existem gestores muito bem avaliados, que agradam a todos, mas não criam tensão suficiente e acabam não atingindo o resultado esperado”, diz. A busca pelo equilíbrio é que compõe a boa liderança, segundo ele.

O grande desafio na gestão de pessoas daqui para frente, incluindo as vencedoras, é trabalhar ainda mais a boa experiência dos funcionários nas organizações, avalia Daniela Segre, líder de engajamento e experiência do funcionário da Mercer Brasil. “E isso implica entender: o que as pessoas estão buscando hoje após dois anos de pandemia? A pesquisa nos mostra que funcionários querem trabalhar num ambiente onde possam ter opção de trabalho remoto ou híbrido, onde tenham seus esforços reconhecidos, ações para crescimento de carreira e uma visão de futuro tangível”, afirma.

“Pelo fato de as empresas ainda estarem testando o que vale a pena para cada espaço, as pessoas se sentem confusas, ficam em casa, voltam, depois voltam para casa algum dia, para o escritório outros e muitas estão insatisfeitas com esse vai e vém. O ponto é: como as empresas vão fazer as pessoas perceberem a flexibilidade que falam que oferecem?”, questiona Nakata. Cada organização vai ter que encontrar um caminho que faça sentido para o negócio e também para os funcionários e, como dizem os especialistas, não existem fórmulas prontas.

 

 

Bullying ameaça funcionários que desejam conduzir suas carreiras

A construção de uma carreira genuína e com liberdade de escolha tem sido uma pauta frequente nas empresas.

A necessidade de atrair e desenvolver pessoas num mundo com hiper competição por talentos faz com que muitas empresas estimulem ambientes de trabalho cada vez mais abertos e que despertem o interesse do funcionário em ingressar e permanecer.

Nessa cultura de diálogo e transparência, o núcleo de sustentação está na segurança psicológica e na confiança. Com isso, o funcionário pode manifestar interesse em se movimentar na organização, buscar outras experiências e expor sem medo suas ideias sobre a carreira.

Recente estudo global conduzido pelos professores Ron Carruci, Ludmila Praslova e Caroline Stokes e publicado na Harvard Business Review mostrou que o bullying nas empresas está cada vez mais alto e expõe o quanto as ideias sobre protagonismo e liberdade não passam de um desejo distante da realidade da maioria das empresas.

Ser taxado de incompetente, acomodado e sem ambição é uma pequena amostra dos rótulos decorrentes de escolhas ou de negar algum cargo estratégico na visão do chefe ou da área de recursos humanos.

No trabalho de Ludmila Praslova que estuda o bullying nas organizações há mais de 25 anos, além das toxicidades decorrentes de uma relação predatória entre líder e sua equipe, ela observou um aumento expressivo do preconceito com aqueles que pensam diferente na condução de sua carreira. Funcionários que tentam trocar de área são hostilizados e colocados como traidores. Quase 30% dos entrevistados já sentiram alguma ameaça explícita ou indireta por manifestarem interesse em buscar um novo projeto na empresa.

Sabemos que muitas vezes a ameaça acontece em tom de brincadeira, mas revela a face mais sombria do comando e controle do líder que se sente dono das pessoas que estão com ele. É comum ouvir frases do tipo: “você não pode me trair, “não posso liberá-lo para outra área”, com o argumento de que a área não pode prosseguir se a pessoa não estiver lá.  Esse tipo de comportamento revela distúrbios na formação de pessoas e denota um jeito jurássico de controlar a carreira dos outros.

Ron Carruci também observa que a espontaneidade na construção da carreira parece cada vez mais distante. Em que pesem os esforços das empresas para construir ambientes com bem-estar psicológico, as pressões para entrega de resultados de curto prazo têm tornado os gestores cada vez menos abertos e flexíveis para realizar conversas e discutir possibilidade de desenvolvimento com seu time. Ao contrário, estão menos propensos a apoiar a busca por possiblidades de carreira na empresa. Ficam na defensiva e protegem seus resultados. Mais de 50% dos entrevistados não sentem sequer liberdade para conversar com seu gestor sobre interesses de carreira.

Já para a Caroline Stoke os recentes dados sobre bullying nas empresas expõem o quanto a cultura das empresas ainda não favorece a liberdade de escolha e possibilidade do indivíduo se posicionar sem risco de sofrer represálias.

