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Para crescer na carreira deixe de pensar em cargos

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Ao passo que o mundo do trabalho muda, a forma de refletir e construir carreira também se transforma. Hoje, se ater a nomenclaturas pode minar toda sua estratégia de crescimento profissional e existem diversas ações para isso não acontecer, nas quais Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A forma de pensar e construir a carreira vem mudando rapidamente assim como o mundo do trabalho. O formato no qual uma empresa oferecia um projeto para seus funcionários crescerem virou peça de museu, pois as estruturas decorrentes da transformação nos negócios não permitem mais pensar num plano linear de carreira oferecido pela organização.

A nova ordem exige protagonismo. Cada profissional é responsável pelo seu projeto e por estar pronto para novos desafios. O papel da empresa é oferecer ferramentas, dar visibilidade às oportunidades e incentivar os líderes a apoiarem seus times por meio de diálogos e ações como cursos, participação em projetos, rotação de posições e avaliações baseadas na meritocracia.

O problema é que boa parte dos líderes não está preparada. A capacidade de apoiar as equipes em seu desenvolvimento ficou em último lugar em estudo da consultoria Korn Ferry sobre o conjunto de 67 habilidades da gestão. Neste cenário desafiador, cabe a cada profissional construir suas estratégias de carreira.

Nesse novo plano de carreira, um dos principais erros é mirar um cargo. As estruturas mudam rápido e isso não faz mais sentido. O alvo deve ser móvel, com objetivos mais amplos do que nomenclaturas. É mais estratégico definir áreas de interesse, projetos, atividades de liderança ou posições técnicas. Procure entender a tendência dos negócios. Investigue seus interesses de carreira e fique atento aos movimentos da empresa.

O ponto de partida para a construção da carreira é mapear seus pontos cegos. O consultor e professor Carter Cast, da Kellogg School of Management, chama isso de mapa estratégico, que consiste em buscar informações sobre posições e áreas, descobrir como funcionam e como os profissionais são avaliados.

A curiosidade é o motor do protagonismo. A constante busca por diálogo com pessoas de sua confiança a fim de explorar seus pontos de desenvolvimento é fundamental. Não espere por feedbacks formais da empresa. Se antecipe e busque formar seu mosaico de carreira com o maior número possível de informações.

Essa combinação entre autoconhecimento e ter um mapa de informações ajuda a definir ações de carreira. Outro desafio é elaborar seu plano de ação no tema reputação. Avalie como está sua marca pessoal, sua capacidade de articulação e visibilidade na empresa. Muitas vezes, ações simples como participar de projetos, ações voluntárias e a forma de apresentar o trabalho podem impulsionar a carreira.

Outro passo relevante é ter um foco claro. Não existe espaço para generalistas. A teoria da hiperespecialização, do professor Thomas Malone, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), mostra que o foco sustenta a carreira. Ele não se refere a um cargo, mas a um conjunto de atividades que o profissional domina e onde pode se destacar, considerando as tendências e transformações da sua área foco. São os conhecimentos emergentes, como uma tecnologia nova ou um novo método de trabalho.

Em resumo, temos três ações fundamentais: definir o foco (área central), buscar visão sistêmica como complemento e estar atento aos “gaps” de oportunidades que são as tendências e inovações. Carreira é um conjunto de experiências significativas. Assim como os planos de negócios precisam de revisão cada vez mais frequentes, o jeito de construir a trajetória também necessita de uma consideração permanente sobre cenários e diálogos que busquem equilibrar os interesses dos indivíduos e da organização.

Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno

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Neste momento em que equipes estão sendo desafiadas a trabalhar numa situação incomum e imprevisível, surge a necessidade de um modelo de liderança capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos. Em seu novo artigo para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre este tema, indicando estratégias para a liderança ser mais efetiva e com modelo mental mais moderno.

Chefes que coordenam os times baseados em hierarquia rígida, comando e controle, terão de repensar modus operandi no contexto pós-pandemia

Não é de hoje que discutimos a transformação dos modelos de gestão para lidar com a rápida evolução dos negócios e do trabalho contemporâneo. E a pandemia de coronavírus é um acelerador dramático dessas mudanças.

Os já fragilizados modelos de liderança baseados em hierarquia rígida, comando e controle, por exemplo, foram postos em cheque. O mesmo acontece com a dificuldade de chefes falarem com times sobre carreira. Delegar essas conversas difíceis para a área de recursos humanos é uma atitude que ficará no passado.

Neste momento em que diversas equipes estão em home office, sendo desafiadas a trabalhar numa situação atípica e bastante imprevisível, surge a necessidade urgente de um modelo capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos.

