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Quando a obsessão por talentos vira um pesadelo

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A gestão de talentos tem se tornado uma preocupação cada vez maior para as organizações. A ideia de que a identificação de profissionais excepcionais é um fator crítico para o sucesso das empresas tem sido difundida pelos profissionais de gestão de pessoas e acolhida por líderes empresariais.

No entanto, essa crença no talentismo, como tem sido chamada, vem sendo alvo de críticas por parte de alguns especialistas em gestão. Entre eles, destaca-se o autor Matthew Stewart, que em seu artigo “The Management Myth” faz uma crítica contundente à ideia de que a gestão de talentos é a chave para o sucesso das empresas.

De acordo com Stewart, a crença no talentismo é baseada em uma visão equivocada da natureza humana, que ignora o fato de que o desempenho de uma pessoa é influenciado por uma série de fatores, incluindo a sorte e a situação em que se encontra. Ele argumenta que a obsessão por “talentos” pode levar a uma cultura organizacional que valoriza apenas o desempenho individual, em detrimento do trabalho em equipe e da construção de relações saudáveis entre colegas.

Além disso, Stewart critica a tendência das empresas segmentarem grupos de indivíduos em detrimento da equipe como um todo, argumentando que a colaboração e a diversidade de habilidades são fundamentais para o sucesso de uma organização.

A gestão de talentos pode levar a uma competição interna prejudicial para a empresa como um todo. Isso ocorre porque, em muitos casos, os chamados “talentos” são colocados em posições de destaque, enquanto outros funcionários são deixados de lado, mesmo que possuam habilidades e competências igualmente valiosas.

A concentração de recursos nesse grupo especial também pode gerar ressentimentos internos e também favorecer um sentimento de superioridade ilusória no grupo de elite. Isso pode contribuir para aumentar a toxicidade do ambiente de trabalho. A construção de “feudos” é um dos riscos mais severos para o fortalecimento de uma cultura de equipe.

Além disso, a pressão constante para se destacar no trabalho pode levar a uma falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o que pode levar a burnout.

No entanto, a gestão de talentos pode trazer benefícios para as organizações, se for conduzida de forma adequada e equilibrada. A identificação e o desenvolvimento de talentos podem ajudar as empresas a manter uma vantagem competitiva no mercado, ao contar com profissionais altamente qualificados e inovadores. A valorização dos talentos pode aumentar a motivação e o engajamento dos funcionários. Também é uma estratégia relevante para a construção do mapa de sucessão da empresa. Mapear quais são os talentos e também refletir sobre as áreas onde a empresa não tem profissionais para ocupar posições futuras é uma ferramenta relevante para nortear as estratégias para o desenvolvimento de pessoas.

É necessário adotar uma abordagem sistêmica para o processo de gestão de talentos. Isso começa pela análise de potenciais de uma forma mais ampla, considerando performance, potencial de aprendizagem e agilidade emocional.

Esse conjunto de critérios precisa estar claro. Em organizações sem clareza de processos, o sistema de avaliação perde credibilidade.

Outro aspecto relevante para a gestão de talentos são os investimentos em educação sobre carreira, mostrando ao talento suas responsabilidades e o quanto a caminhada para construção de sua trajetória passa pela capacidade de trabalhar em grupo e contribuir para o sucesso da organização como um todo.

Esse accontability ou responsabilização na carreira é essencial para alinhar expectativas. Ser um “talento” não significa garantia de crescimento: é a sinalização de possibilidades. O desenvolvimento da carreira passará de forma inafastável pela capacidade de trazer resultados com as pessoas.

Por que bons gestores não retêm talentos

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A pandemia determinou uma profunda transformação nas relações de trabalho.

Estudo recente da consultoria PWC mostrou que 88% das empresas estão enfrentando um turnover superior ao que enfrentavam antes de 2020.

