Arraigada nas entranhas corporativas, a cultura de comando e controle pode estar escondida até na melhor das intenções de desenvolvimento. Muito se engana quem só vê paternalismo em convocações de volta aos escritórios ou nas ações de micro gerenciamento dos líderes de pensamento antigo.

Ao assumir a responsabilidade excessiva pelo desenvolvimento dos funcionários, a área de RH também corre o risco de arbitrariamente limitar a autonomia e sufocar o protagonismo de carreira, entregando um caminho pronto de qualificação.

Uma estratégia de desenvolvimento que desconsidera o indivíduo e seus interesses não tem como dar certo. Os resultados de uma recente pesquisa feita pela equipe da plataforma eLearning Industry com 1.000 profissionais de diferentes áreas nos Estados Unidos explicitam isso.

Com base na oferta de treinamento disponível em suas organizações, um em cada três trabalhadores entrevistados disse preferir que a empresa realoque os recursos gastos para outro benefício.

São trabalhadores que prefeririam receber subsídios para academia ou outros benefícios de saúde e bem-estar a fazer os treinamentos oferecidos no atual portfólio de desenvolvimento da empresa.

Trata-se de um dado entristecedor e que mostra a tamanha desconexão entre a oferta de treinamento e a expectativa de aprendizagem contínua dos funcionários. De acordo com a pesquisa, os entrevistados classificaram as oportunidades de treinamento oferecidas como ultrapassadas, irrelevantes e uma perda de tempo!

A falta de participação dos funcionários na construção do portfólio de treinamentos é um dos motivos que respondem pela falta de engajamento em processos de treinamento. Uma das recomendações da eLearning Industry é que haja pesquisas periódicas sobre a necessidade de aprendizagem dos funcionários. O que de fato é relevante para o dia a dia de trabalho do profissional e para seu avanço na carreira?

A criação de programas personalizados é também um dos pontos levantados pela pesquisa já que uma das principais críticas aos programas de aprendizagem e desenvolvimento existentes é que os funcionários não enxergam como esses programas podem beneficiar suas carreiras. É a falta de resposta à famosa pergunta: “que vantagem Maria leva”?

É preciso dar clareza ao processo de desenvolvimento, mostrando quais competências e habilidades são necessárias para cada novo passo na jornada dentro da organização.

Treinamentos genéricos e sem ancoragem na realidade da necessidade do time empurram profissionais curiosos para as ofertas de desenvolvimento fora da organização, o que pode contribuir para o turno ver de talentos.

Para os que ficam na organização, em última análise, entendo que essa lógica de desenvolvimento termina por erodir a chamada accountability, a auto responsabilização, uma das bases do protagonismo de carreira. Um caminho pronto e genérico relega ao indivíduo um papel inerte: cumprir uma carga horária de treinamento pré-definido pela empresa e aguardar diretrizes.

A erosão da responsabilidade pela trajetória de carreira é um risco real que pode ser evitado com planejamento que deixe claro qual é o papel do indivíduo, do líder e da organização.

O líder é um educador e um mentor de desenvolvimento. Ele deve ajudar os funcionários a desenvolverem suas habilidades e competências, mas não deve assumir a responsabilidade pelo seu sucesso. Nem tudo é culpa do líder.

O RH deve criar oportunidades para que os trabalhadores assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento. Isso pode ser feito por meio de desafios, projetos e oportunidades de aprendizagem que tenham espaço de escolha e protagonismo. Os profissionais precisam entender que são responsáveis por sua carreira, mas que a organização está disposta a ajudá-los.

A cultura de aprendizagem como condição para a sustentabilidade das empresas não é uma novidade. Já na década de 1990, o autor Peter Senge destacava a importância do incentivo organizacional à aprendizagem em todos os níveis da companhia, no clássico “A Quinta Disciplina”. O livro se baseia na ideia de que as empresas deveriam ser encaradas como organizações que aprendem.

Nos últimos trinta anos, a abordagem de Senge ganhou um componente importante: a velocidade exponencial da transformação digital e seus efeitos na agilidade de resposta exigida das empresas e suas equipes.

A adoção de uma cultura de aprendizado contínuo e ágil torna-se imprescindível para que as organizações e profissionais possam se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e manter sua competitividade em um ambiente cada vez mais dinâmico e desafiador.

Conhecimentos e habilidades relevantes hoje podem não ser mais suficientes para enfrentar os desafios e oportunidades de amanhã. Um relatório do Fórum Econômico Mundial, publicado em outubro de 2020, já mostrava como a pandemia de covid-19 havia acelerado a necessidade da aprendizagem ao longo da vida. O chamado lifelong learning entrou para a lista de habilidades mais demandadas até 2025, destacadas à época.

No fim de 2022, tivemos uma amostra tangível do impacto da velocidade de avanços tecnológicos no mercado. O lançamento do Chat GPT, pela Open AI, é só o prenúncio de uma grande transformação em que só os curiosos vencerão.

A curiosidade é o motor essencial do aprendizado e uma das mais potentes armas humanas para turbinar a capacidade de solução de problemas complexos – outra habilidade destacada pelo Fórum Econômico Mundial.

