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Os desafios da nova era do talento para os líderes

O colunista Rafael Souto escreve sobre como a flexibilidade é relevante para reter profissionais chave nas empresas

Depois da transformação digital, a era de ascensão do talento e valorização de competências humanas – demasiado humanas – já vinha sendo anunciada. O fundador do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, foi o primeiro a identificar e criar o conceito de “talenteísmo” como sucessor do capitalismo. No início da última década, ele já afirmava que a inexorável automação de uma série de empregos transformaria habilidades, a priori exclusivamente humanas, em diferenciais do crescimento econômico para países e organizações. Imaginação e capacidade de inovação estariam no hall dessas competências.

O economista Marcos Troijo, presidente do NDB, banco dos Brics, é mais um especialista a perceber o “talenteísmo” e a primazia da capacidade de inovação. Ele enxerga uma mudança sensível na noção de talento. Muito mais do que acumular conhecimento, profissionais talentosos são aqueles que ocupam posições estratégicas na conexão com a tecnologia. A união entre tecnologia e talento produz o diferencial competitivo tão buscado pelas organizações.

Os indivíduos que falharem na aquisição de habilidades que os levem para um patamar menos operacional de atuação entram em uma zona de risco de substituição por robôs. Por isso, a educação contínua é crucial para quem quer se manter no jogo contemporâneo.

Dotados do espírito aprendiz, os chamados “lifelong learners” são os mais propensos a se tornarem os talentos. Aprender é percorrer metade do caminho. Mas o número de horas de formação acadêmica e cursos extracurriculares não é medida para a capacidade de inovação de um profissional. Como afirma Troijo, na era da inovação, quem se destaca é quem sabe o que fazer a partir do que foi ensinado. Quanto mais o indivíduo é ágil e se interessa em aprender coisas novas, mais potencial tem para se destacar como talento e ser disputado pelas empresas.

Essa mudança de eixo no desenvolvimento dos negócios para a era dos talentos pede uma revisão de cultura nas lideranças. A reflexão que proponho aos líderes é sobre a criação de um ambiente que favoreça o desenvolvimento de talentos considerando que é isso que vai garantir o sucesso da empresa.

Há que se ir além, muito além, dos belos escritórios. A mudança no “life design” presenciada na pandemia é irreversível. Líderes que insistirem em práticas que cheiram a naftalina vão ficar patinando em estudos de “turnover” da equipe. Fenômenos como a escalada nos pedidos de demissões deixam claro que profissionais qualificados querem modelos mais flexíveis. Se o trabalho pode ser feito de qualquer lugar, líderes não devem forçar as pessoas a voltarem para modelos 100% presenciais. Estamos diante de um novo contrato psicológico que pressupõe mais autonomia e protagonismo de carreira.

Decidir de onde eu quero trabalhar em um dia chuvoso faz parte desse novo contrato. Decidir qual benefício quero receber da empresa, também. A personalização de todo o pacote, deixando maior poder de decisão para o indivíduo, é um caminho para as organizações manterem talentos em posições chave.

A livre movimentação de carreira é outro ponto importante de um ambiente atrativo. Em muitas empresas, as pessoas precisam pedir autorização para seus líderes para se candidatar a uma vaga interna. Nas questões de carreira, o papel do líder é aconselhar e facilitar o desenvolvimento dos liderados. Bloquear movimentações, para manter resultados da área, é mais uma prática de líderes que repelem talentos. O que temos visto é que a autonomia, a liberdade e a experimentação são características de ambientes que as pessoas querem, de fato, estar.

 

Desmotivação em alta pede novos modelos de trabalho

O colunista Rafael Souto apresenta o que chama de “carreira em nuvem”, que traz possibilidades não lineares aos profissionais

Recente estudo global do Gallup mostra que 85% dos trabalhadores estão desengajados no trabalho. Isso gera perdas de até US$ 7 trilhões em produtividade. Desse grupo, 67% não são funcionários com resultados ruins. São pessoas que gostariam de contribuir mais, mas não encontram espaços e não se sentem reconhecidas. Fazem o trabalho, mas não colocam suas melhores ideias e energia máxima nas atividades. Segundo Jim Harter, pesquisador e líder do estudo, esse grupo não percebe oportunidades para se desenvolver e contribuir na organização. A desmotivação é decorrente da falta de perspectivas de carreira.

Essas pessoas estão mais propensas a deixar a empresa. Talvez isso explique o dramático aumento de turnover. O fenômeno “a grande renúncia” ganha força desde 2020, quando o número de pessoas que pedem demissão aumentou, principalmente em posições mais qualificadas, que permitem mais escolhas. Desmotivação somada a uma oferta de mercado é a chave para o movimento de saída.