O pesquisador Anthony Klotz criou a expressão “grande renúncia” para descrever esse aumento súbito de pedidos de demissão. Em maio de 2021, 2,7% da população economicamente ativa nos Estados Unidos pediu demissão. É o maior número de pedidos de demissão para um único mês na história americana. E esse fenômeno vem varrendo o mundo. No centro dessa transformação está o desejo dos indivíduos em reformular seu desenho de vida e repensar a carreira. No Brasil, 70% das empresas afirmam ter pedidos de demissão acima das médias históricas.

E como gerar engajamento e manter os melhores profissionais nesse território desafiador?

As “power skills” são o caminho para essa trajetória. Durante muitos anos as competências ligadas às relações humanas foram chamadas de “soft skills”, algo como habilidades leves. Dando uma conotação de atitudes complementares ou, até mesmo, de menor relevância em relação ao conhecimento técnico, que são chamadas de forma genérica como “hard skills”.

Chegou a hora de repensarmos esses conceitos.

As competências leves são poderosas e se revelam cada vez mais necessárias para o mundo do trabalho contemporâneo.

O professor e escritor norte-americano Simon Sinek é um dos que defende uma reformulação da ideia de soft skills. Ele diz de maneira clara que não podemos tratar de forma polarizada soft e hard skills. Segundo ele, existem competências técnicas e humanas. E são as competências humanas que determinam a qualidade da liderança. Essas qualidades e competências humanas que passamos a chamar de “power skills”.

Durante muitos anos as carreiras eram geridas por comando e controle. As pessoas se sujeitavam a gestores ruins porque a lógica de trabalho era ingressar numa empresa e se aposentar nela. Havia uma obediência cega. Isso vem mudando nas últimas décadas e chegou ao ápice na pandemia. As pessoas buscam ambientes em que possam se desenvolver e equilibrar sua vida pessoal e de trabalho. Os talentos não querem estruturas arcaicas e chefes jurássicos. As habilidades para compreender o indivíduo e impulsioná-lo são indispensáveis. Elas estão no núcleo das razões para ficar ou sair de uma empresa. Por isso, são habilidades poderosas que precisam ser debatidas e incentivadas.talentos

Um estudo recente da consultoria Mckinsey, destacou algumas dessas “power skills”.

A primeira é a capacidade de aconselhamento. O líder “counseling” ou líder conselheiro é aquele que consegue de forma genuína ajudar o indivíduo a construir de forma livre sua carreira na empresa. Um líder preparado para debater estratégias de carreira e reduzir a carga de comando e controle para uma ideia de co-criação terá mais chance de engajar as pessoas. O bom aconselhamento é baseado na ideia de livre movimentação. Se opõe à ideia de retenção. Pessoas não são retidas, elas podem ser engajadas. E o líder conselheiro é um facilitador do desenvolvimento para qualquer área que faça sentido para o indivíduo e para a empresa.

A segunda é a habilidade de contar histórias. O storytelling é a arte de conectar narrativas para criar repertório e construir soluções. É uma etapa avançada da comunicação assertiva. Comunicar de forma clara as ideias e contar histórias para inspirar. O líder que investe tempo na construção de repertório impulsiona seu time para aprender a resolver problemas. Propõe questões e nem sempre tem respostas. Reconhece sua vulnerabilidade e não assume o papel de super homem ou mulher maravilha. Coloca sua narrativa a serviço do grupo para construção de respostas.

A terceira é a habilidade de construir ambientes com segurança psicológica. Dessa competência toda a qualidade de gestão pode ser definida. Um líder que consegue estabelecer relações transparentes e de confiança tem mais chance de obter resultados e engajar seu time.

A confiança é a moeda organizacional mais poderosa. Ela garante a livre expressão de ideias, favorece a inovação e permite conversas potentes sobre performance e desenvolvimento.

Ao contrário, a falta de confiança faz com o que os indivíduos façam a conhecida e deprimente arte de agradar o chefe. Não dizem o que pensam por medo. Com isso, todos perdem e o turnover aumenta.

