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A nova era da customização do trabalho

A nova filosofia de carreira nas empresas deve permitir que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Os indivíduos não são padronizáveis, e os líderes têm a missão de olhar individualmente para a carreira de seus funcionários e ajustar expectativas junto aos mesmos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda no novo artigo para o Valor Econômico.

À medida que avançamos no século XXI, as transformações do mundo do trabalho estão mais evidentes e aceleradas. Os efeitos da pandemia da covid-19 nas relações entre indivíduos e organizações geraram profundas transformações. O “home office” fez com que muitos profissionais reavaliassem seu desenho de vida. A possibilidade de estarem mais tempo com a família e eliminarem o tempo perdido na logística para o escritório foi celebrado por muitos deles.

Esse “life design” é base para a carreira contemporânea. Nele, as pessoas fazem reflexões sobre o trabalho e seu contexto de vida de forma integrada. E, a partir daí, tomam decisões de carreira. Essa reflexão está além do modelo presencial ou à distância. Inclui decisões sobre “por que”, “para que” e “para quem”.

A nova lógica de pensar a evolução da carreira traz inúmeros desafios para atrair e reter talentos nas organizações. Nos faz refletir sobre a gestão de pessoas e os mecanismos para oferecer oportunidades. Os antigos modelos de gestão de pessoas baseados em uniformidade de políticas, comando e controle se tornam cada vez mais obsoletos.

Alguns estudos recentes apontam essas mudanças e nos mostram tendências importantes. Uma pesquisa, conduzida pela companhia JLL com 2000 funcionários ao redor do mundo, mostrou que 66% deles querem modelos híbridos de trabalho e escolherem a sua logística de acordo o momento de vida. Esses dados confirmam estudo similar conduzido por pesquisadores da Fundação Dom Cabral que revelam que mais de 50% dos entrevistados querem trabalhar duas ou três vezes por semana no escritório. Enquanto quase 20% querem ter a opção de escolherem o modelo conforme o momento e o projeto em que estiverem envolvidos. Quando avaliamos a escolha por gerações, existe uma grande variação de preferências. Ou seja, não existe mais um modelo que se encaixe para todos.

Nesse mundo do trabalho em que a individualização do projeto de carreira está cada vez mais desejada pelos profissionais, temos expressivos desafios a enfrentar. As empresas têm reforçado o discurso de protagonismo para os profissionais conduzirem sua trajetória. Porém, seus modelos de trabalho ainda não favorecem essa customização. A hierarquia, o comando e controle ainda são imperativos na forma de conduzir as carreiras.

Um levantamento recente da consultoria Gartner com mais de 2500 entrevistados mostrou que 78% dos funcionários dizem que não se sentem encorajados pela liderança para explorar oportunidades de movimentação na empresa. E não fazem isso por falta de confiança e medo de retaliação. Empresas com esses indicadores refletem modelos antigos em que o chefe decidia o futuro das pessoas.

Esse contexto amplia o abismo entre a caminhada das pessoas na forma de pensar sua carreira e a realidade das empresas. A nova filosofia de carreira nas empresas contemporâneas passa pela elaboração de um desenho que permita que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Essa personalização passa pela revisão de processos, modelos flexíveis e disponibilidade em ceder. A negociação do melhor modelo será um desafio permanente entre líder e colaborador.

O consultor Jim Citrin citou, em recente livro sobre a gestão do trabalho remoto, que a revisão dos rituais e a flexibilidade para lidar com os diversos perfis e escolhas de vida vão ter um profundo impacto na nossa lógica antiga de padronização. Nesse novo jeito de pensar o desenvolvimento, os indivíduos não são padronizáveis e caberá aos gestores construir modelos que permitam a personalização da oferta de trabalho seja no formato de trabalho presencial, híbrido ou remoto. E também na oferta de benefícios e nos movimentos de carreira. A escuta ativa e a negociação serão a chave para atração e manutenção dos talentos na empresa.

Dar aumento de salários e mandar alguém discutir a carreira com a área de Recursos Humanos não são estratégias aceitável. Cada gestor terá a nobre e indelegável missão de construir um novo contrato psicológico em que as partes negociam e ajustam expectativas. Avaliam juntos o ciclo de carreira e discutem as melhores estratégias para a carreira e o projeto empresarial.

As carreiras sem fronteiras e o apagão de talentos

Com o trabalho realizado de qualquer lugar, empresas nacionais e globais vão competir pelos mesmos talentos, afetando ainda mais a forma de engajar e desenvolver as carreiras. No artigo do Valor Econômico S/A, divulgado hoje, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o tema.