O estudo também mostrou que empresas que reformularam seus modelos de gestão de performance para um sistema de conversas mais frequentes – em que o acompanhamento do trabalho é feito da maneira mais dinâmica e focada em construção de alternativas – melhoraram o engajamento. Nesse sentido, o gestor que dedica tempo para compreender interesses e analisar opções de desenvolvimento tende a ter mais engajamento do seu time. Dados do Gallup mostraram que funcionários mais motivados geraram até 21% mais resultados. Os modelos de avaliação anual entraram em colapso e precisam de reformulação.

Outro elemento para aumentar o engajamento passa pela reformulação das estruturas. Modelos hierárquicos são prisões para a criatividade e limitam os talentos. O sistema piramidal tem se mostrado cada vez mais limitado e pouco atrativo para o desenvolvimento dos profissionais. É necessária a construção de modelos mais flexíveis para que o indivíduo possa contribuir.

Há alguns anos chamo essas alternativas de carreira em nuvem. A nuvem representa as possibilidades de trabalho não linear. Um indivíduo pode contribuir em uma área diferente da sua, mesmo mantendo sua posição original. Isso permite fluidez na carreira e parte da premissa de que o potencial de contribuição de um indivíduo está muito além do seu cargo.

O escritor Steve Glaveski, em artigo para a “Harvard Business Review”, projeta o futuro do trabalho em um sistema chamado DAO – sigla em inglês para Organizações Autônomas Descentralizadas. São estruturas mais flexíveis em que indivíduos contribuem de forma autônoma em projetos em que percebam sentido para suas carreiras. As DAOs também podem incluir pessoas de fora da empresa. Esse conjunto constitui um ecossistema mais aberto e livre.

As DAOs funcionam com metodologias ágeis, onde indivíduos produzem em prol do projeto sem apego à hierarquia. Esse sistema não linear pode acelerar o desenvolvimento de atividades necessárias para a organização e fomentar o crescimento dos profissionais.

Conectar as estruturas não lineares com os diálogos de carreira é uma forma potente de trabalhar o engajamento dos funcionários. Em uma sociedade dinâmica e em rápida transformação, as estruturas de trabalho também precisam evoluir. Os modelos hierárquicos tradicionais são frutos de um mundo do trabalho de 100 anos atrás e precisam ser reformulados. Cada empresa terá que pesquisar o desenho organizacional que acredita ser viável, mas é certo que o aumento do engajamento passa pela revisão da oferta de carreira.

 

 

 

 

Se o trabalho perfeito não existe, como ser feliz na carreira?

O colunista Rafael Souto recomenda abandonar a ilusão do crescimento rápido e da alegria permanente na carreira

Durante quase 100 anos vivemos um período em que o mundo do trabalho era comandado pelas organizações. O contrato psicológico era dominado pela empresa. O plano de carreira da organização determinava o futuro das pessoas.

No final do século XX isso mudou. As mudanças vindas com a globalização fizeram da década de 1990 um grande divisor nas relações de trabalho.

As demissões em massa decorrentes das reestruturações fizeram a ideia de protagonismo na carreira ganhar força. Deixar a vida profissional na mão da empresa passou a ser arriscado. Nascia a era da empregabilidade.

Começamos a falar sobre satisfação e propósito. No século XXI, a discussão sobre realização pessoal ganhou mais força. Avaliar perspectivas de mercado e analisar oportunidades de forma permanente passaram a ser o comportamento esperado de um profissional contemporâneo.

Enquanto nas décadas anteriores ter uma boa carreira significava permanecer a vida toda em uma empresa, nos anos 2000 passamos a incentivar a busca por realização e a diversificação de experiências. O ciclo médio de permanência em uma empresa era de 14,5 anos na década de 1980. Caiu aos poucos e atingiu a média de 4,5 anos em 2010.

A escassez de profissionais qualificados favoreceu essa nova dinâmica. Os talentos determinaram uma nova ordem nas relações de trabalho. Mesmo em períodos com alto nível de desemprego, os mais qualificados passaram a escolher e mudar de emprego com mais frequência, levando as áreas de recursos humanos ao desespero para engajar seus talentos.

A revolução digital também nos colocou em um cenário de maior velocidade e imediatismo. A nossa vida vai acontecendo na velocidade alucinante dos cliques e likes. Isso trouxe uma pressão maior por crescimento nas empresas. A pandemia acelerou essa transformação. Estamos vivendo o auge do fenômeno da grande renúncia. Os pedidos de demissão motivados pelo desejo de revisar o desenho de vida e procurar novas alternativas estão em alta nas principais economias.

No Brasil, segundo dados do Caged, estamos vivendo, desde dezembro de 2021, sucessivos meses com os maiores números de pedidos de demissão da história. A luta por realização passou a determinar uma nova lógica para a discussão de carreira.

Porém, quando os movimentos são realizados sem uma reflexão sobre legado e ciclos de carreira, podem gerar trajetórias vazias e guiadas pelo mero sentido de aproveitamento do próximo espaço. Ciclos curtos, projetos inclusos e impaciência levam a trajetórias frágeis.

