Com a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar, os profissionais estão mais exigentes quanto às oportunidades e os modelos de trabalho oferecidos pelas empresas. Desde já, as organizações e seus líderes precisam se adaptar aos novos desenhos de vida dos colaboradores e entender que ignorar este fato é sinônimo de perda de talentos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui para o site Economia SC.
As mudanças sociais impostas pela pandemia, como a adesão das empresas ao home office integral, parecem ter surtido efeitos permanentes em alguns profissionais.
Com o avanço da vacinação, muitas companhias já estão traçando a volta ao escritório, mesmo que parcial, mas estão batendo de frente com o desejo de muitos em permanecer no trabalho remoto.
O movimento Work From Everywhere, ou trabalhe de qualquer lugar, em tradução livre, se transformou no ideal de muita gente.
Já vemos, por exemplo, pessoas que moravam em capitais, já que precisavam ficar próximas da empresa, mas foram morar no campo ou na praia, e de lá passaram a trabalhar. Ou seja, a rotina mudou para uma boa parcela das pessoas. E a ideia de voltar ao que era antes já não faz parte dos planos.
Segundo um levantamento feito pela Think Work, que atua para empoderar a comunidade de RH por meio de conteúdos e conexões, em parceria com a Appus, empresa de pesquisa e desenvolvimento de soluções que ajudam a aprimorar a gestão de pessoas, o retorno à velha rotina dos escritórios tornou-se, mais do que improvável, indesejável para a maioria dos profissionais que tiveram a chance de fazer home office.
O estudo aponta que, se a empresa optar pela volta ao escritório o tempo todo, 6% pedem demissão, 48% seguem a definição, mas procuram outro emprego e 46% aceitam.
Na Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, os números de pedidos para recolocação aumentaram.
E o motivo é o profissional não querer voltar ao modelo antigo de trabalho, como conta Rafael Souto, CEO da Produtive:
“Há executivos que não querem, sequer, um dia de trabalho presencial. É aquela pessoa que mudou para o interior, por exemplo, e prioriza outro estilo de atuação”.
Segundo ele, impor um modelo de retomada pode ter um preço alto às empresas, que é perder os melhores talentos:
“São profissionais que têm o poder de escolha”, diz. Hoje nas vagas divulgadas pela consultoria, já há a informação se a companhia tem ou não trabalho remoto. “Isso não era um fator de decisão antes”.
Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais, e desenhar um modelo a partir disso. Decidir sobre a melhor estrutura de trabalho requer a abertura ao diálogo com todos os profissionais, dos diretores aos estagiários.
“Os profissionais, hoje, querem discutir seu ‘life design’ e isso determina um novo contrato psicológico de trabalho”, completa Rafael. Ele explica que o melhor caminho é ouvir as pessoas e fazer uma gestão o mais personalizada possível. “Será que faz sentido dizer para um funcionário que tem um trabalho mais intelectual que ele precisa ir todos os dias ao escritório?”, questiona. Rafael recomenda realizar pesquisas de clima, conversas entre equipes e líderes, e pulses. “Mas é importante que essas pesquisas sejam quantitativas e qualitativas para entender por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial”, explica Rafael.
Nesse sentido, o RH tem que assumir o papel de desenhista organizacional, como reforça o empresário. Para isso, deve promover encontros e discussões permanentes para a adequação do modelo ideal daqui para frente: “vamos viver ciclos”.
Ele acredita que o mundo do trabalho pós-pandemia não terá um padrão, e as empresas vão precisar aprender a trabalhar nos três modelos: presencial, híbrido e home office. Isso joga um desafio a mais para as lideranças. É possível que numa mesma área, haja pessoas trabalhando das três maneiras.
“Caberá ao líder evitar o favoritismo, como achar que quem está no escritório é mais comprometido, e estabelecer uma comunicação sem ruídos e que atinja a todos, independentemente do modelo de trabalho, para não privilegiar quem está na empresa”, diz. O caminho é investir em canais digitais.
Ainda há muito a se discutir sobre esse assunto e, certamente, as empresas vão aprender testando e ouvindo seu time. Mas uma coisa é certa: a imposição, seja ela qual for, parece o pior caminho.
Os profissionais não querem saber dos modelos tradicionais de trabalho e vão levar a sério seu poder de escolha dentro das organizações. Em matéria do Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com sua visão modelos de trabalho e desenho de vida das pessoas.