Desista da retenção de talentos. Eles não são retidos. Podem ser engajados. E esse desafio está passando pela maior transformação dos últimos cem anos. Na Europa e América do Norte, 50% dos trabalhadores atuam com atividades que permitem o trabalho remoto. No Brasil, segundo dados recentes do IBGE, por volta de 25% dos trabalhadores estão habilitados para o trabalho a distância. Essa tropa de elite compõe o grupo estratégico de atividades intelectuais mais sofisticadas e que precisa ser engajado.

Esse grupo está incorporando na essência o conceito de carreira sem fronteiras. O chamado “bordless careers” foi criado pelos pesquisadores DeFillipe e Michael Arthur no Vale do Silício em 1994. Naquela época já observavam as transformações no mercado de trabalho e o impacto nas carreiras. A antiga expectativa de carreira para a vida toda numa empresa foi substituída pela mentalidade do profissional que vai de forma autônoma construindo seu futuro nos locais que percebe agregar mais valor para seu desenvolvimento. É certo que os criadores do conceito não imaginariam que isso aconteceria em 2020.

Os dados apontam para uma revolução na mobilidade do trabalho. A discussão central não é se sua empresa optará pelo modelo hibrido, presencial ou remoto. O ponto é que existirão empresas globais e locais competindo pelos melhores profissionais e isso servirá para alguém no Brasil, Índia ou num município distante na África. O WFA (trabalho de qualquer lugar, da sigla em inglês “Working From Anywhere”) veio para ficar. Os profissionais terão opções de trabalho remoto e isso afetará a lógica de contratações, a forma de engajar e desenvolver as carreiras.

Isso já aconteceu com os profissionais da área de tecnologia nas últimas décadas e ganhou força em 2020. O impacto não foi maior porque boa parte das empresas teve que revisar seus planos de negócio e não tiveram apetite para contratar. Além disso, estavam definindo as políticas de trabalho remoto e medindo impactos na cultura para encontrar o melhor formato.

No passado perguntávamos sobre a mobilidade de um candidato para uma vaga. Atualmente, questionamos quais vagam podem se movimentar para onde estiver o melhor candidato.

A dificuldade para engajar profissionais não é decorrente apenas dos efeitos do WFA. Ela já vinha acontecendo pela restrição de níveis hierárquicos e achatamento das ofertas lineares de carreira. Esse movimento em relação à competição nos negócios acelerou no século XXI. A impossibilidade de oferecer um plano de carreira pela imprevisibilidade de negócios reduziu a oferta de níveis. Isso exige uma nova abordagem sobre carreira e desenvolvimento.

Estudos de 2019 do Gartner já apontavam a falta de perspectivas de carreira como o principal motivo de pedidos de demissão. Nenhuma empresa conseguirá ter planos de carreira previsíveis e que sejam oferecidos de maneira prévia para todos como nos modelos antigos. O caminho para obter engajamento será permitir que as pessoas construam seus caminhos de forma personalizada, exercendo seu protagonismo, cada vez mais.

Para isso, será necessário escutar os interesses de cada indivíduo, favorecendo escolhas dialogadas e sem imposição. Os modelos de comando e controle são alavancas poderosas para perder bons profissionais.

A carreira contemporânea pode ser definida como “o conjunto de experiências significativas para o indivíduo”. Esse conceito nos ensina que o desenho de vida das pessoas não pode ser inferido e sim construído. A alta performance e o engajamento virão da oferta de experiências variadas que permitam que cada talento construa sua carreira, ao longo do tempo, e evite que as ofertas tentadoras de fora rompam um ciclo que ainda seria produtivo.

Carreira em nuvem decreta o fim do organograma

Na minha experiência em aconselhamento observo que 70% das pessoas pensam em sua trajetória profissional com base em múltiplos empregos, almejando crescimento linear. Elas estão pouco abertas para entender a “carreira em nuvem” e a trabalhabilidade.

No mundo do pensamento linear, os profissionais perguntam: “qual o meu próximo passo na carreira?” ou “qual será minha próxima função?”. Nos tempos do conceito em nuvem, os questionamentos são: “em que projetos posso me envolver?”, “quais são as alternativas que essa empresa tem no mercado e onde eu posso contribuir para esse negócio?”.