O protagonismo movido apenas pelo radar de um novo trabalho gera um efeito colateral grave de inconsistência na carreira – que é formada pelo conjunto de experiências de um indivíduo. Essa soma de projetos vai formando um legado.

É importante refletir sobre o quanto um trabalho está sintonizado com os interesses de carreira, mas não podemos esquecer a consistência da trajetória. Além de perguntar o que eu gostaria para a minha carreira, pergunte também o que você está construindo.

A busca pela satisfação precisa passar pelo propósito. Como afirma o brilhante escritor Simon Sinek, tudo começa pelo por que. Uma proposta com objetivos claros de carreira permite lidar com as dificuldades do dia a dia. Propósito tem relação com o conjunto de interesses e objetivos de carreira. O legado dá sustentação para a caminhada.

O trabalho perfeito não existe. Busque refletir sobre seu propósito e o ciclo que está construindo em cada trabalho. Abandone a ilusão do crescimento rápido e da alegria permanente. Do contrário, fará uma carreira em que terá que explicar por que trocou tanto de trabalho em vez de ter orgulho dos projetos que realizou.

 

Falta de perspectiva de carreira leva a demissão

O Brasil terminou 2021 com os maiores índices de pedidos de demissão das últimas décadas. E o mais relevante é que essa enxurrada de pedidos de demissão voluntária foi mais acentuada nos cargos com nível superior. Isso mostra que o risco de perda de profissionais qualificados está mais intenso.

O fenômeno que marca esse aumento de demissões foi chamado: a grande renúncia. Surgiu nos Estados Unidos no início dos anos 2000 e ganhou novo destaque em meados do ano passado quando os índices de pedidos de demissão dispararam. Mas lá, como na maioria das economias mais ricas, os pedidos de demissão permearam todos os níveis. Tiveram como origem uma profunda revisão dos interesses de carreira. Incentivadas a refletir na pandemia, muitas pessoas definiram um novo desenho de vida e decidiram mudar sua carreira.

No Brasil vivemos um paradoxo. De um lado mais de 12 milhões de desempregados. E do outro, um volume superior a 500 mil vagas abertas e que não são preenchidas por falta de profissionais. Isso expõe nosso enorme vazio de profissionais qualificados e também expõe que a grande renúncia brasileira se dá nos níveis mais especializados da força de trabalho. Esses profissionais estão sendo disputados e colocam as organizações num verdadeiro frenesi para entender os motivos de perda.

Os estudos sobre turnover voluntário de profissionais mostram há alguns anos que a perspectiva de crescimento na carreira é o fator central para os pedidos de demissão. Até aí nada de novo. Sabemos que a chamada força calculativa é um dos principais elementos que move os talentos. Funciona como um cálculo. Se a neblina interna é muito espessa e o profissional não vê perspectivas para se desenvolver, ele irá fazer um cálculo comparativo com as possibilidades fora da empresa. A oferta de mercado comparada às dúvidas na empresa atual é o fator chave para a decisão de troca.

O problema é que a força calculativa ganhou aditivos robustos com as recentes transformações nas relações de trabalho decorrentes da pandemia. O chamado WFA (do inglês trabalhar em qualquer lugar, working from anywhere) abriu possibilidades inimagináveis dois anos atrás. Hoje, para muitas carreiras existem opções para trabalhar em qualquer lugar do mundo sem que seja necessário sair de casa. Isso ampliou a competição global por profissionais.

A revisão dos interesses de vida também acentuou o olhar sobre outros formatos de contratos mais flexíveis e empreendedorismo.  Além disso, muitas organizações perderam a atratividade e não possuem uma jornada que desperte interesse para os profissionais do século XXI.

E os problemas não são poucos. O primeiro é uma ausência de clareza sobre como funciona o processo de desenvolvimento profissional. Segundo dados da consultoria GPTW, a perspectiva de carreira é o item de pior avaliação nas pesquisas de clima consolidadas entre as organizações brasileiras. Esclarecer qual é a filosofia de carreira e como a empresa trata o tema carreira é o primeiro passo para reduzir a força calculativa. O plano de carreira sequencial e previsível é peça de museu. É preciso dar clareza sobre como a carreira pode se desenvolver, reforçar o protagonismo e dar ferramentas para o crescimento.

Outro ponto chave é o papel da liderança. Gestores jurássicos ainda tratam funcionários como propriedade. Não conseguem realizar diálogos produtivos de carreira e bloqueiam a livre movimentação dos talentos. São impulsionadores esforçados para que os talentos migrem para outro lugar.

E por fim, as estruturas: organogramas arcaicos, pouca flexibilidade e um conjunto de regras que tornam qualquer talento refém de um sistema que não valoriza o potencial de contribuição. É focado em “caixas” e arquiteturas políticas com cheiro de naftalina.