Certa vez, eu estive em um almoço com o guru de negócios Ram Charan conversando sobre os desafios de gestão. Num tom incisivo, o indiano e mentor de muitos CEOs importantes indagou: “Quer saber se um executivo é mesmo orientado a pessoas?”. Fiquei atento e logo veio a resposta: “Basta olhar a agenda da próxima semana”. E ele prosseguiu: “Veja quanto de tempo ele investe em conversar sobre os funcionários, ou se o seu foco está somente nos processos e nas metas”.

Esse célebre professor de Harvard resumiu em uma fala o que hoje entendemos como o novo jeito de pensar sobre carreira e trabalho. A vida profissional não se resume aos seus papéis no trabalho atual. Essa ideia, chamada de “life design”, ganhou força nos últimos anos quando diversos estudiosos do tema consolidaram essas reflexões, entre eles o expoente professor Mark Savickas, da Universidade de Kent, nos Estados Unidos.

Considerando que a vida no trabalho abarca vários aspectos, o líder precisa integrar na sua avaliação a saúde física, o equilíbrio emocional, o contexto familiar e os interesses futuros de cada funcionário. Ou seja, fazer gestão de pessoas significa conversar sobre carreira, vida pessoal, sonhos e expectativas.

Num contexto de pandemia não podemos isolar os aspectos pessoais. O engajamento se dá quando a liderança compreende os aspectos de vida dos indivíduos e consegue dar apoio para o seu desenvolvimento. E isso não significa abrir mão das metas e rotinas operacionais, mas sim incluir conversas mais amplas sobre a vida do indivíduo.

Tenho falado constantemente sobre a importância da confiança como moeda organizacional. É o combustível do novo mundo do trabalho. Se a liderança estabelece uma relação com vínculo e confiança, conseguirá melhores resultados. Não à toa, um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 88% dos entrevistados não se sentem confortáveis para revelar suas intenções sobre carreira ou compartilhar dificuldades com seus gestores. O medo e a falta de transparência ainda são preponderantes, embora o discurso corporativo e os valores fixados na parede dos escritórios explorem a retórica da transparência e da comunicação aberta.

Facilitando a agilidade

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Com a preocupação em se manterem competitivas, empresas têm criado posições para implantar metodologias ágeis. A Agile Coach é uma delas. Em entrevista para a nova edição da Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta sobre o assunto e afirma que muitas das empresas que estão em transformação não obtém sucesso por não dominarem essa potente ferramenta.

Empresas de todos os setores e portes estão preocupadas em se manter competitivas neste mundo em constante mudança. Tanto é que uma projeção do IDC, consultoria de inteligência de mercado, aponta que os gastos com tecnologia para transformação digital chegarão a 6 trilhões de dólares até 2022. Um dos reflexos desse cenário é o nascimento de novas funções. Uma delas é o agile coach, ou agilista, responsável por orientar as equipes na implementação de metodologias ágeis, fornecendo ferramentas, treinamento e mentoria. De acordo com um levantamento do Linkedln, entre 2015 e 2019 houve crescimento médio de 53% na procura por esses profissionais. “Todos os negócios, dos mais tradicionais aos mais inovadores, precisam desse funcionário. A agilidade é o ccombustível dos novos modelos de trabalho” afirma Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de carreira.

Segundo ele, muitas das empresas que estão trabalhando nas mudanças exigidas pelo novo mundo do trabalho não obtêm sucesso por não dominarem os métodos ágeis.

No Grupo Zap, plataforma de aluguel e venda de imóveis, há um time de agilistas que atua dentro do departamento de design, produto e engenharia. Diana Neves, de 35 anos, faz parte da equipe. Formada em letras com especialização em antropologia — o que a ajuda a entender o comportamento humano, uma das habilidades necessárias para a profissão —, ela viu na atividade uma forma de tocar projetos com mais fluidez. “Trabalhava com lançamento de produtos e sofria com a dificuldade de os projetos avançarem. A agilidade surgiu ao buscar soluções”, diz. Em 2015, Diana começou a fazer cursos de metodologias ágeis para ter ferramentas que a ajudassem a lidar com equipes multidisciplinares e a encontrar soluções para problemas em cenários complexos.

Há cinco anos na área, Diana garante que o mercado — o que possibilitou a ela buscar uma empresa alinhada a seus valores. Há sete meses no Grupo Zap, sua função é conversar com os times para auxiliá-los a agilizar e a simplificar processos, priorizando tarefas e focando o que é estratégico para o negócio. “Além de domínio técnico, o agile coach precisa entender de pessoas e saber como influenciá-Ias. Sem isso, não consegue que o time aplique a metodologia da maneira certa”, diz Caio Arnaes, diretor de recrutamento da Robert Half.