As empresas começam a anunciar seus planos de retorno ao escritório, mas a verdade é que essa volta ao modelo presencial de trabalho ainda é incerta. Uma nova pesquisa feita pela consultoria de recrutamento executivo Korn Ferry nos Estados Unidos mostrou que mais da metade dos profissionais entrevistados (54%) disse que as empresas onde trabalham mudaram os planos de retorno ao escritório em função do aumento de casos de covid.
Quando perguntados sobre quando acham que o retorno deve acontecer, 22% responderam que não será antes de 2022 e 32% disseram “nunca”. Uma outra parcela, de 20%, já está em período integral no escritório e 26% acreditam que voltam até o fim do ano.
Quando (e se) o retorno ao modelo presencial acontecer, os protocolos de prevenção à covid continuarão em vigor, na visão dos entrevistados. Quase um terço dos profissionais (32%) disse que vacinas e testes negativos para covid-19 serão exigidos antes que o empregado seja autorizado a voltar ao escritório. Para 73%, máscaras serão necessárias quando as pessoas estiverem em locais fechados.
Elise Freedman, líder da prática de transformação da força de trabalho e estratégia organizacional da Korn Ferry, disse, ao comentar o estudo, que se os empregados sentirem que seus empregadores não estiverem levando a sério o bem-estar dos funcionários eles deixarão o emprego em busca de outra empresa que tome os cuidados esperados.
A pesquisa ouviu 378 profissionais em agosto. Em sua coluna de setembro, publicada no Valor, Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, afirma que os funcionários não querem voltar ao normal. Isso porque as pessoas desenharam um novo modelo de vida, do qual não querem abrir mão.
Ele cita algumas pesquisas, incluindo uma feita pela Fundação Dom Cabral no Brasil. No levantamento, 75% dos profissionais pesquisados querem trabalhar em home Office, com a opção de escolherem frequência de dias de trabalho presencial, conforme a necessidade, sem modelos rígidos.
“Nas áreas em que a oferta de trabalho supera o número de pessoas qualificadas será impossível impor um modelo de retorno ao sistema antigo”, afirma. “Por essa razão é que discursos rígidos não são mais aceitáveis. Líderes com esse perfil assistirão uma avalanche de talentos darem adeus e ficarão acompanhando seus negócios envelhecerem com uma saudade melancólica de um mundo que já não existe mais.”
O velho normal deixou de fazer sentido no mundo do trabalho. As transformações rápidas que vivenciamos desde o início do isolamento social deram mais poder de escolha aos profissionais. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra como as empresas precisarão pensar em um equilíbrio entre interesse organizacional e desenhos de vidas dos colaboradores.
A vacinação para diminuir os riscos à saúde do Covid-19 avança e, com o controle da pandemia, muitas empresas começaram a comunicar os modelos de trabalho que pretendem adotar e o cronograma de retorno de seus funcionários aos escritórios.
Há poucos meses, o presidente da Apple, Tim Cook, fez um emblemático comunicado para este reingresso e a rejeição de boa parte dos funcionários da empresa é um alerta estrondoso do momento que estamos começando a passar no Brasil. A carta convoca os funcionários da Apple para retornarem ao escritório no mês de setembro e Cook deixa claro sua alegria e a expectativa entusiasmada de ver as pessoas trabalhando juntas novamente na empresa, além de ressaltar os ganhos para a cultura e a construção coletiva.
O resultado foi uma enxurrada de reclamações e ameaças de pedidos de demissão. Os funcionários da icônica empresa americana não fazem parte de um grupo isolado de rebeldes. Pelo contrário: todas as pesquisas que temos acompanhado apontam para um massivo interesse da permanência no “home office” como modelo principal de trabalho.
Um exemplo disso é um estudo recente da consultoria Pew Research Center que mostrou o percentual de 55% das pessoas que não querem retornar à rotina presencial nos escritórios. Esse montante compreende a importância de algumas atividades presenciais e de atividades em grupo, mas gostaria que fosse um modelo de exceção, e não um formato obrigatório.
Outra pesquisa conduzida pela companhia JLL com dois mil profissionais mostrou que 66% querem ter liberdade para escolherem o modelo que melhor combinar com seu estilo de vida. Querem autonomia para organizar a agenda, sendo a presença no escritório algo eventual.
Na mesma direção temos um estudo da Fundação Dom Cabral com profissionais brasileiros: 75% deles querem trabalhar em home office, com a opção de escolherem frequência de dias de trabalho presencial, conforme a necessidade, sem modelos rígidos.