Engajar talentos no mundo pós-pandemia exige uma urgente atualização do jeito de pensar a carreira, dialogar com os profissionais e organizar uma estrutura fluída. Sem mexer nisso, a equação de saída será cada vez mais forte e o cálculo penderá para a demissão.

 

Assuma os riscos certos para acelerar na carreira

A carreira não surge, é construída. A célebre frase do pesquisador Mark Savickas ilustra a importância da elaboração de estratégias para o desenvolvimento da vida profissional.

No passado, o plano de carreira da empresa era o guia de desenvolvimento e construção da trajetória profissional. Funcionava como uma trilha definida pela companhia. Um caminho estabelecido para crescer. Esse modelo sucumbiu pela imprevisibilidade das estruturas decorrente da velocidade de transformação dos negócios. Nenhuma empresa consegue prometer evolução profissional. As estruturas estão cada vez mais enxutas. Os movimentos de carreira dependem dos espaços organizacionais que aparecem à medida que o negócio evolui. A redução de níveis e a constante busca de eficiência aniquilou as promessas de longo prazo e o crescimento linear.

Neste cenário, como construir estratégias que acelerem a carreira?

Em um artigo recente publicado na Harvard Business Review, o norte-americano Whitney Johnson afirma que as carreiras se diferenciam pela habilidade em escolher os riscos certos. Isso quer dizer que trata-se de assumir o controle da carreira e buscar as zonas não exploradas.

Para ilustrar esse movimento, Whitney cita o exemplo de Stephen Curry, atleta da NBA considerado o melhor arremessador da história do esportes, por se especializar em arremessos de três pontos de áreas que poucos se arriscam. Curry construiu um espaço único, no qual poucos defensores costumam bloquear.

Construir zonas de diferenciação na carreira não significa fazer mudanças radicais ou mudar o foco. Ao contrário, significa buscar espaços não ocupados ou fazer a leitura de tendências da área.

Em minha experiência de 26 anos trabalhando com aconselhamento de carreira, chamo este movimento de zona de ampliação da área-foco. Assim como os negócios se transformaram profundamente nos últimos anos, as áreas de atuação também sofrem mudanças. Avaliar essas transformações e incorporar novas habilidades é uma potente estratégia de aceleração da carreira.

Como exemplo, vamos considerar um profissional da área contábil. O clássico contador guarda-livros era um profissional procurado no século passado. Essa atividade vem se reformulando e ele deixou de ser um profissional relevante. Mas, isso não significa que a área contábil perdeu seu espaço nas empresas. Se um profissional dessa área identificou a atividade de controladoria como um espaço de oportunidade e se transformou no “controller”, certamente, manteve sua competitividade. Controladoria é uma das funções mais procuradas no mercado. Não foi o contador que morreu, mas, sim, o contador guarda-livros. O controller está mais vivo do que nunca.

Todas as áreas sofrem mudanças ao longo do tempo e o profissional precisa estar atento às transformações e fazer escolhas para incorporar novos conhecimentos.

O consultor britânico John Buchan afirmava para aqueles que querem crescer:  “encontre o gap”. Algo como: encontre espaços nos quais possa fazer algo novo.

Avaliar esses espaços e assumir os riscos para buscar esse novo posicionamento de carreira é um desafio do profissional contemporâneo.

Mas, para fazer esse mapa de tendências é preciso curiosidade. A professora italiana Francesca Gino estuda essa competência. Segundo ela, o protagonismo na carreira exige curiosidade para pesquisar e explorar novos caminhos profissionais. No entanto, seus estudos mostram que apenas 15% dos profissionais se sentem com autonomia para explorar e pesquisar algo novo. É como se esperassem a sinalização da empresa ou do chefe.

A dinâmica intensa do mercado não permite mais isso. Ter um líder que faça sugestões e encoraje para a busca de novos conhecimentos é uma dádiva. Mas, nenhum profissional pode se vitimizar e deixar de assumir o controle de sua trajetória. Afinal, é responsabilidade de cada um construir suas narrativas de carreira.

 

Demissão humanizada? Entenda a nova tendência

Preocupação está relacionada à preservação da marca empregadora e atração de talentos.

As empresas gastaram tempo, esforços e recursos para melhorar a experiência de contratação, admissão e ingresso dos funcionários nos últimos anos, mas o processo de demissão e saída tradicionalmente é feito de forma protocolar. Esse olhar menos cuidadoso para a jornada de desligamento está mudando. “Falar de uma demissão mais humanizada e do ciclo de saída é um dos grandes temas de 2022, porque as empresas se deram conta que a forma como o funcionário é demitido ou deixa a companhia é importante para a reputação. Se a experiência for ruim, ele se torna detrator da marca e isso afasta a atração de talentos”, avalia Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive.