Há mais de 27 anos, venho acompanhando diversas organizações no Brasil. Observo uma evolução na forma de considerar o tema e buscar soluções. Mas, ainda temos uma longa jornada. Como afirma Edwards Deming:  94% dos problemas no local de trabalho são sistêmicos e não individuais.

O bullying no trabalho corresponde a uma ampla gama de comportamentos e que o torna difícil e complexo para inibir. Precisamos debater e coibir atitudes que criem estereótipos e bloqueios. Lutar por uma cultura que respeite a diversidade cognitiva em que as pessoas tenham liberdade para construir sua carreira não é apenas uma caminhada civilizatória nas empresas, mas sim uma condição de sobrevivência no novo mundo do trabalho. Talentos não aceitam estruturas arcaicas.

“Elon Musk dá uma aula sobre como não se deve demitir”, diz especialista

Consultor e especialista em outplacement diz que caso segue a lógica de liderança ‘comando e controle’ e vai na contramão do que mercado discute sobre demissões mais responsáveis

Ontem, o Twitter sinalizou aos funcionários de todo o mundo que uma parte da equipe seria demitida. Informações divulgadas na imprensa internacional indicam que o plano é eliminar até 3,7 mil empregos – metade da força de trabalho da empresa. As pessoas saberiam se ficariam, ou não, na empresa, se recebessem uma mensagem em suas contas de e-mail pessoais. Na madrugada desta sexta-feira, parte dos 150 funcionários da subsidiária brasileira do Twitter tiveram seus computadores de trabalho bloqueados e receberam um e-mail em suas contas pessoais informando que seus cargos não eram mais necessários, informou o Valor.

Para Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, especialista em outplacement, o movimento de demissões segue uma lógica de ‘tudo que não se deve fazer’. “Estamos vendo todos uma aula de como não demitir”. Ele afirma que nesta manhã vem escutando ‘cenas lamentáveis’ de profissionais sendo demitidos sem critério e de áreas inteiras que vão parar. “É um show de horrores e vai na contramão de tudo que o mercado, no Brasil e no mundo, vem discutindo nos últimos quinze anos sobre demissões mais responsáveis, sobre maior foco em outplacement, sobre o fato de que tão importante quanto contratar e desenvolver, é cuidar do ciclo de offboarding [saída] das pessoas”.

As demissões ocorrem cerca de uma semana depois de o empresário Elon Musk ter assumido a empresa. Desde então, ele já demitiu líderes que ajudaram o Twitter a crescer, sinalizou que pretende passar a cobrar pela verificação das contas das plataformas, dissolveu o conselho da empresa e vem fazendo enquetes em sua conta pessoal na rede social para testar a popularidade de possíveis mudanças na forma de a empresa prestar serviços.

Para Souto, Musk lembra de certa forma o CEO da Better, Vishal Garg, que demitiu cerca de 1000 funcionários pelo Zoom no início deste ano. “É a mesma tônica. E eu entendo que desligamentos podem e devem ser feitos como estratégia de negócio, que uma nova gestão pode querer mudar a estrutura. Mas o grande erro é como tudo está sendo feito”. Para Souto, a decisão segue a lógica de liderança de ‘comando e controle’, que vem sendo extremamente criticada nos últimos anos – principalmente pós-impacto da pandemia.

 

 

Times grandes não funcionam no modelo híbrido de trabalho; entenda

O colunista Rafael Souto escreve sobre o tamanho ideal dos times e como engajá-los nesse novo formato de trabalho

O mundo do trabalho assimilou as mudanças decorrentes da pandemia e os modelos híbridos já são majoritários nos escritórios.

Dados mostram sua prevalência nas atividades de capital intelectual. No Brasil, 56% das empresas já operam no modelo híbrido, segundo uma pesquisa feita pelo Google Workspace em parceria com a consultoria IDC Brasil.

Esse caminho determina mudanças significativas na forma de estruturar as equipes.

O norte-americano Jim Citrin é um dos pesquisadores desse novo mundo do trabalho. Um dos pontos que Citrin ressalta para o sucesso da gestão em modelos híbridos é a construção de novos rituais. É preciso organizar momentos de troca, estar mais próximo por meio de interações virtuais e momentos presenciais. Mas, isso só é possível com times menores. O chamado “spam of control”, termo em inglês para determinar tamanho das equipes, precisa ser revisitado.