O líder contemporâneo precisará, diariamente, revisar seus comportamentos para assegurar liberdade e diálogo com o time. Priorizar a agenda com as pessoas investindo tempo para construir um ambiente seguro e de cooperação. Do contrário, estaremos apenas dando nomes novos para velhas práticas de gestão.

As carreiras sem fronteiras e o apagão de talentos

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Com o trabalho realizado de qualquer lugar, empresas nacionais e globais vão competir pelos mesmos talentos, afetando ainda mais a forma de engajar e desenvolver as carreiras. No artigo do Valor Econômico S/A, divulgado hoje, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o tema.

Desista da retenção de talentos. Eles não são retidos. Podem ser engajados. E esse desafio está passando pela maior transformação dos últimos cem anos. Na Europa e América do Norte, 50% dos trabalhadores atuam com atividades que permitem o trabalho remoto. No Brasil, segundo dados recentes do IBGE, por volta de 25% dos trabalhadores estão habilitados para o trabalho a distância. Essa tropa de elite compõe o grupo estratégico de atividades intelectuais mais sofisticadas e que precisa ser engajado.

Esse grupo está incorporando na essência o conceito de carreira sem fronteiras. O chamado “bordless careers” foi criado pelos pesquisadores DeFillipe e Michael Arthur no Vale do Silício em 1994. Naquela época já observavam as transformações no mercado de trabalho e o impacto nas carreiras. A antiga expectativa de carreira para a vida toda numa empresa foi substituída pela mentalidade do profissional que vai de forma autônoma construindo seu futuro nos locais que percebe agregar mais valor para seu desenvolvimento. É certo que os criadores do conceito não imaginariam que isso aconteceria em 2020.

Os dados apontam para uma revolução na mobilidade do trabalho. A discussão central não é se sua empresa optará pelo modelo hibrido, presencial ou remoto. O ponto é que existirão empresas globais e locais competindo pelos melhores profissionais e isso servirá para alguém no Brasil, Índia ou num município distante na África. O WFA (trabalho de qualquer lugar, da sigla em inglês “Working From Anywhere”) veio para ficar. Os profissionais terão opções de trabalho remoto e isso afetará a lógica de contratações, a forma de engajar e desenvolver as carreiras.

Isso já aconteceu com os profissionais da área de tecnologia nas últimas décadas e ganhou força em 2020. O impacto não foi maior porque boa parte das empresas teve que revisar seus planos de negócio e não tiveram apetite para contratar. Além disso, estavam definindo as políticas de trabalho remoto e medindo impactos na cultura para encontrar o melhor formato.

No passado perguntávamos sobre a mobilidade de um candidato para uma vaga. Atualmente, questionamos quais vagam podem se movimentar para onde estiver o melhor candidato.

A dificuldade para engajar profissionais não é decorrente apenas dos efeitos do WFA. Ela já vinha acontecendo pela restrição de níveis hierárquicos e achatamento das ofertas lineares de carreira. Esse movimento em relação à competição nos negócios acelerou no século XXI. A impossibilidade de oferecer um plano de carreira pela imprevisibilidade de negócios reduziu a oferta de níveis. Isso exige uma nova abordagem sobre carreira e desenvolvimento.

Estudos de 2019 do Gartner já apontavam a falta de perspectivas de carreira como o principal motivo de pedidos de demissão. Nenhuma empresa conseguirá ter planos de carreira previsíveis e que sejam oferecidos de maneira prévia para todos como nos modelos antigos. O caminho para obter engajamento será permitir que as pessoas construam seus caminhos de forma personalizada, exercendo seu protagonismo, cada vez mais.

Para isso, será necessário escutar os interesses de cada indivíduo, favorecendo escolhas dialogadas e sem imposição. Os modelos de comando e controle são alavancas poderosas para perder bons profissionais.