Uma pesquisa da consultoria, feita com mais de 5 mil profissionais demitidos, indicou que para mais da metade o desligamento não foi bem conduzido. No LinkedIn, é fácil encontrar depoimentos de profissionais que passaram por um desligamento descrito como frio e desrespeitoso. “Há um ano, por meio de uma ligação de dois minutos e 33 segundos, fui informada do meu desligamento depois de oito anos de empresa. Estava no puerpério, com dois bebês. Retornei uma ligação perdida do chefe e fui informada que não precisa voltar”, afirmou uma coordenadora de marketing em um post que viralizou na semana passada. Ela conseguiu recolocação meses depois após a demissão, e disse ao Valor que é importante trazer o tema à tona, “porque os próprios comentários do post normalizaram essa situação”.

A pandemia jogou luz para o tema diante de processos de reestruturação, eliminação de vagas e da necessidade, com o isolamento, de promover demissões de forma remota. Conduzir esses processos de forma virtual e em massa rendeu manchetes. A demissão de 900 funcionários da empresa americana Better pelo Zoom foi considerada agressiva e desrespeitosa e o CEO Vishal Garg foi temporariamente afastado e precisou se explicar publicamente.

As consultorias de outplacement Produtive e Career Group viram um aumento de 30% nas demandas relacionadas a preparação de líderes para desligamento e programas de apoio para recolocação e transição de carreira em 2020 e 2021. Segundo Fabio Cassettari, sócio do Career Group, com a pandemia o foco de muitas empresas para uma demissão mais humanizaddeixou ser direcionado apenas para altos executivos e passou a abranger outros perfis de profissionais. Foi o que ocorreu com a startup MaxMilhas.

Em abril de 2020, diante da crise no setor aéreo provocada pela pandemia, com 90% de voos cancelados, a empresa precisou desligar, de modo remoto, 167 funcionários, de todas as áreas e níveis. Luiza Rubio, diretora de gente e gestão, disse que aquele foi um dos momentos mais difíceis de sua carreira. “A empresa estava crescendo, estávamos contratando, e precisamos demitir 40% do time de uma hora para outra.”

Para conduzir o processo de forma humanizada, ela disse que o RH preparou um “script” para alinhar a comunicação com os demitidos, capacitou a liderança rapidamente e definiu que todos receberiam a notícia ao mesmo tempo, para não gerar a sensação de “eu serei o próximo?”. “Além disso, o Max [Oliveira, CEO e fundador] fez uma live com todos da empresa contextualizando, explicando que não era performance, era mercado, e dizendo que iríamos ajudar todos que estavam saindo.”

A empresa ofereceu extensão de plano de saúde para muitos, o RH se disponibilizou a revisar currículos, mas a maior ação, segundo Rubia, foi a criação de uma planilha com o nome, experiência e funções dos 167 desligados. “Pedimos autorização para compartilhar em grupos de RH, e essa lista começou a rodar entre startups, em empresas de outras áreas e, quatro meses depois, metade deles já estavam recolocados.”

Ao longo de 2021, a startup se recuperou e hoje emprega 430 profissionais. “Nosso turnover hoje está baixíssimo, em 1,8%”, diz a diretora. De aprendizado, Rubia afirma que ficou claro que faz diferença uma liderança que dá contexto, se posiciona de forma clara e aberta.

A advogada Lorena Lage, especialista em direito para startups do Lage & Oliveira Advogados, diz que a procura por aconselhamento jurídico para realizar um desembarque humanizado cresceu na pandemia. O tempo médio para um processo que começou com uma demissão mal resolvida dura de dois a seis anos, diz Lage, embora não seja somente o risco de passivo trabalhista que move o novo foco das empresas no desligamento. “As startups estão muito preocupadas em atrair talentos e em não gerar profissionais detratando sua marca, e mesmo as empresas tradicionais, que costumavam separar verba para ajuizamento de ações de passivo trabalhista, têm percebido que é ruim para a reputação”, diz.

“Falar de demissão humanizada passou a ser quase que obrigatório atualmente”, diz Sheila Ceglio, diretora de recursos humanos da Pfizer no Brasil. A empresa já possuía dois guias de orientação para demissões, um voltado a gestores e outro para profissionais, com informações práticas para consulta e leitura após a comunicação. Na pandemia, diante da necessidade de fazer o desembarque de modo virtual, os guias foram ajustados. “Como RH, buscamos preparar os líderes, trabalhar bem a mensagem do desligamento.”

Essa mensagem, segundo Ceglio, precisa ser passada com atenção e com empatia. “Antes da comunicação de um desligamento, buscamos garantir a conversa de alinhamento entre o gestor que efetuará a comunicação e o parceiro de recursos humanos.” No caso de eliminação de posição ou reestruturação, a empresa oferece um pacote adicional de desligamento, que é composto por um valor financeiro mais a extensão prolongada de plano médico.