Jeff Bezos, o emblemático CEO da AMAZON, tem uma definição simples para o número de pessoas de um time que funcione bem. Segundo Bezos, o grupo ideal não pode ser maior do que o número de pessoas capaz de ser alimentado por duas pizzas. Algo como oito a dez pessoas.

Afirma que nesses esquadrões de trabalho conseguimos ter agilidade e performance. Esse conceito já vem sendo discutido há alguns anos desde a concepção das metodologias ágeis. O pai dos métodos ágeis Eric Ries já dizia em seu manifesto sobre agilidade como método de trabalho, que os times precisam ser em número suficiente para garantir trocas, mas não tão grande a ponto de deixar as pessoas distantes.

Os novos modelos exigem um outro tipo de proximidade que não é mais física e sim de conexão.

Desde 2021 estamos vivendo um fenômeno crescente de aumento de pedidos de demissão. Esse turnover em alta é um alerta para as organizações. O principal motivador para esse volume cada vez maior de demissões é a revisão do desenho de vida e as perspectivas de carreira na empresa. Para reduzir a perda de talentos, a gestão precisa compreender os interesses do indivíduo e ajudá-lo na construção da sua trajetória.

Estamos na era da personalização. O gestor que conseguir dialogar mais e apoiar o indivíduo na busca do seu projeto de carreira terá mais chances de engajar o funcionário. Isso só é possível com times menores. No passado em que a trajetória profissional era gerida pelo plano de carreira da empresa, os modelos eram padronizados e discutidos pela área de recursos humanos. O indivíduo esperava que alguém definisse seus passos profissionais. Esse mundo do trabalho acabou. A imprevisibilidade exige conversas frequentes. E isso só é possível com líderes focados e com times pequenos.

A média gestão vem sendo soterrada há alguns anos pelos modelos que aumentaram consideravelmente o número de pessoas nos times para controlar custos e reduzir níveis de liderança. Alguns líderes chegam a ter vinte e até trinta subordinados diretos. Esse sistema já estava em colapso antes da pandemia. E com a chegada do modelo híbrido foi enterrado de vez. Não é possível gerir grupos grandes nesse novo formato.

Se de um lado o líder é pressionado para ter mais espaço na agenda para colocar o tema relacionado às pessoas, do outro sofre pela impossibilidade de dar conta do volume de atividades.

A proximidade que o modelo híbrido exige não será para controlar rotinas operacionais que serão cada vez mais geridas com autonomia, indicadores claros e confiança. Essa conexão necessária será para discutir pontos de desenvolvimento na carreira, alinhar expectativas e dar feedbacks.  O líder precisará se colocar cada vez mais como um conselheiro que apoia o indivíduo na sua trajetória.

Engajar a distancia só será possível personalizando ao máximo a experiência do colaborador.  Proximidade e diálogo são essenciais nessa caminhada.

 

 

O talento do futuro é o mais ágil para aprender

O colunista Rafael Souto escreve sobre a definição de talento no mundo atual do trabalho para as organizações entenderem como mapeiam seus potenciais

As transformações do mundo do trabalho impõem um novo olhar sobre as definições de talento e potencial humano nas organizações.

Esse tema sempre inquietou lideranças e profissionais de recursos humanos.

A hiper competição por profissionais qualificados e a crescente dificuldade de formar novas lideranças vem ampliando essa discussão.

Vivemos um paradoxo no mercado de trabalho. De um lado, quase 10 milhões de desempregados. Do outro, 800 mil vagas que não são preenchidas por falta de qualificação. Esses dados expõem um drama brasileiro e que pode também ser observado no mundo todo. Estamos na era do talenteísmo, como chama o renomado economista Marcos Troijo.

Os recursos financeiros e tecnológicos estão disponíveis e o grande elemento que fará o sucesso de qualquer organização será capacidade de atrair, desenvolver e manter os talentos.

Mas, o que é talento? Como mapear os potenciais a serem desenvolvidos na organização?

A pressão por resultados e a necessidade de sustentação dos negócios tem forçado as organizações a concentrar seus esforços num olhar sobre a performance de curto prazo.

Essa diretriz faz com que exista uma crescente dinâmica focada no “o que” e “como” um profissional entrega seus resultados. É evidente que analisar os resultados é fundamental. Mas, cada vez mais concluímos que essa análise focada no passado pode encobrir ou deixar de considerar pontos relevantes na identificação de potenciais.

