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O estranho íntimo e a nova agenda de employee experience

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Durante muito tempo, o foco das lideranças estava em conhecer bem o trabalho e as entregas da sua equipe. E só. Um executivo, uma vez, me confessou que estava há 20 anos trabalhando na mesma empresa, uma multinacional de grande porte, sem que nenhum dos seus líderes tivesse perguntado, em algum momento daquelas duas décadas, quais eram os seus interesses de carreira. 

Outro caso que ilustra bem a realidade do estranho íntimo na equipe é o de uma bem-sucedida executiva do Rio de Janeiro. Ao receber em sua casa um diretor que viera de São Paulo exclusivamente para anunciar a sua promoção,  que resultaria na transferência para a capital paulista, colocou a mão na cabeça respondeu: “minha mãe está muito doente, este é, sem dúvida, o pior momento da minha vida para uma mudança de cidade.”

 Nenhum dos seus líderes sequer sabia do grave problema de saúde  da mãe desta funcionária. Suas entregas eram impecáveis, quem poderia imaginar? “Enquanto se trabalha, se vive uma vida”. Essa célebre frase é do grande pesquisador e escritor, Donald Super e poderia ser a resposta perfeita para uma situação dessa natureza. 

A lógica de separação entre a vida pessoal e profissional não faz mais sentido. Mais do que conhecer as entregas, é preciso entender o contexto, o desenho de vida das pessoas. Tudo está conectado.

Como disse o professor da Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor Dave Ulrich em um dos seus artigos mais recentes no LinkedIn, cuidar de pessoas é um princípio atemporal. A experiência positiva do funcionário é crucial para o sucesso da organização. Ulrich é uma das maiores referências mundiais em recursos humanos e defensor da personalização como a próxima agenda de employee experience. É a personalização que permite aos funcionários definir e alcançar seus objetivos pessoais de maneiras que funcionem para eles. 

O líder desenvolvedor é aquele que ajuda o liderado a entender o que funciona como trajetória de desenvolvimento a partir de uma definição individual de sucesso. Para chegar a essa resposta, o professor indica que cada um deve navegar por quatro paradoxos essenciais:cuidar de si mesmo e servir aos outros, autonomia e responsabilidade, cuidado e competição, e estabilidade e mudança/agilidade. Uma experiência positiva e de personalização é fruto de uma abordagem equilibrada entre esses elementos divergentes.

Os paradoxos representam desafios intrincados e multifacetados que os funcionários enfrentam no ambiente de trabalho. A habilidade de navegar com sucesso por eles é fundamental para o crescimento e a satisfação dos funcionários, bem como para o sucesso geral da organização. 

O papel crucial do líder é facilitar o processo de navegação. Eles têm a responsabilidade de criar um ambiente que permita aos funcionários lidar com os paradoxos de forma saudável e eficaz.

Encontrar o equilíbrio entre se dedicar ao trabalho para alcançar o sucesso profissional e reservar tempo para a vida pessoal e o bem-estar é um dos mais clássicos paradoxos e sabidamente é sofre variações de acordo com o contexto e desenho de vida de uma pessoa, como confirmou o caso da executiva do Rio de Janeiro. 

Não há como personalizar sem compreender mais da equipe. A grande arte é entender que o líder não é um psicólogo, mas precisa conhecer os interesses e o momento de vida para personalizar.  Muitas vezes, o líder entende que esse não é o papel dele, tem medo de ser invasivo, ou está sobrecarregado com os detalhes operacionais. Os desafios e dificuldades para adaptar a experiência do funcionário às necessidades e objetivos individuais existem e vão continuar, mas investir mais tempo na vinculação é o caminho para cuidar das pessoas.

Não basta apenas ser bom tecnicamente: os pilares de uma carreira de sucesso

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O que é carreira pra você? Pra mim é uma construção diária que envolve muitos aspectos. Tem a ver com cada trabalho que você realizou, com sua dedicação e comprometimento de entregar o melhor que pode, claro, essa é a base.

Mas também tem relação com a forma de ver as pessoas ao seu redor, com as relações que constrói. Porque você pode ser muito bom tecnicamente, mas sem olhar os outros não chega muito longe. Sem o tal networking, mas aquele de mão dupla, se perde no seu próprio ego.

Não estou falando de colecionar “cartões corporativos”. Estou falando de criar relacionamentos recíprocos e genuínos, em agir sem pensar no que o outro pode te dar, em estar disposto a contribuir para uma rede maior.

Sempre prezei isso! Sempre fiz questão de olhar as pessoas, de criar laços, de colaborar e não competir, mesmo ouvindo que não chegaria “lá” sem ser competitiva, sendo amiga dos meus colegas de trabalho. O voo do outro me alegra e, de certa forma, também me faz voar.

Tenho certeza que boa parte do que conquistei até aqui tem a ver com esse jeito de pensar na carreira. Muitos dos profissionais com quem trabalhei, aliás, são meus amigos hoje. Gosto de dividir, de somar, de compartilhar. A vida é melhor assim. E isso nos leva mais longe.

Nos meus 20 anos de carreira, muitas pessoas (jornalistas, fontes, RPs) me indicaram para projetos, pensaram em mim quando surgiu uma vaga.