A Ativy, grupo de tecnologia com sete startups e 360 funcionários, também estendeu o plano de saúde por três meses aos funcionários que precisou demitir durante a pandemia. Ter empatia e humanizar uma demissão significa também, segundo Danielli Ramos, Chief Happiness Officer da empresa, pensar no dia e data que o processo será realizado. “Não demitimos em retorno de férias ou às sextas-feiras e, sempre que possível, optamos por fazer isso de forma presencial.”

A empresa também faz um “bate-papo de despedida”, para passar um feedback ao funcionário e, no caso de demissão voluntária, entender os motivos que levaram o profissional a deixar a empresa. “Percebemos que era importante aguardar um tempo para realizar essa conversa, porque o profissional já assimilou sua saída e pode trazer informações com mais calma e clareza”, diz Ramos. A entrevista de desligamento passou a ser realizada dez dias após a saída. “Uma vez descobrimos que uma pessoa ficou chateada por um problema que teve com um cliente e aí o nosso CEO foi conversar com ela e pediu desculpas.”

Para padronizar processos de desembarque, capacitar a liderança para esse momento e trabalhar melhor a gestão de indicadores sobre saídas e retenção, a Suzano criou há cerca de um ano a “Jornada Marcar”. “Hoje, temos uma empresa que ajuda a cruzar as informações de saída-para entender pontos de liderança, cultura e retenção. Com esses dados, começa a ter dados para alimentar outras jornadas do colaborador pois identificamos quais são as principais ‘dores’ da organização”, diz Argentino Oliveira, diretor de gente e gestão da companhia.

Até dezembro de 2021, 900 funcionários da fabricante de celulose, de todas as áreas de negócio, passaram pelo treinamento de “desembarque humanizado” na plataforma da Universidade Suzano. “A missão da jornada é ‘marcar’ o desembarque de maneira empática, transparente e justa, respeitando a individualidade e o momento de vida e de carreira de cada pessoa”, diz Oliveira. O executivo defende que é preciso dar o mesmo peso, em termos de investimento e cuidado, para a contratação, ingresso até o desligamento, e diz que tratar a saída de um funcionário não deve ser um tabu. “Faz parte da jornada de cada pessoa entrar, fazer suas contribuições, se desenvolver e, eventualmente, sair da companhia.”

Para Souto, da Produtive, esse olhar é crucial considerando que os ciclos de carreira estão mais curtos e as pessoas saem, mas também podem voltar. Nos Estados Unidos, repensar a experiência completa de saída ganha força porque a rotatividade de funcionários está aumentando. O tempo de permanência médio no emprego é de 4,1 anos e mais de 4 milhões de americanos pediram demissão em novembro, de acordo com o Bureau of Labor Statistics. Muitos jovens estão indo às redes sociais demonstrar sua insatisfação com o trabalho, as empresas ou o status de suas carreiras. Recentemente, no Tik Tok, vídeos com a hashtag #QuitMyJob (“eu me demito”) ganharam milhões de visualizações.

7 modelos de currículo para baixar e preencher

“É importante o alinhamento da história do profissional com a oportunidade-alvo”, diz Francis Nakada, consultor de carreira sênior na consultoria de outplacement Produtive. “Ter uma estratégia prévia é fundamental para que uma boa história seja contada no CV.”

Confira a matéria completa no link (disponível para assinantes do Valor Econômico): https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/01/26/7-modelos-de-curriculo-para-baixar-e-preencher.ghtml

Para ter acesso aos modelos de currículo Produtive, basta acessar os links a seguir:

Para profissionais sêniores, clique aqui para baixar e preencher:

https://docs.google.com/document/d/1FqcQwlKLnmK6l7sSbiiSkvlojF5glVBn/edit?usp=sharing&rtpof=true&sd=true

Para profissionais de nível intermediário, clique aqui para baixar e preencher:

https://docs.google.com/document/d/1BiCju0sB26AYHfxXjt3QAxUwCHPVplPe/edit?usp=sharing&ouid=106068072700823914225&rtpof=true&sd=true

Melhore a sua capacidade de reportar as entregas

Nos últimos dois anos estamos vivenciando uma profunda transformação no mundo do trabalho. Antes da pandemia, nossas discussões sobre o futuro do trabalho eram baseadas na transformação decorrente da tecnologia. Discutíamos as estratégias de sobrevivência e o destino dos empregos diante dos impactos de ferramentas como automação e inteligência artificial na dinâmica de geração de vagas. Embora essa reflexão ainda seja válida, houve um importante aditivo nessa caminhada.

A pandemia e a mudança na forma de trabalhar determinou uma discussão mais profunda sobre interesses de carreira, satisfação profissional, autonomia e futuro dos escritórios.

Alguns passaram a chamar esse fenômeno de “great reset” ou “great resignation”. Isso quer dizer ondas de demissões motivadas por uma revisão do desenho de vida e carreira. Muitas pessoas não querem voltar aos sistemas antigos e revisaram seus elementos de valorização do trabalho.