A professora da Harvard Business School, Francesca Gino, tem se dedicado nos últimos anos a explorar o papel crucial da curiosidade no aprendizado e no desenvolvimento de uma cultura organizacional que fomente a inovação e a adaptação às mudanças do mercado.

Em uma pesquisa realizada por Gino e sua equipe, foi descoberto que os funcionários que demonstraram mais curiosidade no trabalho tiveram melhores desempenhos e foram mais propensos a encontrar soluções criativas para problemas complexos.

Característica natural de grande parte das pessoas, a curiosidade pode ser sufocada e até extinta em ambientes sem segurança psicológica, tolerância aos erros e liberdade para a livre experimentação. Essas são, aliás, premissas para a sustentação da cultura de aprendizagem e protagonismo nas organizações. É preciso estar à vontade para fazer perguntas, propor ideias e explorar novas abordagens e habilidades.

Um dos pontos mais destacados atualmente em relação a employee experience é a oferta de uma jornada de aprendizagem. Em uma recente pesquisa realizada pela Universidade de Phoenix, nos Estados Unidos, 70% dos profissionais afirmaram que, se suas empresas lhes dessem mais oportunidades para aplicar novas habilidades, eles seriam mais propensos a permanecer nela ao longo de suas carreiras.

Destacam-se as organizações que oferecem as melhores e mais completas ferramentas. Um portfólio de soluções atraentes e diversificadas que permita a formação de diferentes rotas educacionais. Cada indivíduo monta o seu plano de desenvolvimento, a sua trilha, a partir das próprias reflexões e dos diálogos sobre carreira com suas lideranças e mentores.

Há muito, o mundo do trabalho deixou de ser linear e vertical e é preciso ampliar a visão. Os novos modelos de carreira e formatos de trabalho são a expressão de uma nova lógica de trabalho com mais autonomia e protagonismo individual na caminhada de desenvolvimento. Ainda bem!

Uma das grandes questões que os RHs têm à mesa é a falta de talentos qualificados e os desafios de retenção desse grupo. O diferencial competitivo das organizações está na união entre talento e tecnologia, e as posições estratégicas e de forte conexão com a tecnologia são as mais desafiadoras nesse contexto.

O mercado cada vez mais competitivo faz com que os talentos estejam sempre em busca de novas oportunidades. Uma pesquisa da consultoria Robert Half com mais de 1,1 mil entrevistados mostrou que 49% dos profissionais querem mudar de emprego neste ano.

Trocar de emprego é uma maneira de obter melhores salários, benefícios, desenvolvimento e satisfação profissional. Mas, uma busca incessante recai quase sempre numa prática nociva para a carreira em longo prazo, o chamado job hopping. O termo em inglês classifica a mudança frequente de empregos em um curto espaço de tempo e tem se popularizado nos últimos anos. Um estudo da Catho, publicado em 2021, mostrou que a taxa de job hopping no Brasil aumentou em 45% desde 2014.

Movimentos externos de transição são uma maneira de progredir na carreira. No entanto, o progresso exige consistência de entregas que dependem de tempo e (muito) trabalho. Pesadelo do recrutamento, o heavy job hopper corre o sério risco de percorrer uma trajetória inconsistente em longo prazo, um caminho que vai se desmanchando no ar. Na ilusão de que  sempre será mais feliz em outra empresa, o profissional “pula-pula de emprego” tolera muito pouco as angústias e frustrações comuns a todos os tipos de trabalho e sai sem deixar legado.

Monika Hamori, professora de gestão na IE Business School em Madrid, tem uma extensa pesquisa publicada pela Harvard Business Review em que comprova que o job hopping não é eficaz para o sucesso profissional. Estudando a carreira de mais de mil CEOs das maiores empresas da Europa e dos EUA, ela verificou que em média eles tinham três empregadores em suas carreiras, pelo menos até a primeira década do novo milênio.  Ao verificar a trajetória de 14 mil outros executivos (não-CEOs) no mesmo período, ela constatou que foram os movimentos internos que produziram  porcentagem maior e  ritmo mais acelerado de promoções.

A prática de diálogos de carreira e a livre movimentação são duas estratégias organizacionais importantes de engajamento. E as empresas estão avançando neste tema. Um estudo feito pela Produtive com mais de 350 profissionais – de analistas a diretores – mostra que 62,6% percebem que a empresa dá abertura para que diálogos sobre movimentações internas aconteçam, e 78,4% conhecem os processos de recrutamento interno. Liberdade e possibilidade de experimentação são características de ambientes de trabalho em que as pessoas querem estar. 

Sob a perspectiva individual, é preciso refletir sobre carreira levando-se em consideração a amplitude do tema e todas as variáveis envolvidas. Um método organizado de reflexão ajuda a tomar melhores decisões profissionais. Deliberar deve ser fruto de um processo contínuo de adaptação e ajuste às mudanças no ambiente de trabalho e nas necessidades pessoais.