Por aqui, em terras brasileiras, temos a vantagem de antecipar as consequências desse fenômeno, que vem ganhando força na Europa e nos Estados Unidos, para nos ajudar a pensar em estratégias para lidar com o inevitável. O mundo do trabalho não retornará aos modelos “tradicionais” em que vivíamos até fevereiro de 2020. Isso porque não existe retorno ao normal, uma vez que ele foi extinto.
As pessoas descobriram outras formas de construir seu desenho de vida e não querem mais abrir mão dele. Nas áreas em que a oferta de trabalho supera o número de pessoas qualificadas será impossível impor um modelo de retorno ao sistema antigo.
Já estamos vivendo um momento em que as ofertas de trabalho que contemplam o WFA (Working from Anywhere – Trabalhar de qualquer lugar) têm vantagem significativa sobre posições que determinam um local fixo de trabalho. Esse já é um diferencial para atrair pessoas.
E vejam este alerta: outro estudo recente mostrou que 39% das pessoas estavam dispostas a pedir demissão se o modelo de trabalho não for flexível. Ou seja, vão procurar por empregos que ofertem uma possibilidade de conciliar seu modelo de vida com o trabalho.
O efeito do WFA é que as pessoas não estão mais restritas às empresas próximas à região de moradia e podem trabalhar para qualquer empresa, independente da localização dos escritórios. Isso transforma a lógica de contratações e a guerra por talentos.
Estamos diante de um marcador histórico das relações de trabalho. O ano de 2020 representa uma divisão irreversível em que o poder da imposição não funcionará mais.
Diante disso é que os novos modelos terão de ser flexíveis e discutidos. As regras precisarão equilibrar interesse organizacional e desenhos das vidas dos colaboradores.
Por essa razão é que discursos rígidos não são mais aceitáveis, como o que foi feito pelo presidente da Morgan Stanley, James Gormann, que afirmou que teria conversas “num tom diferente” com os funcionários que não retornassem ao trabalho nos escritórios. A ameaça, o modelo de comando e controle estão com os dias contados. Líderes com esse perfil assistirão uma avalanche de talentos darem adeus e ficarão acompanhando seus negócios envelhecerem com uma saudade melancólica de um mundo que já não existe mais.
A Carreira em Nuvem é uma tendência de carreira que está atrelada aos interesses que os profissionais têm para se desenvolverem. Em muitas empresas, o formato dela é feito por squads, hubs de temas diversos em que as pessoas se candidatam para contribuir. Na nova edição da revista VOCÊ RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala mais sobre esta autonomia que esses movimentos não lineares trazem como uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem.
Ampliar a autonomia e dar oportunidade para os funcionários atuarem fora de suas áreas são tendências. Será que sua empresa está preparada para isso?
Como preparar os funcionários para o desconhecido? Se essa questão não é nova, ainda está longe de deixar de ser relevante, sobretudo depois da pandemia. Na pesquisa Global Human Capital Trends, da Deloitte, a habilidade dos profissionais de se adaptar, requalificar e assumir novos papéis foi identificada como a mais importante para 72% dos executivos entrevistados. Esses números se refletem na outra ponta. A mesma competência é considerada por 60% dos funcionários como a mais urgente a desenvolver. Ainda assim, a tarefa não tem sido fácil: apenas 17% dos líderes consideram que seus funcionários estão prontos para isso.
Desenvolvimento na nuvem
Não é de hoje que o conceito de carreira vem sofrendo reformulações: a tradicional, de degraus até a liderança, já foi desdobrada para a carreira em Y e para a carreira em W. Agora, segundo Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, chegamos à época da “carreira em nuvem”: em vez de trajetórias lineares, as pessoas se envolvem em projetos e equipes multidisciplinares e não seguem rotas definidas. “Esses movimentos não lineares, em nuvem, são uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem”, afirma Rafael.
Na EDP Brasil, empresa de energia, o conceito de trilha de carreira deixou de existir desde o final de 2019, quando a companhia reformulou o olhar sobre o desenvolvimento dos funcionários. O conceito antigo, de atrelar treinamentos a cada etapa da carreira, não dava mais conta da realidade dos negócios. “Vivemos muitas mudanças, tanto sociais quanto corporativas, além do contexto de transformação tecnológica e, recentemente, da pandemia”, diz Bruno Curado, gestor operacional de gestão de pessoas da EDP. “Da forma como estávamos estruturados, não conseguíamos acompanhar as mudanças.” Agora, em vez de trilhas de educação predefinidas e obrigatórias, os profissionais acessam diferentes jornadas de aprendizado e desenvolvimento que podem ser trilhadas e cada um é responsável por escolher aquilo que deseja aprender.