Isso determinou uma angustiante luta das empresas para revisar suas práticas de gestão para atrair e manter talentos. Nesse conjunto de mudanças estão as definições sobre modelos híbridos e mais flexíveis que permitam aos funcionários equilibrar seus diversos papéis na vida.

 

A atuação da liderança está no centro das discussões. A transformação não comporta mais gestores autoritários e que coordenam com sistemas de comando e controle. Liberdade e autonomia são ferramentas essenciais na nova jornada do trabalho.

Porém, pouco tem se discutido sobre a transformação do papel do indivíduo para construção dessa dinâmica mais livre e fluída.

 

É como se colocássemos a responsabilidade toda na gestão, com o líder encurralado pela transformação do mundo do trabalho. Nesse contexto, estamos esquecendo que os modelos híbridos, além de exigirem um novo perfil de liderança, também determinam um novo jeito de pensarmos nosso nível de comunicação e informação sobre nossas atividades.

A reportabilidade é a capacidade de manter a liderança informada e dar clareza sobre as entregas. A ausência da presença diária nos escritórios faz com que cada profissional deva rever sua estratégia de reporte do trabalho que está realizando. Informar a organização e ler os cenários para posicionar o trabalho ganha um novo contorno. Cabe ao indivíduo dar clareza da evolução de suas atividades e dos resultados atingidos.

A confiança é uma construção entre líder e colaborador. Não podemos aceitar a antiga e, por vezes cômoda, ideia de que o líder precisa monitorar o trabalho de todos. O desejo por autonomia impõe uma caminhada de reportabilidade.

Em  2019, Vasant Narasimhan, o CEO da Novartis, falou sobre o tema “unbossing” algo como “sem chefe”, na ideia de reduzir hierarquia e promover as melhores ideias independentemente do nível. O desafio das empresas contemporâneas passa pelo aumento da autonomia e pela horizontalização das estruturas. Essa transformação irá exigir cada vez mais habilidade em construir a reportabilidade do trabalho. Não se trata apenas de comunicar o chefe e, sim, de organizar a informação sobre o trabalho.

 

Em seu novo livro “The next rules of work”, o professor Gary Bolles traz algumas reflexões sobre habilidades do profissional do futuro. Ele cita a gestão de portfólio de carreira.

O portfólio é o conjunto de habilidades e entregas que um profissional pode fazer.

É o protagonismo para trabalhar com o foco em projetos e resolução de problemas, e a capacidade de demonstrar os ganhos dessas iniciativas.  A gestão do portfólio é uma qualidade do profissional que gerencia sua carreira como visão empreendedora.

Nessa direção existem três questões essenciais que precisam ser avaliadas a cada dia de trabalho: o que foi feito, por que foi realizado e qual o resultado atingido. Pensar dessa forma nos ajuda a reconhecer nossas entregas e posicioná-las na empresa.

 

Ampliar reportabilidade não é um ato de submissão e, sim, uma estratégia de posicionamento de marca para evoluir na carreira.

Segurança psicológica é a base para a cultura de inovação

Há poucos dias foi divulgada a lista de pensadores mais influentes do mundo pela Thinkers50. No topo da lista está a professora da Universidade de Harvard, Amy Edmondson. Ela foi destaque pelo seu trabalho sobre segurança psicológica. No livro intitulado “Fearless Organization” (Organizações sem medo, em tradução livre), ela faz uma imersão na importância da construção de ambientes de trabalho em que as pessoas tenham confiança para se manifestar, fazer escolhas profissionais, discordar e inovar sem medo.

Num mundo cada vez mais dinâmico e imprevisível, as organizações precisam de profissionais dispostos a inovar. E para isso, construir uma cultura em que as pessoas se sintam confortáveis em se posicionar é fundamental.

Os estudos da professora Amy também mostram que as empresas nas quais a segurança psicológica está mais consolidada têm desempenho superior. Ambientes em que fazer perguntas e divergir são comportamentos estimulados são mais favoráveis para alta performance.

Outro nome na lista dos pensadores mais influentes é o escritor Adam Grant. Nos estudos sobre liderança, Grant diz que o novo líder é aquele que cria condições para seus times fluírem. Ou seja, que dá permissões e estimula movimentos de carreira, apoiando naquilo que faz sentido para o indivíduo e a companhia. Em síntese, dá segurança para que as pessoas revelem seus interesses de carreira e possam construir suas trajetórias.

O líder contemporâneo não trava a carreira de seu time para garantir os resultados da área. Ao contrário, estimula o protagonismo e a livre movimentação. Com isso, assegura o engajamento. Além disso, conquista confiança e comprometimento enquanto seus funcionários permanecem na área. A liberdade aumenta a conexão entre líder e liderado. Como afirma Wilmar Schaufeli, referência global em engajamento, paradoxalmente, a liberdade que o funcionário tem para se movimentar na empresa é a melhor estratégia para que ele fique e entregue resultados consistentes.