A carreira contemporânea pode ser definida como “o conjunto de experiências significativas para o indivíduo”. Esse conceito nos ensina que o desenho de vida das pessoas não pode ser inferido e sim construído. A alta performance e o engajamento virão da oferta de experiências variadas que permitam que cada talento construa sua carreira, ao longo do tempo, e evite que as ofertas tentadoras de fora rompam um ciclo que ainda seria produtivo.

A nova gestão de talentos

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O otimismo por uma economia melhor está em voga para 2019. Em meio a isso, as empresas precisam rever a forma como estão gerindo talentos, do contrário, o pedido de demissão é certo. Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o espaço necessário para engajamento desse grupo seleto de profissionais.

O brilhante pesquisador Douglas Hall define que a carreira contemporânea é a soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Refletindo sobre isso, vejo que há um espaço enorme a ser trabalhado quando o assunto é gestão de talentos e aumento de turn over nas empresas, que tende a preocupar ainda mais os profissionais de Recursos Humanos quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades no mercado de trabalho crescem.

Nesse sentido, trago aqui três pontos significativos para criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização a esse grupo de alto potencial, sendo o primeiro deles causa ou propósito. Será que esses profissionais percebem que seu trabalho faz sentido ou está em sintonia com seus objetivos de vida e valores? Eles conseguem se expressar e refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho?  O desafio aqui é o choque de “mindset” entre gestores arcaicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito. Se este tipo de gestão não for modificado, com certeza, a ausência dessas conversas é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

Como segunda questão, as pessoas talentosas querem ser percebidas, respeitadas e reconhecidas na sociedade e na empresa em que trabalham e isso só é possível ser feito com feedback constante e com lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

O último ponto é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. A imprevisibilidade sobre carreira e a redução constante de estruturas dão o compasso dessa caminhada nas organizações. Se já não há mais o plano de carreira para oferecer, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. Por isso, é necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.

Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Por isso, nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

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Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Talentos não querem estruturas arcaicas

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Em seu novo artigo para o app da Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala que a falta de perspectivas na carreira está no topo dos motivos de pedidos de demissão de jovens talentos e mostra as estratégias necessárias para retê-los e desenvolvê-los.

É consenso no mundo dos negócios a importância de ter pessoas qualificadas e de alto desempenho nas empresas. Num mercado cada vez mais competitivo, contar com profissionais talentosos é um grande diferencial.

Várias estratégias vêm sendo utilizadas para contratar, desenvolver e manter esses talentos nas organizações. Os programas de trainees, por exemplo, surgiram há mais de 30 anos para favorecer a contratação de jovens talentosos que impulsionariam a companhia. Esses projetos têm sido uma estratégia consolidada para formar novos líderes nas empresas e algumas delas investem fortunas na formação desses profissionais. Apostam em meios potentes para localizá-los e depois organizam programas sofisticados para desenvolvê-los.

A identificação de pessoas talentosas nas empresas por meio de processos estruturados também ganhou força nas últimas décadas. O jargão “high potential” passou a integrar o cardápio de discussões sobre pessoas. Mapear e investir nelas, que são identificadas como especiais, são temas preferidos de muitas organizações.

Apesar desse cenário de muitos investimentos, os resultados parecem estar abaixo das expectativas. No caso dos programas de trainee, a permanência dos jovens é inferior a 70% após dois anos de empresa. Os dados deixam muitos CEOs indignados e a pressão sobre a eficiência desses programas aumenta ano após ano.

As empresas mostram um discurso geral muito similar quando o tema é  gestão de pessoas talentosas. Mas, quando levantamos as informações sobre pedidos de demissão, vemos que os modelos hierárquicos ultrapassados e a falta de perspectivas na carreira estão no topo dos motivos das pessoas pedirem para sair.

Um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 52% dos pedidos de demissão estavam relacionados a perpectiva de carreira e estrutura da empresa. É aí que nos deparamos com o ponto central: o engajamento de talentos.