Grandes desafios
Nesse sentido, a tecnologia pode facilitar as mudanças, já que permite divulgar informações com rapidez. Por outro lado, os principais desafios ainda são um tanto analógicos. “Não é da noite para o dia que as empresas vão se adaptar a esse modelo e vão virar a chave”, diz Luiz Barosa, da Deloitte. “É preciso sensibilizar a organização, talvez começar pequeno e escalar em um modelo de agilidade e saber comunicar o propósito por trás do projeto.”
Para Rafael Souto, um problema sério está nas lideranças que ainda se baseiam no controle das equipes e na pressão por resultados de curto prazo — o que não deixa que exista espaço para o diálogo e a visão mais flexível sobre carreira. As próprias políticas da empresa, como precisar de permissão da chefia para participar de projetos ou de processos seletivos internos, por exemplo, podem atrapalhar. E, do outro lado, ainda há uma expectativa grande por parte de funcionários por um plano previsível de carreira e desenvolvimento. Muitos podem esperar — ou preferir — que a empresa diga o que fazer. “Eles ainda estão na onda de plano de carreira; a conversa sobre protagonismo também é nova para eles”, explica Rafael.
Diálogos de carreira mais regulares, estruturados e que favoreçam a movimentação das pessoas são uma forma de mudar a cultura aos poucos. E, em vez de convidar apenas alguns funcionários para projetos, é importante democratizar as oportunidades. Para que isso funcione, é necessário dar abertura para os empregados poderem mostrar seus interesses e dúvidas — inclusive, para os que preferem se manter em caminhos mais tradicionais.
Se você é assinante, leia a reportagem na íntegra na revista ou site da Você RH.
O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitos experimentaram e não querem abandonar. O poder de escolha dos profissionais aumentou e, com isso, o índice de turnover está cada vez mais alto. A rejeição aos trabalhos que levam ao esgotamento mental é apenas um dos importantes motivos para os pedidos de demissão. Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os principais desafios que as empresas estão enfrentando para engajar talentos, em seu novo artigo para o Valor Econômico.
Costumo iniciar minhas palestras sobre carreira com uma linha do tempo em que explico as transformações nas relações entre organizações e indivíduos em três fases. Algumas pessoas já me perguntaram se, na breve história do século XXI, teríamos um novo capítulo. O ano de 2020 respondeu a essa questão e inaugurou uma nova era do mundo do trabalho. As mudanças impostas pela pandemia nos forçaram a construir alternativas para trabalhar. Isso fez com que muitas pessoas reavaliassem prioridades e seu desenho de vida.
O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitas pessoas experimentaram e não querem abandonar. Um tempo mais próximo à família e a redução em deslocamentos entre casa e trabalho estão no topo das motivações que as pessoas têm para não voltarem ao escritório.
Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos em que movimentos em escala determinam novas tendências.
Com a retomada das atividades nos escritórios, começamos a observar um fenômeno descrito pelo pesquisador americano Antony Klotz como “a grande renúncia”. Em junho de 2021, houve um recorde histórico de pedidos de demissão nos Estados Unidos. Em um único mês, 2,7% da força de trabalho norte-americana pediu desligamento. Mesmo com níveis de desemprego em alta, esse dado demonstra o poder de escolha dos indivíduos. É um dramático alerta sobre as decisões de carreira que ganham cada vez mais força.
O fenômeno da grande renuncia está ganhando espaço no mundo todo. Os índices de turnover no Brasil estão mais altos. Em alguns setores já se observa um apagão de talentos. A soma de escassez de mão de obra qualificada e pedidos de demissão em alta torna a retomada do crescimento uma missão complexa.
Além da reavaliação dos modelos e a rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental. Como explicou Klotz em suas pesquisas, existe uma tênue balança entre capital e trabalho. As pessoas estão cada vez menos dispostas a comprometer sua saúde emocional por um trabalho, mesmo que bem remunerado.
A atleta Olímpica, Simone Biles, tomou uma decisão nessa linha. Ao abandonar a competição em Tóquio, ela disse que precisava cuidar de sua saúde mental. O que para muitos pareceu um ato egoísta e de dificuldade para lidar com a pressão, revela, na verdade, um novo mundo das relações profissionais.
O poder de escolha do indivíduo aumentou. E em especial nas novas gerações, a permissão para tomar decisões em prol de seu desenho de vida está cada vez maior. E isso traz novos desafios para as organizações.