No entanto, os dados mostram que ainda estamos distantes dessa realidade. Uma pesquisa global realizada pela consultoria Gartner mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados e com liberdade para dizer o que pensam sobre seu trabalho e seus interesses de carreira. Ao contrário, sentem medo de se manifestar e cometer erros.

Na mesma linha, um recente estudo publicado pela McKinsey, mostra que uma pequena parcela dos líderes apresenta os comportamentos capazes de criar o clima positivo esperado para impulsionar a cultura de inovação.

Como consequência, apenas 43% dos entrevistados reconhecem que trabalham num ambiente com segurança psicológica.

Os dados mostram, ainda, que a liderança autoritária ainda é preponderante. Essa transformação parece ser urgente. Os modelos de comando e controle reinaram na gestão por décadas. Agora parecem estar sofrendo seu maior revés. O estudo da McKinsey também apontou que 62% dos profissionais consideram que o ambiente seguro e uma liderança que estimule a liberdade para construção de sua carreira é fator-chave para permanecer.

A construção de um ambiente seguro passa pela intenção clara nessa direção. Exige comportamentos que apoiam de maneira explícita a divergência, respeitem as opções de carreira e a autonomia dos funcionários.

Segundo Amy Edmondson, saber pedir desculpas e rever comportamentos também ampliam a segurança psicológica. A vulnerabilidade do líder, ao contrário do que possa parecer, amplia a conexão. Mostrar suas incertezas e fragilidades para construção de um ambiente seguro é uma competência-chave na economia do conhecimento.

Ajude seus talentos a criar um portfólio, não um plano de carreira

Talentos não podem ser retidos. Eles podem ser engajados. As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle fizeram um extenso trabalho sobre carreira que culminou na publicação do livro “Help Them Grow or Watch Them Go” (Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora, em tradução livre). A profunda investigação mostrou que pessoas talentosas são cuidadosas com a construção de suas carreiras e permanecem numa organização quando conseguem vislumbrar oportunidades e sentem confiança para realizar seus projetos. Quase 70% dos entrevistados afirmaram que a perspectiva de carreira na empresa é o fator-chave para permanecer ou ir embora.

Mas as transformações no mundo do trabalho e os impactos da pandemia nas relações entre profissionais e empresas vêm aumentando a complexidade para desenvolver e engajar esses talentos. A imprevisibilidade dos negócios não permite que a empresa ofereça promessas de cargos, por exemplo. Isso porque, o horizonte incerto das estruturas eliminou a ideia antiga de plano de carreira. Precisamos, agora, construir novas abordagens para o desenvolvimento profissional.

A escritora e palestrante April Rinne sugere, em recente artigo publicado na Harvard Business Review, a construção de um portfólio de serviços em vez de um plano de carreira. O portfólio é um conjunto de possibilidades de contribuição. Essas contribuições são como um mosaico de conhecimentos e interesses. Por exemplo, um profissional que está trabalhando na área de finanças pode construir suas reflexões de portfólio incluindo projetos em recursos humanos ou marketing. Esses interesses vêm de áreas de estudo, hobbies ou interconexão de temas de negócios.

A livre movimentação de talentos também é um fator-chave na construção dessa abordagem contemporânea. Dar liberdade para que os profissionais fluam e eliminar rituais atrozes para que uma pessoa consiga evoluir na carreira também fortalece o engajamento. A segurança psicológica para que o profissional se candidate livremente às vagas e projetos que surgirem na empresa é peça estratégica nessa filosofia de protagonismo.

Na pesquisa de Beverly, quase 60% dos entrevistados afirmaram que tinham receio de expor seus interesses de carreira com medo de contrariar seu líder e sofrer consequências ruins na organização. A cultura de comando e controle ainda é dominante. Essa mudança na forma de acolher os interesses de carreira inclui a revisão das estruturas lineares e a construção de modelagens mais fluidas como projetos, hubs ou squads que permitam ao profissional circular na empresa. O potencial de contribuição das pessoas pode estar além do cargo que ocupam. O portfólio é o mapa para essa zona de contribuição ampliada.

A construção de um portfólio de atividades também inclui reflexões de trabalho fora da empresa. O tabu das discussões sobre atividades paralelas precisa ser vencido.

Ao contrário do que muitos chefes pensam, indivíduos que realizam atividades fora da companhia são mais engajados. O espaço concedido é um combustível para que o profissional contribua e realize seus objetivos. Empresas rígidas e que mantém a ideia de dedicação exclusiva terão mais dificuldade para manter seus profissionais.

O trabalho de April Rinne mostrou que mais de 55% dos entrevistados gostariam de realizar atividades paralelas, como dar aulas e prestar consultoria. Exigir exclusividade ficou obsoleto. Nenhuma empresa garantirá emprego até a aposentadoria, portanto, não pode exigir que o portfólio de carreira fique restrito a ela. A liberdade para construção da trajetória é a melhor narrativa de carreira para engajar os talentos.