Mas, afinal, o que quero dizer com “carreira em nuvem”? Na atual dinâmica de mercado, as carreiras não têm mais apenas crescimento vertical. Hoje elas possuem ciclos, nos quais há diversas formas de trabalho. Ou seja, a carreira executiva pode se mesclar com empreendedorismo, consultoria, gestão interina, entre outros. Nesse modelo, o que vale é a trabalhabilidade – a capacidade de gerar trabalho por múltiplas formas.

Assim, a figura da nuvem que proponho equivale a esta série de oportunidades e de alternativas de carreira. O executivo transita por diversos meios e, muitas vezes, trabalha literalmente nas nuvens, em deslocamentos de avião entre cidades ou países, onde estiver o melhor projeto para sua carreira.

Nesse contexto, algumas premissas do estilo “tradicional” de trabalho seguem válidas, como ter uma área de atuação bem definida, ou seja, um ramo de excelência – vendas, finanças, recursos humanos. Defendo a ideia de um modelo de carreira em “T” (a linha vertical representa a área de atuação e a linha horizontal se refere a uma visão global do negócio em que se estiver envolvido) conectado com a nuvem de oportunidades. Sem a sustentação da área bem definida, a carreira pode se perder na nuvem e ficar muito vaporosa.

Ser um profissional generalista não é o melhor caminho para a ascensão. De fato, o grande desafio está em construir as conexões com as várias formas de produzir no mercado, sem perder seu ponto de excelência. Muitos têm seu ramo bem definido, mas ainda pensam em CLT como único jeito de trabalhar.

A nuvem gera angústias, pois nela as oportunidades não estão tão bem descritas, os próximos passos não estão traçados e os ambientes tendem a ser desestruturados. Isso requer a capacidade de enxergar oportunidades em riscos. Sair da era da empregabilidade para o mundo da trabalhabilidade demanda alteração no jeito de pensar o envolvimento com a atividade produtiva.

A carreira em nuvem é uma nova forma de compreender o mercado, uma mudança de percepção e não de área. Uma percepção saudável, que extrai da multifuncionalidade aprendizado, sem perder o foco. O segmento principal do profissional segue o mesmo e deve ser fortalecido. Mas é preciso olhar o mapa em mais detalhes, com mais vias e alternativas para produzir, porque a estrutura de organograma (com cargos delimitados) não cabe no contexto competitivo atual.

As organizações trabalham por gestão de projetos, integrando suas equipes de diversas áreas para atingir os resultados. É momento de ser observador do negócio da empresa, localizando as melhores formas de entregar valor. Desse modo, o profissional também valoriza o seu passe e tem mais a ganhar.

Em uma carreira linear, o profissional de vendas teria o seguinte caminho: promotor, vendedor júnior, vendedor pleno, supervisor, gerente de vendas, gerente regional, diretor de vendas. Numa ideia de nuvem, ele se define como “homem da área de vendas”, que pode ser representante comercial, dono de uma empresa que comercializa produtos, coordenador de uma equipe de vendas num projeto, responsável por lançar uma marca nova.

Vejo que a maioria conseguiu dar apenas um pequeno passo rumo à nuvem: começar a pensar em alternativas de trabalho para o futuro, para o momento depois dos 50 ou 60 anos. Porém, a reflexão que deve ser feita desde já é: como empreender na carreira agora, aproveitando a nuvem de oportunidades que o mercado e a complexidade deste nos oferecem.

Inteligência coletiva ganha importância na lógica do trabalho

A inteligência coletiva tende a ganhar mais espaço em prol da inovação. Nessa linha, para atrair e engajar talentos, as empresas vão ter que mudar suas práticas de gestão para um novo desenho organizacional mais ágil e bem menos hierárquico. Carreiras fluidas é o tema central, ou seja, deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para atividades. Em reportagem para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra os benefícios na aplicação desse modelo de trabalho.

Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.

A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.

A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.

Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.

A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente.

O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas. (…)

O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.

O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.

Clique aqui e leia a matéria na íntegra no site do Valor.

O líder conselheiro e a gestão aberta de talentos

O engajamento e a experiência dos profissionais dentro das organizações são assuntos de relevância. Entender como o líder pode atuar como conselheiro e incentivando reflexões de carreira de seu time é crucial para a manutenção do profissional na empresa. Os espaços vagas de diálogos e a ideia antiga de manter o talento preso numa área ou a serviço dos interesses do líder, destrói o engajamento e afasta as relações.