A grande renúncia é um sinal de que as pessoas irão exigir novos modelos de trabalho. O colapso da lógica baseada na prioridade do interesse organizacional é a primeira questão a ser enfrentada. E não se trata apenas de definir quantos dias as pessoas ficarão no escritório ou em casa. O momento exige uma profunda reflexão que coloque o indivíduo no centro da discussão e permita reavaliar antigos modelos. As organizações precisarão enfrentar seus tabus e preconceitos. Criar um ambiente capaz de acolher os diversos interesses de carreira e permitir que as pessoas avaliem seus desenhos de vida são assuntos que devem estar cada vez mais na agenda das lideranças.
Para os que insistirem em achar que isso é uma frescura da nova geração, restará assistir seus talentos irem embora e buscar explicações para encobrir sua gestão perdida nos modelos do século passado.
Desde o início da pandemia, as empresas foram “forçadas” a implantar o trabalho remoto. Essa prática ainda nova para muitos, despertou interesses e possibilidades para os profissionais, como o de viver em outras cidades. Ainda é incerto como as organizações funcionarão em um futuro próximo: trabalho presencial, remoto ou híbrido. Mas, é evidente que muitas ainda estão despreparadas para manter esses modelos não tradicionais. Na reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema e diz que a necessidade individual dos funcionários e de que local preferem trabalhar devem estar presentes em discussões no modelo organizacional daqui em diante.
O trabalho remoto imposto pela pandemia permitiu que algumas pessoas desengavetassem um desejo ou sentissem uma nova vontade: viver fora dos grandes centros urbanos. Um estudo da agência de pesquisa Apoema mapeou o perfil de quem fez essa mudança de vida ou está prestes a fazer. Durante quatro meses, mais de mil pessoas foram entrevistadas.
Julia Ades, fundadora e head de pesquisas da Apoema, explica que pessoas de diferentes idades, contextos sociais e culturais se identificam e desejam realizar o que ela chama de êxodo urbano. Mas, normalmente, quem concretiza a mudança são pessoas que já têm alguma conexão com a natureza e que percebem o contraste emocional quando estão perto dela. “O êxodo urbano é muito impulsionado por algum gatilho, seja um burnout, uma crise de ansiedade ou de pânico, uma depressão ou até o nascimento de filhos”, afirma. “São pessoas que passaram ou estão passando por algum período de questionamento, de angústia.”
Ela ressalta que esse tipo de mudança – dos grandes centros para cidades de praia, montanha ou de menor porte – é, ainda, um movimento muito aderido pela elite que, muitas vezes, tem casa de veraneio, a possibilidade do trabalho remoto ou que conta com estrutura financeira para realizar a mudança.
Bob Wollheim, chief strategy officer (CSO) da multinacional CI&T, lembra que esse “pacote de privilégios” permitiu que ele deixasse a capital paulista na pandemia com a mulher e o filho de sete anos para fixar residência em Ilhabela, no litoral norte do estado, onde já tinha uma casa de veraneio. “Sair de São Paulo era um sonho, mas vinha com um pênalti: a necessidade de mudar a vida profissional”, conta. “E não é a minha ser dono de pousada, nada contra, mas eu gosto do que faço e curto estar na cena de negócios que está pegando. Sair disso não me animava muito.”
Chegou a pandemia, o trabalho remoto e em julho ele e a família decidiram descer a serra sem prazo para voltar. “Naquela época não era uma mudança, mas também não era para passar só o fim de semana.”
Pouco depois o casal decidiu que não voltaria mais. Os dois alugaram a casa em São Paulo para outras pessoas e arrumaram uma escola para o filho em Ilhabela. “Foi algo incrível porque não tive o pênalti [de ter que mudar o trabalho]”, afirma. “A pandemia destravou essa chance de viver em um lugar que te agrada sem sair do ‘game’.”
Ainda que trabalhe muito, com reuniões ao longo de todo o dia, Wollheim diz que faz caminhadas matinais diariamente no meio da natureza, busca o filho na escola e desvia para andar na praia por cerca de IO minutos. “Isso muda tudo, mesmo sendo só 10 minutos.”
O executivo conta que essa proximidade com a natureza traz um equilíbrio enorme. “Porque o dia a dia é puxado, são cerca de 10 reuniões, eu fico super cansado, como se estivesse em São Paulo, mas eu consigo repor a energia.”