É hora de tirar as barreiras que nos impedem de mudar

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Mudar nunca foi tão necessário. Em novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda a resistência que boa parte dos profissionais possui para enfrentar o novo, tanto a nível individual como organizacional, e mostra como todos podem vencer essas barreiras internas.

Não gostamos de mudanças. Nossa essência procura as zonas em que nos sentimos seguros e sem ameaças. O comportamento de busca por risco e transformação continua sendo exceção à nossa espécie. Fomos biologicamente programados para mitigar perigos e quaisquer movimentos que nos coloquem sob ameaça. A elevada capacidade de prever riscos, construir grupos de autoproteção e contar histórias capazes de aglutinar pessoas em torno de causas que as conforte foi um dos triunfos da revolução cognitiva que nos fez triunfar nesse pequeno planeta azul.

Um dos estudiosos dessa resistência é o norte-americano Robert Kegan, psicólogo e consultor de desenvolvimento humano. Ele chama isso de imunidade à mudança. Essa barreira às transformações ocorre no nível individual e de maneira muito sofisticada nas empresas. Fazem parte de um sistema complexo de comportamentos que determinam a cultura organizacional e fortalecem o “status quo”.

Kegan afirma que um dos fatores que gera essa dificuldade para mudar é a soma de compromissos que o individuo impõe para si e, quando ele possui um cargo de liderança, para a equipe. Essa sobrecarga ocupa e constrói a imunidade para mudar. A saturação moderna cria uma repulsa ao novo. As pessoas se sentem esgotadas e sem estímulo para a novidade. Isso funciona como um mecanismo de defesa.

A rápida evolução dos negócios e a veloz transformação da sociedade do século XXI traz um conjunto de desafios. Na nuvem de palavras da moda aparece as expressões mudança de modelo mental e protagonismo na carreira.

Do ponto de vista do indivíduo, a reprogramação da forma de pensar a carreira é uma necessidade de sobrevivência. Não parece viável continuar pensando a carreira com base no emprego tradicional que aprendemos a construir desde o início da revolução industrial.

A nova era da trabalhabilidade exige habilidades de oferta de conhecimento em outras modalidades que nunca foram experimentadas pela maioria das pessoas que ocupam posições nas empresas. Trabalhar em mais de uma empresa, prestar serviços temporários em casa ou no escritório e estar, permanentemente, revendo suas entregas fazem parte da nova era do trabalho.

Nesse novo contexto, o indivíduo precisa avaliar as tendências e buscar conhecimentos que o tornem atrativo para o mercado. Aquilo que hoje garante trabalho pode ficar obsoleto em pouco tempo. É como planejar a carreira a partir das zonas de oportunidade que o mercado vai mostrando.

Segundo as pesquisas de Robert Kegan, a mudança do ponto de vista do indivíduo é complexa e só ocorre a partir de uma profunda revisão do sistema de crenças que sustentam o modelo. Essa imersão exige um nível de interesse em autoconhecimento e disposição para rever suas estratégias.

Nas empresas, a pressão para mudança e inovação é cada vez maior. Na lista de prioridades dos CEO’s está a transformação digital, a inovação e a mudança de cultura. Um estudo da consultoria global BCG mostrou que 85% das grandes empresas iniciaram processos de mudança na última década, mas 75% delas afirmaram que as mudanças não geraram resultados positivos. O consultor Tony Schwartz também estuda a resistência às mudanças. Ele afirma que o principal desafio é investir tempo em provocar a reflexão sobre as questões que geram medo e dialogar sobre a transformação.  Mais do que mudar políticas e processos, precisamos mudar as mentes. O caminho da transformação não é rápido. Exige disciplina, compreensão e uma dose de ousadia para vencer as barreiras internas.

Estamos iniciando uma nova década. Temos desafios imensos para enfrentar em cenários de rápida transformação. O passo inicial é reavaliar nosso sistema interno de crenças. Quais são os medos, preconceitos, fantasias e riscos que nos intimidam. Essa solitária reflexão pode ser o início da transformação genuína que não virá de palestras mirabolantes e choques de gestão. O caminho começa pelo tortuoso enfrentamento da floresta interna que precisa ser desvendada.

Para aqueles que tem o privilégio de atuarem como líderes, é preciso gerar um processo de reflexão, rever práticas que possam estar soterrando seu time de atividades irrelevantes e incentivar seu grupo a falar sobre a imunidade à mudança.

 

 

Viva as grandes empresas

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O papel das grandes empresas na sociedade é fundamental. Embora, muitas vezes, odiadas por sindicalistas especializados em destruir empregos e políticos que não sabem o valor do trabalho, são elas que elevam o nível dos negócios. É sobre esta questão que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Zero Hora.