 

 

Vivemos em um período de intensa transformação e com desafios crescentes para a gestão de pessoas. A busca pelo engajamento dos profissionais e a construção de uma experiência favorável para os empregados é um tema atual e presente na agenda das empresas.

O peso do flagelo de 14 milhões de desempregados no país e a batalha pelos profissionais qualificados nunca foram tão intensos. Contratar e manter os chamados talentos alcançou seu auge. O paradoxo de desemprego elevado e ao mesmo tempo a falta de profissionais qualificados no mercado não é um aspecto novo, mas está se acentuando.

Nessa linha, não basta ter os profissionais qualificados, é fundamental construir estratégias de engajamento. Algumas empresas insistem nas equivocadas políticas de retenção, que normalmente estão baseadas em revisão de benefícios e ofertas de aumento salarial dadas na última hora quando o profissional ameaça sair ou pede demissão. Políticas reativas que se baseiam em generalizações tendem a não dar o resultado adequado, pois não se conectam com o problema central e tratam apenas da última milha do problema.

Os dados mostram que profissionais mais talentosos, ou com melhor performance, são os mais preocupados com suas carreiras. Esse grupo de pessoas permanece numa organização se perceberem possibilidades para construir seu projeto de vida. Nenhuma empresa consegue oferecer um plano de carreira linear e previsível como acontecia no passado. Portanto, a liderança da organização terá cada vez mais o papel de atuar como alguém que discute e facilita a construção da carreira. É o líder atuando como um conselheiro de carreira. Alguém capaz de conversar sobre desenvolvimento e apoiar a construção da trajetória profissional de seu liderado, independente do caminho ser na sua área, em outro setor ou até mesmo fora da organização.

A ideia de favorecer a construção da carreira traz para a liderança um papel que ultrapassa a gestão de pessoas e a sucessão na área. Diz respeito a apoio para que o indivíduo faça reflexões e construa seu mosaico profissional no decorrer de sua trajetória. Como diz o brilhante Mark Savickas, a carreira não surge, é construída. Nesse sentido, líder e liderado discutem de forma aberta as estratégias de carreira e ações de desenvolvimento que façam sentido para a carreira do individuo.

As pesquisadoras Beverly Kaye e Julie Winkle produziram um extenso trabalho que mostra os fatores de engajamento e de perda de talentos. Os estudos resultaram num livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista eles irem embora”. As autoras mostram que 66% dos motivadores de troca de trabalho residem na ausência de uma liderança disposta a apoiar de forma genuína o desenvolvimento do profissional. Esse vazio de diálogo e a ideia antiga de comando e controle para manter o talento preso numa área ou a serviço dos interesses do líder, destrói o engajamento e afasta os melhores profissionais.

Realizar discussões de carreira e a forma aberta de encarar a mobilidade das pessoas não tratam do futuro do trabalho. Estamos debatendo o presente necessário para lidar com o cenário imprevisível e a necessidade crescente de obter o máximo das pessoas.

 

Construindo uma carreira genuína e inteligente

A carreira constitui um conjunto de papéis na vida que exige uma reflexão permanente e ampla sobre os papéis que temos e como queremos desenvolvê-los. Em um período marcado por desafios e transformações, o conceito de carreira inteligente pode ser decisivo para organizar uma estratégia que vença as turbulências do mercado e traga realização ao profissional. É sobre este assunto que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para o Valor Econômico.

As mudanças aceleradas nos negócios determinadas pela transformação digital impactam todas as carreiras. O ano de 2020 é autoexplicativo quando falamos da necessidade de se transformar e se adaptar. Nesse contexto desafiador em que todos precisamos olhar para nossa capacidade de gerar trabalho e renda, o conceito de carreira inteligente pode ser decisivo para organizar uma estratégia que ultrapasse as tempestades do mercado.

A ideia de carreira inteligente foi desenvolvida pelos professores Michael B. Arthur, Priscilla H. Claman e Robert J. DeFillippi e é composta por três questões essenciais: “por que”, “como”, e “para quem”. O “por que” é uma reflexão fundamental e que embasa a jornada na construção da carreira. Quanto mais habilitado estivermos no autoconhecimento e conscientes do estilo de vida que queremos, mais possibilidades de criar uma carreira com realização e sentido.