Nesse sentido o conceito de agilidade de aprendizagem tem ganho espaço. O professor W. Warner Burke é um dos expoentes nos estudos sobre o learning agility (termo em inglês para a agilidade em aprender). Segundo Burke, a agilidade para aprender é a capacidade para lidar com novas experiências de maneira flexível e ágil, experimentando novos comportamentos, recebendo feedbacks das tentativas e fazendo ajustes rápidos para que novos aprendizados sejam concretizados rapidamente quando você não sabe o que fazer.

O professor Burke criou uma escala para medir essa capacidade de aprender.

Muitas organizações vêm reformulando a ideia sobre como mensurar potencial e apostando mais em identificar essa habilidade de aprender e se reinventar do que analisar resultados passados para definir o que é um talento.

A prof. Carol Dweck construiu um conceito chamado modelo mental de crescimento (do inglês growth mindset). No brilhante trabalho da Carol, ela identificou que pessoas com abertura a novas experiências e interesse em aprendizado têm um padrão de destaque. Em oposição ao modelo mental fixo, aqueles que têm interesse em aprendizagem terão mais chance de se desenvolver.

Na mesma direção, o Fórum Econômico Mundial de Davos elegeu a habilidade para aprender como um requisito fundamental para o profissional contemporâneo. É a competência chamada lifelong learning (aprendizagem para a vida toda). O emblemático líder de Alfabetização sobre Futuros da UNESCO, Riel Miller, também cita a habilidade para aprender e abertura ao novo como características essenciais no mundo pós-pandemia.

Todos esses estudos mostram que a curiosidade e a habilidade para aprender estão no centro da transformação que pode impulsar as organizações e a sociedade do futuro.

Esses ensinamentos são um alerta poderoso para que possamos investir mais tempo em incentivar a cultura de aprendizagem continua e identificar as pessoas mais curiosas e dispostas a aprender. São os mais ávidos para aprender, desaprender e inovar que ganharão mais espaço no mercado de trabalho.

As organizações que pretendem manter seu dinamismo precisarão priorizar e incentivar essa habilidade. A performance de curto prazo continua sendo relevante, mas será a prevalência de indivíduos com alta habilidade de aprendizagem que determinará o futuro da organização. O talento do futuro é o mais ágil para aprender.

Demissões em massa expõem problema antigo: líderes não sabem demitir

O colunista Rafael Souto ressalta que as empresas deveriam olhar com mais cuidado o processo de demissão dos funcionários – e explica o porquê.

O desligamento de funcionários é um tema difícil de ser tratado nas empresas.

Ao longo dos anos ficou em segundo plano. O foco está nas contratações e no desenvolvimento de funcionários. A saída sempre foi tratada como tema menos relevante na agenda organizacional.

No entanto, nos últimos meses o assunto vem ganhando destaque em função da onda de demissões nas startups. Pressionadas por resultados e com menos dinheiro disponível, muitas iniciantes do setor de tecnologia precisaram apertar os cintos e cortar pessoas.

As demissões em massa e mal conduzidas expuseram um problema antigo: líderes não sabem conduzir desligamentos.

O caso Vishal Greg, CEO da startup de serviços financeiros Better, que demitiu 900 pessoas online em uma videoconferência, expôs a brutalidade de processo de saída mal planejado e terrivelmente conduzido.

Numa fala irônica Vishal disse: “se você está nessa reunião, não tenho boas notícias”. Num tom prepotente encerrou o contrato de trabalho. O episódio viralizou na internet e colocou o tema em evidência.

O emblemático caso das demissões na Better é um extrato do que acontece no dia a dia das empresas.

A consultoria Produtive, especializada em carreira, concluiu uma recente pesquisa sobre a saída de pessoas das organizações. O chamado ciclo de offboarding.

Foram mais de 400 entrevistados que trabalharam em empresas de diversos setores.  Os dados mostraram que as demissões seguem sendo um ponto crítico. 60% dos demitidos perceberam que seu gestor não estava preparado para realizar o desligamento. 58% dos gestores não sabiam explicar o motivo da demissão e não tinham informações claras sobre os próximos passos.

62% dos demitidos foram surpreendidos pela demissão. Ou seja, não tinham feedbacks anteriores ou sinalização do desligamento.