As estruturas tradicionais e hierárquicas baseadas em modelos de comando e controle são repelentes para pessoas talentosas. Os sistemas de crescimento linear são lentos e ineficientes. Além disso, boa parte dos gestores desses novos talentos foi formada em um mundo distante do trabalho, no qual valia mais a estrela no ombro do que a melhor ideia. Muitos são líderes jurássicos com a missão de formar novas lideranças.

E, por mais que os investimentos em projetos de identificação e em formação dos talentos sejam valiosos, a dificuldade central está na estruturação do trabalho.

Ainda estamos engatinhando na construção de estruturas mais flexíveis de trabalho em que o talento possa fluir na empresa sem sofrer represálias.

A jornada do século XXI exigirá cada vez mais que a construção de sistemas em que o poder esteja descentralizado, que a contribuição dos indivíduos esteja além do cargo e que as movimentações internas não sejam apenas de cargo ou salário.

É um novo pensar sobre carreira e trabalho.

Por isso, mais do que construir programas de talentos, precisaremos investir na mudança de modelo mental daqueles que recebem e trabalham com as pessoas.

É nessa jornada que os mais talentosos poderão prosperar e se desenvolver na empresa.

O fim do plano de carreira como o conhecemos

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Em seu novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra que líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

 

 

O mundo do trabalho vem se transformando rapidamente. Os modelos previsíveis de carreira na empresa sucumbiram diante das mudanças de estruturas. O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em plano de carreira ou sequenciamento de cargos em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Dr. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira. Esse dado expressa o quanto temos que trabalhar no assunto.

Na mesma direção, um levantamento da consultoria CEB/Gartner revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Esse novo cenário impõe um conjunto de desafios para empresas e profissionais. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seu desenvolvimento.

As empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

Nesse ponto, temos um enorme desafio, porque a cultura de gestão ainda é baseada em comando e controle. A organização define os rumos dos profissionais. Em uma visão mais contemporânea, teremos que transformar essa forma de gerir. A discussão sobre carreira precisa ser construtivista. O líder não pode impor seu modelo de carreira ou movimentar pessoas sem envolvê-las na tomada de decisão. É preciso lidar com as escolhas dos indivíduos nesta nova abordagem.

Parte da angústia sobre a falta de oportunidades nas empresas reside na ausência de conversas regulares sobre carreira. Muitas organizações só fazem esta fala quando o profissional já está com um pé na rua. A famosa retenção é, na verdade, um remédio amargo e atrasado.

Por isso, é essencial empoderar nossos gestores a dialogar sobre o desenvolvimento de suas equipes. Enfrentar de forma aberta as divergências e respeitar as escolhas profissionais de seus colaboradores. Essa conversa transparente e permanente, por si, aumenta o engajamento das pessoas.

Fato é que o pesquisador e psicólogo europeu Wilmar Schaufeli, especialista nesse tema, afirma de maneira categórica que as empresas que têm a cultura de diálogos abertos e frequentes com os profissionais aumentam em até 3 vezes o engajamento e o comprometimento delas. O resultado é ver pessoas que se sentem cuidadas e respeitadas.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

Exportador de talentos

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Na edição de hoje do jornal Zero Hora, Rafael Souto explica porque a região Sul do país está exportando profissionais qualificados.

Somos um povo de tradição valorosa. Os gaúchos são admirados por sua dedicação ao trabalho e pelo amor à terra. Cantamos nosso hino com fervor e nos orgulhamos da nossa história.

Mas, tenho observado que temos falhado do ponto de vista de construção de uma economia forte.

O sopro da modernização, que trouxe investimentos no final da década de 1990, foi esmagado por uma sucessão de governos que sobrecarregaram a máquina pública e retiraram a competitividade do Estado. Sem capacidade de honrar compromissos e investir em áreas essenciais, como segurança, saúde e educação, fomos perdendo espaço no cenário nacional.

Nosso brilhante protagonismo empreendedor do século passado, que abriu inúmeros negócios de alta representatividade e formou uma base de profissionais qualificados, faz parte do passado.