Como cita a professora Morra Aarons-Mele, a pior carreira é aquela construída para imitar alguém, seguindo um caminho construído por outro. Ela se esvazia pela ausência de sentido. A carreira é mais abrangente do que vida do trabalho, constitui um conjunto de papeis na vida. Isso exige uma reflexão permanente e ampla sobre os papéis que temos e como queremos desenvolvê-los. A provocação do “por que” pode ser libertadora. A ideia da carreira linear fez parte da forma de encarar o trabalho por mais de 100 anos. O conceito de sucesso ligado à hierarquia e de progressão está enraizado na sociedade.

Atualmente, sabemos os impactos nocivos desse caminho único em direção ao topo: hordas de pessoas infelizes e frustradas com seu estilo de vida ou fazendo atividades que não gostariam para sustentar uma posição hierárquica. A verdadeira noção de carreira inteligente começa pela genuína constatação dos elementos que geram satisfação e que se conectam com os papéis que de fato queremos exercer.

A segunda reflexão é o “como”, que é uma constante análise de possibilidades e autorreflexão, avaliação de cenários e construção de planos. Nas empresas, o cansado e famoso PDI (plano de desenvolvimento individual) seria o repositório para incluir as estratégias de carreira. Infelizmente, na maioria das organizações esse documento é visto como um fardo empurrado pelo RH. A reorganização do mundo do trabalho não permite mais que as empresas ofereçam um plano de carreira como acontecia no século XX. Cada indivíduo é o responsável pela organização de sua carreira.

O “como” inclui uma análise de temas de desenvolvimento e escolha de caminhos para aprimorar a competitividade. A capacidade de acolher “feedbacks” e buscar de forma ativa informações para composição do caminho é um ato de protagonismo. Por fim, a reflexão “para quem”. A análise de com quem eu escolho trabalhar faz parte da carreira inteligente. Refere-se alinhamento de valores, o estilo da empresa e conexão com a cultura da organização. A crença na instituição determina muito da energia e do sentido que se pode atribuir ao trabalho. A reavaliação desse aspecto pode determinar o final de ciclos. E cabe ao protagonista medir o quanto se sente conectado com os valores e o caminho da organização.

Isso ultrapassa eventuais desentendimentos ou problemas numa área. Onde escolhemos amarrar o nosso cavalo diz muito sobre o que somos e o que queremos de nossa trajetória profissional. O protagonista está atento aos seus ativos intelectuais e de forma consciente planeja e gerencia seu desenho de vida. Cabe ao indivíduo construir o percurso. Esta é a chave para lidar com as turbulências e buscar realização.

Excesso de exigências compromete a diversidade

A pauta da diversidade e inclusão ganhou espaço nos últimos anos, porém as empresas continuam exigindo um currículo e habilidades extraordinários, enquanto os profissionais se frustram pela dificuldade de se encaixarem em parâmetros tão irreais. Com uma das maiores crises globais de todos os tempos e o desemprego estrutural cada vez mais presente, essas exigências dificultam ainda mais o retorno ao mercado de trabalho. O novo artigo para o Valor Econômico S/A de Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essa desconexão.

Em resposta a uma demanda crescente, CEOs vêm se comprometendo com uma agenda para reduzir desigualdades e favorecer a inclusão nas empresas. A pauta da diversidade ganhou espaço nos últimos anos, gerando ampla discussão sobre a necessidade de fazer ações objetivas que favoreçam a construção de um ambiente corporativo mais inclusivo e diverso.

Porém, uma das pautas ainda pouco debatidas são as demasiadas exigências para contratações de profissionais. Os intermináveis processos seletivos na luta pelo melhor entre os melhores candidatos.

Em um paradoxo difícil de compreender é o fato de termos milhões de desempregados em busca de vagas e um contingente significativo de empresas que não consegue preencher suas posições em aberto. O desemprego estrutural parece cada vez mais presente. De um lado, um grupo enorme de pessoas deixadas de lado pelo sistema e, de outro, um contingente expressivo de vagas que não podem ser preenchidas porque carregam um pacote de exigências extraordinárias, gerando uma enorme limitação para os possíveis candidatos.

Alguns setores vivem a chamada guerra de talentos, enquanto uma parcela importante das pessoas assiste ao jogo tentando conseguir acesso ao mercado. Essa desconexão entre as exigências nos processos seletivos e as pessoas disponíveis está cada vez maior. O avanço das vagas no setor de tecnologia ampliou esse abismo. As chamadas posições hiperespecializadas são cada vez mais comuns e trazem com elas um conjunto de requisitos sofisticados, como formação acadêmica em instituições consideradas de primeira linha, inglês fluente e conhecimentos técnicos específicos.