Em relação a segurança psicológica também os dados não foram positivos, 45% dos profissionais desligados não sentiram sequer espaço para obter mais informações e entender a demissão.

A demissão faz parte da vida corporativa, mas a forma de fazê-la é que define a percepção de quem sai da empresa. Para 56% das pessoas, a forma de demitir foi mais impactante do que o ato em si. Entendem que poderiam sair, mas a forma com que a demissão foi conduzida foi o que marcou a experiência.

Esses dados chamam a atenção porque expõem o quanto esse tema precisa ser aprofundado.

Na pauta das empresas contemporâneas vem se discutindo como melhorar o clima interno. A saída das pessoas é fundamental porque mostra para aqueles que ficam como as pessoas são tratadas quando a relação de trabalho se encerra. Mostra a cultura da empresa para tratar uma questão crucial. Não faz sentido contratar bem e demitir de qualquer forma.

A demissão também tem íntima relação com a agenda ESG (sigla em inglês para as preocupações com meio ambiente, sociedade e governança). Na pauta do envolvimento social da empresa, a demissão é uma ação de alto impacto na comunidade.

Além disso, a forma e as percepções do demitido irão determinar muito sobre a marca empregadora nas redes sociais e sites de avaliações sobre empresas. Isso afeta diretamente a atratividade para contratar.

O desafio está em tratar o desligamento como um processo. Investir tempo no treinamento dos líderes. Quem demite também sofre e precisa ser preparado. É preciso falar sobre o tema e tratar as dificuldades. Pensar num processo responsável e que seja estruturado. Organizar o dia do desligamento para que seja feito de forma individual e com os passos bem definidos.

A condução do desligamento deve dar transparência do que está acontecendo e o porquê da saída. Também é fundamental ouvir o desligado, não com a intenção de rever a decisão, mas sim ser empático aos sentimentos envolvidos. E por fim, dar clareza e organização sobre os passos seguintes à comunicação.

Demitir de forma empática e responsável requer tempo, planejamento e medidas objetivas de apoio para o fechamento do ciclo. As entrevistas de desligamentos são uma boa forma de ouvir os demitidos e compreender oportunidades de melhoria. Na prática, ainda são mero protocolo e pouco levadas a sério.

Um longo caminho segue aberto. O fato é que os danos gerados por demissões mal conduzidas são relevantes e construir uma marca forte passa pelo cuidado com aqueles que contribuíram na organização.

Se o plano de carreira não existe mais, como a liderança pode desenvolver os profissionais?

O colunista Rafael Souto avalia que a imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de adaptação rápida da empresa eliminou o antigo plano de carreira de longo prazo

A imprevisibilidade sobre perspectivas de carreira deixa os profissionais ansiosos e propensos a buscarem outras empresas.

Estudo da consultoria Right Management feito em 15 países mostra que as incertezas quanto aos próximos passos na carreira são um fator chave para busca de oportunidades no mercado. O estudo também mostrou que pessoas com mais confiança no seu desenvolvimento na empresa rendem até 50% mais. Quando percebem espaços e possibilidades de desenvolvimento tendem a ficar. Do contrário, estão farejando mercado e podem sair a qualquer momento.

A consultoria inglesa FUEL50 avaliou profissionais em 20 países e constatou que 60% têm dúvidas sobre suas perspectivas de carreira na empresa. E, 38% não sabem quais caminhos seguir. Na mesma linha, esperam que a empresa tenha um plano previsível de carreira para oferecer.

Toda essa problemática recai sobre a liderança. Como lidar com esses dilemas?

O primeiro passo para enfrentar essas conversas difíceis é dar clareza sobre o desenvolvimento profissional, definindo os papéis de cada um nesse sistema.

No mundo do trabalho contemporâneo não existe mais plano de carreira da empresa. O plano é do individuo. Cada um é responsável por construir sua trajetória. A imprevisibilidade das estruturas com a necessidade de adaptação rápida da empresa eliminou o antigo plano de carreira de longo prazo. Mas isso não significa que não existem oportunidades. Cada profissional precisa construir sua estratégia para aproveitar os espaços que surgem. Isso implica em fazer autorreflexão, buscar feedbacks e fazer ações para aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para sua carreira.