Segundo a abordagem do pesquisador e professor Mark Savickas sobre life-design, a gestão da vida pessoal e profissional e consequentemente a tomada de decisão nesse campo deve estar conectada a valores, interesses e habilidades.

É saudável fazer reflexões sobre momentos de troca de empresa, mas o indivíduo deve também se preocupar com a marca que deixará nos lugares por onde passou. Transições muito curtas e impaciência na tomada de decisão fragilizam a carreira, enfraquecem a reputação profissional e dificultam o desenvolvimento de habilidades importantes, como a resiliência e a capacidade de adaptação a diferentes situações.

A reflexão a que proponho é de ponderação sobre o limite entre a decisão de trocar de empresa e tolerância às dificuldades naturais em qualquer emprego.   No novo mundo do trabalho, a adaptabilidade é essencial para lidar com mudanças e adversidades na carreira e permite ao profissional considerar os cenários com abertura a novos conhecimentos e oportunidades, com senso de responsabilidade e prontidão para enfrentar os obstáculos que invariavelmente aparecem.

Pressionada por transformações cada vez mais rápidas na dinâmica de gestão de pessoas, a área de RH vive um paradoxo. Com carreiras integrando a lista de cargos mais requisitados, profissionais de recursos humanos são alguns dos mais afetados pelas recentes demissões em massa.

O departamento de recursos humanos da gigante Amazon, por exemplo, foi massivamente afetado pelo corte que, ao todo, atingiu 18 mil funcionários da companhia. Em janeiro, os profissionais de todas a áreas, inclusive do RH, começaram a receber e-mails com a notícia de que “infelizmente, a sua função foi eliminada”.

A empresa fundada por Jeff Bezos não foi a única Big Tech a se reajustar. Com cenário econômico incerto e a necessidade massiva de corte de custos, ainda no fim de 2022, Meta e Twitter já haviam dispensado outros milhares de profissionais. Se somados, os demitidos nos últimos meses passam de 150 mil e a onda de reestruturações também engole startups em todo mundo.

Se em todos os casos profissionais de RH estão entre os demitidos, o que explicaria a presença de funções de gerentes de análise de recursos humanos, diversidade, benefícios e experiência do funcionário na lista de carreiras promissoras para este mesmo ano de 2023? Segundo o levantamento, elaborado pelo LinkedIn, das 25 profissões mais demandadas nos Estados Unidos, seis estão ligadas à gestão de pessoas.

Na esteira desses números, uma pesquisa realizada pela Think Work Lab revela a sensação de apagão de talentos na área. Mais de um terço (34%) dos entrevistados acreditam que faltam profissionais qualificados na área de RH.

De fato, as transformações no jeito de contratar, desenvolver, formar e reter talentos geram um sentimento de urgência nas organizações. O sintoma mais evidente dessa inquietude é o turnover na área de recursos humanos.

O aparente descompasso prova o caráter estratégico e crítico do tema. Muitas empresas ficam mudando seus RHs, em vez de mudar velhas práticas de negócio que justamente impedem o desenvolvimento e a retenção de talentos, tidos como um dos maiores desafios das companhias. Líderes sem agenda para pessoas e gerentes soterrados pela operação não têm espaço para falar sobre gestão de carreira, um dos fundamentos da liderança inspiradora contemporânea.  Sem diálogo de carreira, o engajamento cai e os talentos vão embora.

Responsabilizado pelo aumento do turnover, o RH paga um pênalti que, na maior parte das vezes, não cavou. Para evitar isso, é preciso buscar causas (em vez de tratar sintomas) e forçar a reflexão na organização. Tenho defendido a tese de que o mundo corporativo quer do profissional RH é coragem para articular mudanças culturais profundas. Habilidades de gestão de carreira são mandatórias para líderes de todas as áreas. Além de tempo de agenda, a prática necessita de formação e treinamento dos líderes para o diálogo de carreira.

Além do papel de articulador, é preciso estar em sintonia com as intensas transformações tecnológicas da área de RH. Basta retornar à lista de carreiras que mais crescem em demanda para perceber a forte presença de competências ligadas a people analytics nas funções de RH.

Conhecimentos sobre implementação de sistemas de gestão de recursos humanos eficientes e a utilização de análise de dados para tomar decisões estratégicas têm sido cada vez mais solicitados nos descritivos de oportunidades no mercado de RH. O sucesso pertence àqueles mais atentos ao gap de oportunidades e às zonas de transformação da área.

Uma carreira competitiva pressupõe a leitura de mudanças, ajuste de rotas e atualização constante. Esse é o único antídoto contra a obsolescência em qualquer carreira, e com o RH não é diferente. O que cada um deve fazer é essa pesquisa inquieta sobre as transformações e tendências na área.

O alerta ao gap de oportunidade, ou seja, à diferença entre o que o mercado exige e o profissional dispõe, é um chamado ao lifelong learning, o necessário aprendizado para vida toda. Muito embora o e-mail de demissão enviado aos funcionários da Amazon informe que a respectiva função do profissional tenha sido eliminada, a verdade é que carreiras não desaparecem, elas se transformam.