Algumas empresas, como Itaú e Google, revisaram suas políticas de contratações flexibilizando formação acadêmica e idiomas para posições iniciais numa tentativa de reduzir essa disparidade e favorecer a diversidade. Mas essa ação ainda é pouca mediante o problema. A busca pela diversidade e inclusão socioeconômica é uma batalha justa e por si já seria uma causa nobre para se mudar a forma de contratar. Mas, além dela existe o erro de presumir que o currículo é a melhor forma de contratar. A experiência pretérita é apenas uma parte no mosaico na contratação de pessoas. Potencial de aprendizagem, alinhamento cultural e capacidade de se adaptar são exemplos pouco captados pelos algoritmos de contratação e pelas intermináveis listas de pré-requisitos.

Um recente estudo global publicado pelos pesquisadores James Bessen e Erich Denk, da Universidade de Boston, nos EUA, mostrou que mais de 45% dos pré-requisitos solicitados não eram conhecimentos que, de fato, seriam aplicados pelo profissional contratado. Em outras palavras, quase metade do que foi solicitado era desnecessário. Fazem parte de uma lógica pré-determinada de itens que a empresa define na descrição de uma vaga apenas para subir a régua da seleção.

A lógica que vale é “se tiver, melhor”. E nesse sentido, uma série de exigências fazem parte de uma perfumaria no processo seletivo. O efeito colateral é grave porque amplia desigualdades, dificulta a seleção e afasta potenciais que não preenchem a lista de desejos, além de frustrar o (a) escolhido (a) com o desalinhamento entre o que era solicitado e o que de fato será realizado na nova função.

Vivemos uma das crises globais mais graves da história e o desafio de reduzir desigualdades e favorecer a inclusão é responsabilidade de todos. A contratação de pessoas precisa passar por uma revisão que evite requisitos excessivos e aposte mais no desenvolvimento de pessoas na empresa.

Como afirmam Besses e Erick, esse conjunto rígido é ruim para todos porque confunde o processo seletivo e traz danos para a construção de um ambiente mais diverso. E, para os amantes da meritocracia que acreditam que os melhores deveriam ser privilegiados sempre, convém lembrar que a alta performance costuma vir daqueles que mais se dedicam e lutam pela entrega de resultados e não necessariamente do melhor currículo.

As empresas perdem os seus empreendedores

A inovação é peça fundamental para uma empresa se manter atualizada, competitiva e se tornar bem-sucedida. Porém, não é somente de inovação tecnológica que falamos, mas de ideias, processos e projetos que surgem do intraempreendedorismo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica que, para inovar, as companhias precisam criar sistemas mais fluidos e menos hierárquicos que permitam aos funcionários gerir suas ideias.

A acelerada transformação que todas as empresas estão imersas exige um novo perfil de profissional. Ou pelo menos, um grupo de pessoas. O ano de 2020 mostrou que a capacidade de inovar mais rápido e se adaptar a novas exigências do mercado é um fator de sobrevivência. Empresas mais ágeis e com capacidade de adaptação se destacaram. Para essa caminhada, é necessário o empreendedorismo corporativo: a habilidade de agir na companhia como se fosse o dono do negócio.

Também chamado de intraempreendedorismo, essa ideia surgiu no final dos anos de 1980. E ganhou força no século XXI com a necessidade de buscar soluções ágeis para as mudanças no mercado. Na prática não é algo fácil de realizar.

Construir uma cultura que permita-o é muito mais do que discursos simpáticos sobre inovação. Um dos casos mais emblemáticos de um empreendedor corporativo bloqueado pelas mazelas da organização é o engenheiro Steven Sasson, da Kodak. Ele criou a máquina digital.

Diante das barreiras internas, não conseguiu implementar seu projeto. A cultura recheada de bloqueios e escolhas que protegem mais a agenda de alguns executivos do que o melhor para o negócio fez com que a companhia sucumbisse. E esse drama está presente na maior parte das empresas.

A recente pesquisa feita pela consultoria global Gartner, com mais de 500 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados pelos seus líderes a explorar novas possibilidades para suas carreiras e para o negócio. São abafados diariamente pela pesada agenda corporativa de seus chefes. Para quase 80% dos profissionais, a mensagem implícita é não arriscar. Ainda mais se os resultados de curto prazo estiverem ocorrendo.