O líder tem o papel de apoiar o desenvolvimento, provocar reflexões e promover espaços para que seu time de desenvolva. O gestor deve falar sobre carreira com a visão de construção e não de promessa de cargos. Precisa criar um ambiente com segurança psicológica para que seus funcionários digam o que pensam sem medo. Favorecer a livre movimentação é a base para engajar. Como afirma o brilhante Wilmar Schaufelli, quanto mais liberdade para movimentação de carreira, mais engajamento e satisfação no trabalho. Pode ser contra intuitivo, mas quando se trata de carreira, quanto mais estimulamos a possibilidade de explorar livremente oportunidades na empresa, maior a tendência de permanecer.

Outro ponto fundamental para lidar com dilemas de carreira é a não inferência. Um pecado mortal na gestão de carreira é inferir o melhor caminho para o outro. Muitos erros na movimentação interna de pessoas ocorrem pela imposição de mudanças que atendem aos interesses da organização, mas não estão alinhadas aos objetivos do indivíduo. Quando tratamos de carreira, precisamos individualizar as reflexões e evitar estereótipos. Inclusive os modismos geracionais que levam a equívocos graves. Por exemplo, em vez de dizer que todo jovem é impaciente e quer crescimento rápido, procure analisar quais são os pontos de desenvolvimento e oportunidades que podem ajudar na trajetória. Respeitar a diversidade de escolhas profissionais é uma poderosa estratégia para gestão de pessoas.

O líder pode contar sua história para inspirar e dar repertório. O “storytelling” é uma forma de estimular o protagonismo. Dar exemplos e contar como construiu sua trajetória é uma ajuda significativa que um líder pode fazer para apoiar seu time na reflexão e nas escolhas profissionais.

Vivemos na era de personalização do trabalho. Os profissionais, e principalmente os mais qualificados, estão cada vez mais preocupados com o seu desenho de vida, propósito e desenvolvimento profissional. O líder que investir tempo em compreender o momento de carreira, discutir estratégias e atuar como um conselheiro terá mais chances de manter seu time.

A difícil arte de equilibrar interesses da organização e as expectativas de carreira dos indivíduos é uma das pautas mais complexas na gestão de pessoas. Para isso é fundamental reconhecer nossa vulnerabilidade e adotar uma postura de diálogo e construção.

Os desafios da nova era do talento para os líderes

O colunista Rafael Souto escreve sobre como a flexibilidade é relevante para reter profissionais chave nas empresas

Depois da transformação digital, a era de ascensão do talento e valorização de competências humanas – demasiado humanas – já vinha sendo anunciada. O fundador do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, foi o primeiro a identificar e criar o conceito de “talenteísmo” como sucessor do capitalismo. No início da última década, ele já afirmava que a inexorável automação de uma série de empregos transformaria habilidades, a priori exclusivamente humanas, em diferenciais do crescimento econômico para países e organizações. Imaginação e capacidade de inovação estariam no hall dessas competências.

O economista Marcos Troijo, presidente do NDB, banco dos Brics, é mais um especialista a perceber o “talenteísmo” e a primazia da capacidade de inovação. Ele enxerga uma mudança sensível na noção de talento. Muito mais do que acumular conhecimento, profissionais talentosos são aqueles que ocupam posições estratégicas na conexão com a tecnologia. A união entre tecnologia e talento produz o diferencial competitivo tão buscado pelas organizações.

Os indivíduos que falharem na aquisição de habilidades que os levem para um patamar menos operacional de atuação entram em uma zona de risco de substituição por robôs. Por isso, a educação contínua é crucial para quem quer se manter no jogo contemporâneo.

Dotados do espírito aprendiz, os chamados “lifelong learners” são os mais propensos a se tornarem os talentos. Aprender é percorrer metade do caminho. Mas o número de horas de formação acadêmica e cursos extracurriculares não é medida para a capacidade de inovação de um profissional. Como afirma Troijo, na era da inovação, quem se destaca é quem sabe o que fazer a partir do que foi ensinado. Quanto mais o indivíduo é ágil e se interessa em aprender coisas novas, mais potencial tem para se destacar como talento e ser disputado pelas empresas.

Essa mudança de eixo no desenvolvimento dos negócios para a era dos talentos pede uma revisão de cultura nas lideranças. A reflexão que proponho aos líderes é sobre a criação de um ambiente que favoreça o desenvolvimento de talentos considerando que é isso que vai garantir o sucesso da empresa.