Ades, da Apoema, comenta que os gatilhos que impulsionam esse tipo de mudança são reflexo de desejos que, muitas vezes, foram reprimidos ou engavetados. “As pessoas querem encontrar o equilíbrio emocional e dizem que, nas metrópoles, essa luta é infinita”, afirma. “Quando há o gatilho, percebem que pode ser um momento
para recalcular a rota.”
A CI&T, onde Wollheim trabalha, já anunciou que vai adotar o modelo híbrido de trabalho com o fim da pandemia, permitindo que os funcionários escolham se querem trabalhar parte do tempo no escritório, full-time presencial ou 100% remoto. “A partir do momento em que houver uma volta à normalidade, será natural vermos vários tipos de formatos de trabalho em convivência na companhia”, diz Carla Borges, head de people da CI&T, empresa com 4 mil funcionários. “Entendemos que cada pessoa tem necessidades distintas e a busca por qualidade de vida no mundo corporativo ganhará mais importância no pós-pandemia”, afirma.
Dalton Nunes de Oliveira, gerente nacional de operações de customer service da Siemens Healthineers, mudou de vez com a família – mulher e dois filhos – de Alphaville, na Grande São Paulo, para a praia de Guaratuba, no litoral norte paulista. “A gente já cogitava ir mais para o interior, sentíamos uma necessidade de mudança porque vivíamos em apartamento, então a gente considerava condomínios de casas no interior, mas ainda bem perto de Alphaville. Era um desejo e necessidade, mas não era efetivo.” A decisão de mudar veio mesmo com o trabalho remoto imposto pela pandemia. ‘A Siemens já fazia prática de home office dois dias na semana, mas eu não conseguia executar, e era um limitador para a mudança.”
Há mais de um ano morando no litoral, Oliveira vê os benefícios do contato com a natureza e da proximidade com os filhos – um benefício do home office. “Ganhamos espaço e integração com a natureza, isso dá liberdade, esse contato com a natureza contínuo, e estar mais perto das crianças me aproxima do crescimento deles, me dá a possibilidade de acompanhar o desenvolvimento, é fenomenal ter conseguido isso.”
Aos poucos, algumas pessoas estão retornando ao escritório e Oliveira diz que, ainda que não seja obrigatório trabalhar presencialmente, já está testando um modelo em que fica dois ou três dias em São Paulo e os demais em Guaratuba – são duas horas de viagem. “Tomamos a decisão de ficar no litoral e ter uma base de apoio em São Paulo, invertendo a lógica anterior”, diz.
Avaliar a necessidade individual dos funcionários de onde preferem trabalhar deve ser uma tônica daqui para frente na visão de Rafael Souto, CEO da Produtive, especialista em transição de carreira. Mas a verdade é que, na média, as empresas não estão preparadas para esse modelo. “Um estudo do Gartner mostra que 78% dos funcionários não se sentem à vontade para conversar sobre os seus interesses de carreira. Então, o dado mostra que ainda não existe esse espaço, mas eu percebo que cada vez mais os líderes estão se dando conta de que não investir em um diálogo de carreira, que mapeia os interesses, vai fazer com que eles percam os mais talentosos, vai fazer com que eles se distanciem do engajamento que precisam para entregar os resultados”, afirma.
Para Souto, estamos em uma fase de transição, em que as próprias pessoas ainda não assumiram o seu protagonismo na carreira, não reivindicaram esse espaço individual, do seu desenho de vida. “De um lado, os indivíduos estão querendo mais e, do outro, os líderes estão começando a fazer essa jornada. Por isso que as empresas estão investindo mais tempo nessas conversas.”
Na Pitzi, uma empresa de seguros para celular com mais de cem funcionários, o modelo híbrido será adotado após a pandemia. “Os times vão alinhar com o gestor as idas ao escritório, de acordo com a necessidade”, afirma Izabelle Baffi, analista de recursos humanos da companhia. Segundo ela, o modelo “anywhere office” mostrou aumento de produtividade, diminuição de absenteísmo, economia para a empresa e melhor qualidade de vida para os empregados. Algumas pessoas poderão trabalhar 100% remotas e outras terão que ir ao escritório alguns dias por semana.
Pamela Rodrigues Costa, analista de planejamento financeiro sênior na Pitzi, saiu de São Paulo quando a pandemia começou e o trabalho remoto foi implementado. Instalou-se em Pedra Bela, uma cidade de cerca de 6 mil habitantes a 125 quilómetros da capital, junto com o marido e o filho. O casal decidiu, logo no começo da pandemia, vender o apartamento para comprar um maior na capital, ainda em obras, imaginando voltar. Mas, hoje, pensam em seguir na cidade pequena. “Vejo meu filho tendo contato com coisas que eu nunca tive”, diz Costa. O menino, de três anos, pega os ovos do café da manhã no galinheiro no quintal de casa, brinca com as galinhas e ajuda o avô a plantar. “São coisas que não acontecem em São Paulo, e estar em home Office também me permite ver essas coisas acontecerem”, diz. “Temos mais qualidade de vida.”