O professor e chefe da área de estudos sobre empreendedorismo da Babson College, Andrew Corbett, escreveu um brilhante artigo em que relata os mitos do intraempreendedorismo. Na visão de Corbett não basta ter pessoas com perfil empreendedor para que a empresa possa inovar. Precisa criar mecanismos para que as mentes disruptivas não fiquem reféns de uma área ou líder.

Os estudos de Corbett mostram que as empresas possuem muitos profissionais similares ao engenheiro da Kodak. Pessoas que têm boas ideias e que não conseguem avançar, não sabem fazer o jogo corporativo e são esmagadas pelo sistema. O tenso equilíbrio entre o empreendedorismo e o ambiente corporativo leva a perda de talentos e de projetos inovadores. Não devemos pensar em empregos de inovação, mas em carreiras que permitam às pessoas contribuírem independentemente das suas áreas e agir de modo empreendedor.

A governança do processo de inovação precisa estar adiante do organograma tradicional – ser mais fluida e menos hierárquica. Para que o empreendedorismo aconteça, a organização precisa preparar a liderança e criar uma cultura de inovação disposta a comprometer recursos de todo o sistema. Uma estrutura com interfaces entre diferentes partes da empresa, que incorpore os processos, as ferramentas, as métricas e as recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a inovação incremental de produtos.

Os dados mostram que o dia a dia das empresas tende a fazer o empreendedor interno sucumbir. E provavelmente ele terá dois caminhos. Um é se acostumar com o sistema e parar de inovar. No melhor jargão corporativo isso significa estar “alinhado” como seu gestor. Ou optar pelo caminho da demissão e ir para o mercado. E, talvez, abrir uma startup promissora que, no futuro, tenha boas chances de ser adquirida pelo dinossauro que o expeliu.

Paternalismo gera danos irreparáveis à carreira

A ideia de que o colaborador precisa ser guiado e protegido está profundamente consolidada no mundo do trabalho, e esta cultura pode impedir o seu protagonismo profissional e sua capacidade de inovar. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A cultura de paternalismo traz danos profundos às organizações. Em um mundo em rápida transformação, a capacidade de inovar e se adaptar são fundamentais. Em pesquisa publicada num artigo dos consultores Ronald Heifetz e Donald Laurie, os líderes ainda são incentivados a criar conforto, estabilidade e a dar respostas às suas equipes. Não estimulam protagonismo e a capacidade de inovar. Ao contrário, incentivam a cultura da submissão.

Soma-se a isso, a cultura do trabalho que se construiu com a lógica de que o trabalhador é a parte fraca da relação e precisa ser protegido. Na legislação  trabalhista brasileira – ultrapassada e caduca -, impera a premissa da hipossuficiência do trabalhador. A ideia de que o funcionário precisa ser guiado está profundamente consolidada no mundo do trabalho. Essa filosofia de paternalismo retira a possibilidade de construir uma cultura de inovação.

A filosofia do plano de carreira da empresa também faz parte desse sistema carregado de passividade – no qual o funcionário segue um projeto elaborado pela empresa. Esse sistema é peça de museu, mas ainda está na expectativa de muitos funcionários que delegam a gestão de sua trajetória. Quando encontram líderes acostumados com o modelo de comando e controle, temos a tempestade perfeita: de um lado, indivíduos passivos e esperando respostas para suas carreiras e, de outro, gestores sedentos por formarem replicantes do seu modelo.

Heifetz e Laurie defendem que o gestor contemporâneo precisa caminhar em outra direção. Para gerar desconforto, estimular as mudanças e dar segurança psicológica para que sua equipe possa arriscar, questionar processos e buscar inovação. Heifetz chama isso de desafio adaptativo. Significa adaptar comportamentos para a empresa prosperar em um ambiente de negócios mais competitivo. Nesse contexto, o paternalismo é fatal. Porque nele, as pessoas não querem sair da zona de conforto.

Um estudo global publicado por Kristen Jones e Eden King na Harvard Business Review cita que um grupo significativo de líderes tende a oferecer ajuda para sua equipe em temas que não deveriam, ao invés de questionar. Também relata o impacto negativo da ausência de feedbacks claros sobre pontos de desenvolvimento. O estudo mostra que muitos líderes fogem das dificuldades ou, simplesmente, não apontam os temas mais críticos. Esses comportamentos reforçam o paternalismo, reduzem a possibilidade de crescimento e limitam a criação de um ambiente de inovação.