Há que se ir além, muito além, dos belos escritórios. A mudança no “life design” presenciada na pandemia é irreversível. Líderes que insistirem em práticas que cheiram a naftalina vão ficar patinando em estudos de “turnover” da equipe. Fenômenos como a escalada nos pedidos de demissões deixam claro que profissionais qualificados querem modelos mais flexíveis. Se o trabalho pode ser feito de qualquer lugar, líderes não devem forçar as pessoas a voltarem para modelos 100% presenciais. Estamos diante de um novo contrato psicológico que pressupõe mais autonomia e protagonismo de carreira.

Decidir de onde eu quero trabalhar em um dia chuvoso faz parte desse novo contrato. Decidir qual benefício quero receber da empresa, também. A personalização de todo o pacote, deixando maior poder de decisão para o indivíduo, é um caminho para as organizações manterem talentos em posições chave.

A livre movimentação de carreira é outro ponto importante de um ambiente atrativo. Em muitas empresas, as pessoas precisam pedir autorização para seus líderes para se candidatar a uma vaga interna. Nas questões de carreira, o papel do líder é aconselhar e facilitar o desenvolvimento dos liderados. Bloquear movimentações, para manter resultados da área, é mais uma prática de líderes que repelem talentos. O que temos visto é que a autonomia, a liberdade e a experimentação são características de ambientes que as pessoas querem, de fato, estar.

 

Desmotivação em alta pede novos modelos de trabalho

O colunista Rafael Souto apresenta o que chama de “carreira em nuvem”, que traz possibilidades não lineares aos profissionais

Recente estudo global do Gallup mostra que 85% dos trabalhadores estão desengajados no trabalho. Isso gera perdas de até US$ 7 trilhões em produtividade. Desse grupo, 67% não são funcionários com resultados ruins. São pessoas que gostariam de contribuir mais, mas não encontram espaços e não se sentem reconhecidas. Fazem o trabalho, mas não colocam suas melhores ideias e energia máxima nas atividades. Segundo Jim Harter, pesquisador e líder do estudo, esse grupo não percebe oportunidades para se desenvolver e contribuir na organização. A desmotivação é decorrente da falta de perspectivas de carreira.

Essas pessoas estão mais propensas a deixar a empresa. Talvez isso explique o dramático aumento de turnover. O fenômeno “a grande renúncia” ganha força desde 2020, quando o número de pessoas que pedem demissão aumentou, principalmente em posições mais qualificadas, que permitem mais escolhas. Desmotivação somada a uma oferta de mercado é a chave para o movimento de saída.

O estudo também mostrou que empresas que reformularam seus modelos de gestão de performance para um sistema de conversas mais frequentes – em que o acompanhamento do trabalho é feito da maneira mais dinâmica e focada em construção de alternativas – melhoraram o engajamento. Nesse sentido, o gestor que dedica tempo para compreender interesses e analisar opções de desenvolvimento tende a ter mais engajamento do seu time. Dados do Gallup mostraram que funcionários mais motivados geraram até 21% mais resultados. Os modelos de avaliação anual entraram em colapso e precisam de reformulação.

Outro elemento para aumentar o engajamento passa pela reformulação das estruturas. Modelos hierárquicos são prisões para a criatividade e limitam os talentos. O sistema piramidal tem se mostrado cada vez mais limitado e pouco atrativo para o desenvolvimento dos profissionais. É necessária a construção de modelos mais flexíveis para que o indivíduo possa contribuir.

Há alguns anos chamo essas alternativas de carreira em nuvem. A nuvem representa as possibilidades de trabalho não linear. Um indivíduo pode contribuir em uma área diferente da sua, mesmo mantendo sua posição original. Isso permite fluidez na carreira e parte da premissa de que o potencial de contribuição de um indivíduo está muito além do seu cargo.

O escritor Steve Glaveski, em artigo para a “Harvard Business Review”, projeta o futuro do trabalho em um sistema chamado DAO – sigla em inglês para Organizações Autônomas Descentralizadas. São estruturas mais flexíveis em que indivíduos contribuem de forma autônoma em projetos em que percebam sentido para suas carreiras. As DAOs também podem incluir pessoas de fora da empresa. Esse conjunto constitui um ecossistema mais aberto e livre.

As DAOs funcionam com metodologias ágeis, onde indivíduos produzem em prol do projeto sem apego à hierarquia. Esse sistema não linear pode acelerar o desenvolvimento de atividades necessárias para a organização e fomentar o crescimento dos profissionais.