A rede de apoio que Costa tem na nova cidade, como a proximidade com os pais, é um fator que ajuda na decisão de sair dos grandes centros, comenta Ades, da Apoema. “Uma outra barreira que impede a mudança é o medo da solidão, ou seja, do afastamento dos vínculos afetivos”, diz. “Por isso, ter uma rede de apoio é muito importante para que as pessoas se sintam mais seguras. Ter amigos ou conhecidos por perto, na mesma cidade ou em cidades próximas, torna o movimento muito mais possível para essas pessoas.”
A pandemia, no fim das contas, ajudou nesse aspecto também, com mais gente fazendo o mesmo movimento. Em Guaratuba, Oliveira tem como vizinhos outra família que fez a mesma mudança a partir de Alphaville. “Mais gente começou a migrar e, portanto, maior foi ficando a rede’, conclui Ades.
A inteligência coletiva tende a ganhar mais espaço em prol da inovação. Nessa linha, para atrair e engajar talentos, as empresas vão ter que mudar suas práticas de gestão para um novo desenho organizacional mais ágil e bem menos hierárquico. Carreiras fluidas é o tema central, ou seja, deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para atividades. Em reportagem para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra os benefícios na aplicação desse modelo de trabalho.
Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.
A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.
A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.
Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.
A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente.
O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas. (…)
O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.
O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.
Clique aqui e leia a matéria na íntegra no site do Valor.
Novos tempos e transformações exigem novas habilidades e competências para quem pensa na carreira ou busca por uma transição. O profissional da nova era precisa estar atento às mudanças no mundo do trabalho e às tendências que podem potencializar sua carreira.
No dia 29/04, às 19h, Fernanda Quadros, presidente da ABRH de Florianópolis, e Alexandre Werner, vice-presidente da ABRH de Itajaí (SC), vão participar de um bate-papo com Fernando De Vincenzo, Diretor de Operações da Produtive, em um evento online, ao vivo e totalmente gratuito. Na ocasião, os especialistas vão falar sobre:
✅ Quais as habilidades e competências estão sendo mais valorizadas pelas organizações e recrutadores?
✅ O que muda na formação dos profissionais nesse novo mundo trabalho?
✅ Profissional multicarreira: tendência ou moda passageira?
✅ Quais as próximas tendências em formação e qualificação a serem observadas por quem busca novas oportunidades?
A pandemia trouxe diversas mudanças nos modelos de trabalho, entre elas o famoso modelo híbrido, que mescla o trabalho virtual, em home office, com o trabalho físico, no escritório. Mas, será que essa modalidade faz sentido para toda cultura e todo negócio? O CEO da Produtive, Rafael Souto, participa de reportagem da nova edição da Você RH e indica boas práticas para implantar um modelo híbrido de trabalho.
Em março de 2020, como reflexo da pandemia de covid-19 e das restrições à circulação de pessoas, as empresas — mesmo as mais tradicionais — precisaram adotar o home office da noite para o dia. Passado pouco mais de um ano desde que a crise começou, muitas companhias começaram a se questionar se a volta ao escritório como era antes — todos os dias da semana, das 9 às 18 horas — é, de fato, o modelo ideal. Segundo uma pesquisa feita pela consultoria de recrutamento Robert Half com 1.500 executivos de empresas no Brasil, Alemanha, Bélgica, França e Reino Unido, a tendência é o chamado anywhere office, ou escritório em qualquer lugar, em português. Para 95% dos entrevistados, o trabalho híbrido é visto como parte permanente do cenário de empregos. Os principais benefícios desse modelo, segundo o levantamento, incluem equilíbrio entre vida pessoal e profissional e redução de custos de escritório.