Tenho visitado inúmeras empresas nos mais de 20 anos que trabalho como consultor e aprendi a admirar o desenvolvimento dos negócios em um país que é hostil e injusto ao empreendedor.

Vivemos em um período de culto a startups e pequenas empresas, que possuem, de fato, seu valor, mas quero ressaltar o papel fundamental das grandes organizações.

Normalmente, odiadas por sindicalistas especializados em destruir empregos e políticos que não sabem o valor do trabalho, são elas que elevam o nível dos negócios. Investem em tecnologia, distribuem receita por meio de salários, promovem pesquisas e, muitas vezes, financiam pequenas empresas. Promovem um ciclo contínuo de desenvolvimento.

Em resumo, são elas que puxam o motor econômico. Podem não ser as maiores geradoras de empregos, mas impactam profundamente as regiões em que operam. Oferecem a confiança para uma família crescer, ser realizada, conquistar sonhos; enfim, mudar de vida para melhor.

Sou um voraz crítico do jogo corporativo, da gestão de comando e controle e da esquizofrenia de muitas corporações, no entanto, precisamos reconhecer o quanto essas brilhantes empresas transformam a sociedade.

Para aqueles sapiens que só gostam de criticar, recomendo que pensem em um dia de suas vidas sem as grandes empresas. É bem possível que estaríamos vivendo em cavernas ou organizando protestos no mato.

Vamos reconhecer que o jeito de gerar riqueza em uma nação é valorizando o empreendedorismo e reconhecendo o sucesso dos que crescem. Não pode ser punitivo ou desconfortável ver empresas evoluindo e dando certo. Essa síndrome de vira-lata latino precisa ser transformada. As grandes empresas precisam ser enaltecidas.

Um país que não sabe reconhecer o valor de suas empresas seguirá dando peso extremo ao governo. A notícia triste que é sabida por todos é que nenhum governo transformará a sociedade. Afinal, são especialistas em gastar – mal, vale dizer – o nosso dinheiro. São os empreendedores, os trabalhadores e as organizações que fazem um país progredir. O protagonismo de um povo é a liberdade que move um país.

O outro caminho é seguirmos cegos esperando a liberdade que nunca virá, encarcerados na nossa própria miopia, ou se preferirem, em uma utopia socialista juvenil.

O futuro do trabalho

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Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto mostra quais são os principais passos para o profissional não ficar refém da revolução digital.

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Reconheço que há inúmeras pesquisas de futurologia que tentam evidenciar a substituição do profissional por robôs. Isso nos leva a imaginar uma cena de filme hollywoodiano em que um mocinho tem de enfrentar máquinas malvadas em prol da existência da humanidade.

Longe de querer aprofundar nesses números apocalípticos, tampouco de me aventurar como cineasta, proponho um novo pensar.

As transformações que temos visto não deixam de ser inquietantes. É fato. Mas, precisam levar o profissional a refletir qual é o seu papel e em qual lugar do mundo ele pode ser aproveitado.

O primeiro passo é assumir o protagonismo na carreira. Isso significa parar de reclamar das oportunidades que nunca chegam nas empresas e movimentar os seus próprios pauzinhos. Ser o dono da pista. Deixar a ideia retrógrada de plano de carreira das empresas na lembrança.

Na carona, deparamos com o divã das reflexões. É quando o pensar nos valores e na definição de propósitos passam a ser decisivos para a felicidade do indivíduo. Há uma pesquisa da revista Harvard Business Review, na qual revela que apenas 3% das pessoas pesquisadas tinham um plano de ação para suas vidas, sendo que esses 3% detinham 90% da renda de todos os entrevistados.

Por isso, não adianta permanecer na escada rolante automática achando que haverá algum espaço a ser conquistado. O profissional precisa estar atento às tendências na área em que atua e nas caixinhas que o interessa para não morrer de obsolescência.

Do contrário, ficará fadado ao efeito Kodak. Confortável com o pedaço do bolo que já possuía, esse case evidencia a perda de espaço em um mercado que não deixou de existir, mas teve seu formato de negócio reinventado. O mesmo acontece com as carreiras, que se transformam com o tempo.

No outro lado do balcão, os dirigentes das empresas também necessitam navegar por novas fronteiras. Os modelos tradicionais de carreira linear, baseados em comando e controle, certamente não irão se sustentar nessa transformação.

Não acredito que o caminho seja pensar em estruturas totalmente sem hierarquias, como algumas empresas vêm testando. O mote dessa evolução é flexibilizar modelos de trabalho. Um formato construtivo baseado na confiança, que dê voz para o profissional, permitindo que ele impulsione a sua carreira também em movimentos laterais.

Direções contrárias a essas irão refletir em perda de talentos e em decisões baseadas na visão de retrovisor.