Conectar as estruturas não lineares com os diálogos de carreira é uma forma potente de trabalhar o engajamento dos funcionários. Em uma sociedade dinâmica e em rápida transformação, as estruturas de trabalho também precisam evoluir. Os modelos hierárquicos tradicionais são frutos de um mundo do trabalho de 100 anos atrás e precisam ser reformulados. Cada empresa terá que pesquisar o desenho organizacional que acredita ser viável, mas é certo que o aumento do engajamento passa pela revisão da oferta de carreira.

 

 

 

 

Se o trabalho perfeito não existe, como ser feliz na carreira?

O colunista Rafael Souto recomenda abandonar a ilusão do crescimento rápido e da alegria permanente na carreira

Durante quase 100 anos vivemos um período em que o mundo do trabalho era comandado pelas organizações. O contrato psicológico era dominado pela empresa. O plano de carreira da organização determinava o futuro das pessoas.

No final do século XX isso mudou. As mudanças vindas com a globalização fizeram da década de 1990 um grande divisor nas relações de trabalho.

As demissões em massa decorrentes das reestruturações fizeram a ideia de protagonismo na carreira ganhar força. Deixar a vida profissional na mão da empresa passou a ser arriscado. Nascia a era da empregabilidade.

Começamos a falar sobre satisfação e propósito. No século XXI, a discussão sobre realização pessoal ganhou mais força. Avaliar perspectivas de mercado e analisar oportunidades de forma permanente passaram a ser o comportamento esperado de um profissional contemporâneo.

Enquanto nas décadas anteriores ter uma boa carreira significava permanecer a vida toda em uma empresa, nos anos 2000 passamos a incentivar a busca por realização e a diversificação de experiências. O ciclo médio de permanência em uma empresa era de 14,5 anos na década de 1980. Caiu aos poucos e atingiu a média de 4,5 anos em 2010.

A escassez de profissionais qualificados favoreceu essa nova dinâmica. Os talentos determinaram uma nova ordem nas relações de trabalho. Mesmo em períodos com alto nível de desemprego, os mais qualificados passaram a escolher e mudar de emprego com mais frequência, levando as áreas de recursos humanos ao desespero para engajar seus talentos.

A revolução digital também nos colocou em um cenário de maior velocidade e imediatismo. A nossa vida vai acontecendo na velocidade alucinante dos cliques e likes. Isso trouxe uma pressão maior por crescimento nas empresas. A pandemia acelerou essa transformação. Estamos vivendo o auge do fenômeno da grande renúncia. Os pedidos de demissão motivados pelo desejo de revisar o desenho de vida e procurar novas alternativas estão em alta nas principais economias.

No Brasil, segundo dados do Caged, estamos vivendo, desde dezembro de 2021, sucessivos meses com os maiores números de pedidos de demissão da história. A luta por realização passou a determinar uma nova lógica para a discussão de carreira.

Porém, quando os movimentos são realizados sem uma reflexão sobre legado e ciclos de carreira, podem gerar trajetórias vazias e guiadas pelo mero sentido de aproveitamento do próximo espaço. Ciclos curtos, projetos inclusos e impaciência levam a trajetórias frágeis.

O protagonismo movido apenas pelo radar de um novo trabalho gera um efeito colateral grave de inconsistência na carreira – que é formada pelo conjunto de experiências de um indivíduo. Essa soma de projetos vai formando um legado.

É importante refletir sobre o quanto um trabalho está sintonizado com os interesses de carreira, mas não podemos esquecer a consistência da trajetória. Além de perguntar o que eu gostaria para a minha carreira, pergunte também o que você está construindo.

A busca pela satisfação precisa passar pelo propósito. Como afirma o brilhante escritor Simon Sinek, tudo começa pelo por que. Uma proposta com objetivos claros de carreira permite lidar com as dificuldades do dia a dia. Propósito tem relação com o conjunto de interesses e objetivos de carreira. O legado dá sustentação para a caminhada.

O trabalho perfeito não existe. Busque refletir sobre seu propósito e o ciclo que está construindo em cada trabalho. Abandone a ilusão do crescimento rápido e da alegria permanente. Do contrário, fará uma carreira em que terá que explicar por que trocou tanto de trabalho em vez de ter orgulho dos projetos que realizou.