Esse desenho consiste em adotar o trabalho remoto durante alguns dias da semana e o presencial nos outros. Mas é importante ter em mente que a implementação exige cuidados, e que nem todas as empresas estão preparadas — ou têm perfil — para isso. Em setores como o de tecnologia é mais fácil atuar remotamente, mas nas companhias tradicionais e nas que exigem mais interação entre funcionários e clientes, como no setor de vendas, estar no escritório faz parte do sucesso da operação. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, a organização precisa refletir sobre alguns pontos para iniciar o processo: qual é a diversidade de atividades que o negócio possui? Quais são a cultura e o estilo de gestão? Há incentivo para o protagonismo de carreira e para a autonomia? Quais são os impactos da mudança nos rituais de socialização? Há tecnologia suficiente para o suporte do trabalho remoto? Rafael explica que as respostas a essas perguntas vão nortear a empresa para decidir que caminho seguir. “A partir delas, pode-se chegar à conclusão, por exemplo, de que será preciso treinar a liderança para sair do sistema de comando e controle para o de colaboração e confiança”, diz. É preciso ter cuidado: há muitas organizações pensando no híbrido apenas para seguir uma tendência ou ser modernas, mas não se trata de algo simples nem que deve ser feito no curto prazo.
O primeiro ponto é ouvir atentamente os funcionários e entender o que, de fato, faz sentido para eles. “Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais e desenhar um modelo com base nisso”, diz Maria Augusta Orofino, consultora da HSM. Mas mudar algo tão profundo requer a abertura do diálogo com todos os profissionais — dos diretores aos estagiários. Isso pode ser feito com pesquisas de clima, conversas entre times e líderes ou pesquisas curtas, as famosas pulses. Mas é importante que as análises sejam quantitativas e qualitativas para mapear, por exemplo, por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial.
GUIA PRÁTICO
Para adaptar sua empresa ao modelo híbrido, atente aos passos a seguir:
ANALISE A CULTURA
É preciso fazer uma análise minuciosa da cultura organizacional, pois é o que norteará todo o trabalho. os valores empresariais se baseiam na confiança e na colaboração ou estão calcados no controle? Se o modelo da empresa estiver baseado na hierarquização, incentivando o comando e controle, por exemplo, a mudança será mais difícil e exigirá uma readequação da cultura, o que leva mais tempo. “o modelo híbrido não funciona com líderes que de dez em dez minutos querem saber o que o funcionário está fazendo, ou que pedem relatórios constantes das tarefas e até prints com as atividades e os horários em que foram feitas”, diz Rafael Souto, da Produtive. É preciso substituir a cobrança pela confiança e criar um conjunto de ações e comportamentos voltados para a autonomia e para a gestão individual do tempo.
CONVERSE COM AS PESSOAS
As pesquisas são essenciais. O RH deve ouvir todo o time para saber se a mescla entre o trabalho físico e o remoto faz sentido para seu público. Para isso, vale mapear desde a estrutura que as pessoas têm em casa até a forma de trabalhar. “É interessante, também, realizar pesquisas por áreas, pois cada setor tem uma dinâmica. Isso vai ajudar na definição de quem irá ao escritório e com qual frequência”, explica Rafael. Na fase de transição, pode haver vários modelos coexistindo até a empresa chegar ao ideal.
PREPARE OS LÍDERES
É essencial reconhecer a vulnerabilidade da liderança, pois nem todos os gestores estão preparados para gerir à distância. Aquele líder mais comando e controle, que gerencia pela percepção presencial do que o indivíduo está fazendo, terá que criar uma nova forma de atuar, o que exige mudança de mentalidade. E aquele gestor que organizava almoços para celebrar as conquistas precisará pensar em novas maneiras de engajamento. Na visão de Maria Augusta, da HSM, o líder deve ter uma visão ágil, digital, inovadora e humanista, e estar preparado para diálogos de carreira mais frequentes com os times.
CAPACITE OS FUNCIONÁRIOS
Elaborar uma grade de treinamentos pensando no novo modelo é importante para que todos estejam na mesma sintonia. Alguns temas são importantes, como a melhor forma de trabalhar para manter a produtividade em casa e as rotinas ideais para o escritório. “A capacitação em metodologias ágeis também é recomendada, pois facilita o olhar para o trabalho por projetos e para a colaboração”, diz Maria Augusta. As empresas devem cuidar para construir esse modelo junto com as equipes, mapeando as principais dificuldades e desafios. “Ensinar pelo exemplo pode ser uma boa ferramenta. Identifique uma equipe que esteja trabalhando bem em home office para compartilhar a experiência”, sugere Rafael.
A previsibilidade da carreira acabou pela própria imprevisibilidade dos negócios. Plano de carreira com próximos passos definidos não é mais o jeito de se pensar a carreira. Rafael Souto, explica o que é exigido do profissional nessa nova configuração em vídeo publicado na Exame.com.
Atendimento via WhatsApp 