Em 2017, a consultoria inglesa Economist Intelligence Unit publicou um ranking de competitividade dos Estados, no qual mostra o Rio Grande do Sul no amargo nono lugar. Foi a pior colocação desde a primeira edição, realizada em 2011.

Nosso amor à “peleia”, que se traduz num eterno conflito para gerar mudanças, é um entrave para a reforma do Estado e para as nossas mentes. Quando a decisão de cercar um parque vira uma enorme polêmica, definições de alto impacto, como reduzir gastos públicos, privatizar e tornar o Estado viável, se transformam numa tarefa impossível para qualquer governo.

Segundo dados do Caged, o Rio Grande do Sul terminou 2017 com mais de 8 mil posições fechadas e, os outros Estados do Sul, com saldo positivo. Enquanto nos mantivermos apenas saboreando nossa eterna cultura Gre-Nal, baseada na polarização das ideias, perderemos cada vez mais empresas e profissionais talentosos.

Em que pese a crise econômica que assola o país desde 2014, nossos problemas com geração de oportunidades duram mais de uma década. O esvaziamento de vagas, a ausência de novas empresas, um estado insolvente e incapaz de gerar atratividade são alertas que levam pessoas qualificadas a buscarem trabalho fora do Rio Grande do Sul.

Parece que chegamos ao fundo do poço e que esse seja o momento de refletir para construirmos novas estratégias. O modelo atual está nos posicionando como exportadores de talentos e essa está longe de ser uma boa escolha, uma vez que o estoque acabará um dia.

Um novo apagão à vista

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Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a relação entre apagão de talentos e o comportamento econômico.

 

No auge do meteórico e frágil crescimento brasileiro de 2010, surgiu a expressão “apagão de talentos”.

Nesse período, o Brasil foi destaque na economia mundial. O jornal The Economist estampou o Cristo Redentor de braços aberto para o mundo. O gigante havia acordado. Com os negócios indo de vento em popa, as empresas aceleraram as contratações. A demanda crescente fez com que os salários de admissão subissem como nunca. Mas, o inevitável aconteceu: faltou mão de obra qualificada.

O tal apagão de talentos aparecia nas manchetes dos jornais e nos fóruns de recursos humanos. A reclamação dos empresários estava na falta de pessoas qualificadas para dar conta dos projetos e das oportunidades.

Somos um país que cresce sem planejamento e é acostumado com sobressaltos. Prova disso é que iniciamos um período de crise e demissões em 2014. Ou seja, o apagão foi exterminado pela queda da economia. E aí o cenário mudou novamente. Voltaram a sobrar pessoas no mercado. O discurso de ausência de pessoas qualificadas desapareceu. Ao contrário, temos um mercado inundado de pessoas  competentes e sem trabalho.

As projeções para os próximos anos apontam para uma retomada no crescimento. Os cenários variam, mas todos mostram o final de um ciclo de recessão.

Diante disso, estamos fadados a voltar a falar em apagão de pessoas, principalmente das mais qualificadas. Basta a economia crescer e voltaremos a lamentar a ausência de profissionais.

Pessoas não são coisas que ficam em estoque. Precisam ser preparadas. Contratar querendo resultados imediatos é uma fantasia. A visão limitante de curto prazo é um câncer organizacional.

Nossa cultura não coloca o planejamento como prioridade. Nosso primitivismo no famoso bordão “deixa a vida me levar”, do Zeca Pagodinho, certamente nos colocará limites para avançar de maneira sustentável. É um modelo com sinais de colapso.

Precisamos investir mais tempo em planejamento e nos anteciparmos nas ações que envolvem contratação e desenvolvimento de pessoas. Esperar a economia aquecer para começar a buscar pessoas e depois cobrar resultados imediatos ficam na conta de desperdício de tempo e energia.

Na verdade, o apagão que temos não é de talentos. É um apagão de gestão e estratégia que começa na administração do país, passa pelas empresas e termina na carreira dos indivíduos.