O modelo proposto por Heifetz e Laurie, destaca os passos essenciais para estimular o protagonismo e impulsionar a transformação das empresas. O primeiro é identificar os desafios de adaptação da área. Depois provocar a reflexão do time e gerar questionamentos potentes sobre os impactos e a necessidade de mudança.

Também é fundamental administrar eventuais desgastes que a perda da zona de conforto pode trazer ao grupo. Dar segurança psicológica à equipe não significa dar respostas e, sim, garantir espaço para contribuição e autonomia. As ‘Vozes de baixo” precisam ser ouvidas e podem ser o caminho essencial para a transformação.

O indivíduo é o condutor da sua trajetória. Não existem caminhos de crescimento pré-definidos. O projeto deve ser construído por cada profissional, os diálogos devem ser baseados em desenvolvimento e não em cargos e salários.

Chegou o momento de redesenhar o trabalho

As inúmeras vulnerabilidades expostas pela pandemia do coronavirus mexeram com as estruturas organizacionais e modelos de trabalho. Manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam engajados e com alta performance é um desafio constante, porém ainda maior agora. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda o assunto e explora os três principais movimentos necessários para o redesenho do trabalho.

O turbulento ano de 2020 marcará nossa história. A pandemia transformou nossas vidas. Redimensionou nosso trabalho e nos apontou inúmeras questões que seguem sem resposta. Nossa vulnerabilidade ficou exposta. O sapiens, sentado em seu trono imperial com o ilusório domínio sobre o planeta, ficou chocado com a onda de caos e pânico que rapidamente assolou todos os países.

No mundo organizacional não foi diferente. Em poucos dias fomos jogados no trabalho em casa. O charmoso “home office” deixou de ser opção e passou a ser forma de atuação da maior parte dos profissionais. Com isso, muitas dúvidas surgiram. Entre as angústias corporativas, uma das mais significativas é sobre como manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam conectados e com alta performance. Principalmente os mais talentosos.

Existem vários aspectos para determinar o engajamento das pessoas. O mais significativo é a possibilidade de o indivíduo realizar seu projeto de carreira na empresa. Desde o início da globalização há 30 anos, com o acirramento da competição entre as empresas, as estruturas estão enxutas e limitam o crescimento linear. Sufocam talentos e restringem o potencial de contribuição das pessoas.

O organograma tradicional está mais estreito. O plano de carreira é peça de museu e foi engolido pela imprevisibilidade dos negócios. Como, então, oferecer oportunidades e permitir que as pessoas cresçam?

A pandemia e seus impactos expuseram de forma gritante que as estruturas de trabalho cheiram a naftalina e precisam ser revistas. Para isso, três movimentos são fundamentais. O primeiro é reforçar o protagonismo das pessoas. Estimular autonomia, autoconhecimento, curiosidade e consideração de cenários para construir alternativas de carreira. Isso significa abrir canais para mapear os interesses e estimular um processo reflexivo honesto e livre.

O segundo passo é formar uma liderança disposta a dialogar. O líder contemporâneo não pode inferir o que é melhor para o funcionário. Precisa compreender pela ótica dos indivíduos os seus interesses de carreira e apoiá-los. O seu desafio não é formar um time de replicantes do seu modelo de carreira. Mas, sim, dar espaço para as pessoas fluírem na organização conforme seus objetivos. Nenhum líder pode frear o desenvolvimento de um profissional para garantir o sucesso de sua área. Ela precisa estar sempre preparada para buscar sucessores e administrar a saída de pessoas. Do contrário, a mensagem será contraditória e um forte convite para perder pessoas para outras empresas.

O terceiro elemento é a revisão das estruturas. O clássico organograma não representa mais o potencial de contribuição das pessoas. As organizações do século XXI precisam construir novas fórmulas de trabalho. As arquiteturas híbridas são a melhor resposta para dar movimento às carreiras. Permitir que o trabalho seja móvel e que as possibilidades de projetos e atividades possam ser exploradas. Essa estratégia é uma resposta inteligente aos problemas de negócios e uma forma de facilitar a circulação do conhecimento. Precisamos libertar as pessoas do organograma e dar espaços para novos movimentos. Empresas como Google, Amazon, Cisco, Dell, GE e BV já fazem isso.

A chamada carreira em nuvem, na qual as pessoas ocupam espaços em que podem contribuir independentemente do cargo que possuem no sistema linear, é uma resposta criativa para novos tempos. O momento em que vivemos pode ser inquietante e, por vezes, assustador, mas é um fantástico espaço para a transformação.