A oportunidade de escrever para o Economia SP é um exemplo. A jornalista Beatriz Bevilaqua, também colunista deste portal, me indicou para Ana Paula Dahlke, fundadora e editora-chefe. E olha que ponte bacana. Trocamos conhecimento, nos ajudamos e crescemos.

O norte-americano Mark Savickas, especializado em orientação e aconselhamento vocacional e autor do livro “Career Counseling”, diz que carreiras não surgem, são construídas.

“Quanto mais conhecemos e nos relacionamos com diferentes grupos, mais oportunidades surgem. De nada adianta ter habilidades técnicas, se você não souber se relacionar, preservar os contatos e expandir constantemente a rede”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

Segundo ele, não é mais possível trabalhar como se estivéssemos numa bolha, sem se interessar pela área ou o colega ao lado.

Mas, como reforcei no início deste texto, não é só colecionar nomes numa lista e buscar as pessoas apenas quando precisa de algo.

“Falamos hoje em conectividade, que funciona como uma roda que articula interesses e estimula encontros entre pessoas. A premissa está em impulsionar a rede de modo coletivo. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador. Quando busco informações, também as entrego. Se sou procurado, também ajudo”, ressalta.

Veja, a seguir, outros pilares importantes para a construção de uma carreira bem-sucedida, segundo Rafael:

1. Satisfação e propósito

Este pilar está relacionado ao grau de identificação com seus objetivos profissionais, a área e os valores de trabalho.

Rafael explica que a satisfação é construída a partir dos significados que as escolhas e decisões profissionais têm para você:
“Nossa história de carreira tem sentido quando é construída com consciência e planejamento, quando identificamos as oportunidades e as perseguimos”.

De acordo com ele, saber o que você quer, ou seja, seus sonhos e objetivos, é o primeiro passo para o bem-estar e a percepção de sucesso na vida.

Nesse sentido, é importante mapear quais atividades te interessam, o que não gosta e o que gosta de fazer, e em quais áreas investir para se desenvolver e ter satisfação no que faz:
“Não existe mais a regra de que devemos seguir uma trilha de carreira e que o sucesso é ser um líder, por exemplo. A satisfação é definida por você”.

2. Saúde física e emocional

Diz respeito a sua capacidade de manter o equilíbrio entre corpo e mente.

“Somos um sistema integrado, no qual um pilar alimenta e desenvolve o outro. Cuidar da saúde envolve buscar equilíbrios: entre trabalho e lazer, obrigação e diversão, ocupação e tempo livre”, afirma Rafael.

Isso porque, a saúde física e emocional está diretamente ligada ao trabalho.

“No passado havia uma separação, como se tivéssemos que virar uma chave: vida pessoal lá fora e trabalho na empresa. Hoje, esses pilares estão integrados no que chamamos de life design, ou desenho de vida, a integração de todos os papéis que temos”, diz.

De um lado, os líderes precisam olhar o profissional além do trabalho, de outro, você deve entender a importância de cuidar do corpo e da mente, evitando excessos e prestando atenção quando algo não vai bem.

3. Finanças

Este pilar está relacionado à capacidade de administrar seus recursos, por meio do controle de gastos, reservas e investimentos.

“Dificuldades financeiras, assim como as familiares, contaminam o desempenho profissional e têm impacto direto em outros pilares como saúde, competitividade e idoneidade”, explica Rafael.

Não se trata de algo fácil, mas fundamental para dar sustentação à carreira.

“Quem tem um bom equilíbrio nessa área consegue fazer investimentos e escolhas, ter mais produtividade e autonomia no trabalho e na vida pessoal”, complementa Rafael.

Ele sugere algumas reflexões: O que você gostaria de fazer hoje em relação às suas finanças que ainda não consegue? Quais ações ou comportamentos pode modificar para planejar e gerir melhor as suas finanças?

4. Reputação

A reputação tem a ver com a ética profissional, creditando o valor “segurança” aos olhos dos outros.

“Devemos ser íntegros, confiáveis, corretos e comprometidos”, explica Rafael.

Além disso, a está ligada aos seus comportamentos: como se comunica e responde a um email, o que costuma postar nas redes sociais, de que forma trata as pessoas, se tem disposição de ajudar, se costuma inspirar seus colegas, entre outros pontos.

“Muitos ainda pensam que cuidar da reputação é fazer marketing excessivo e ficar dizendo o que o chefe quer ouvir, mas não é isso. Trata-se de se preocupar com sua imagem, pois sabemos que boa parte das decisões, como promoções ou desligamentos, acontece em função de como você é visto. A reputação pode impulsionar ou destruir uma carreira”, ressalta.

5. Competitividade

Está ligada à educação (formação acadêmica, idiomas, leituras complementares), à estrutura da carreira (empresas, experiências profissionais e salários atingidos) e ao acompanhamento do panorama atual e tendências de mercado.

Rafael usa um exemplo muito interessante para explicar este pilar, o da letra T. Na linha vertical, temos o core, que significa área foco de um profissional, como RH, finanças, operações.

Nesse ponto há, ainda, as subatividades de uma área, como em RH que temos recrutamento e seleção, e desenvolvimento. Já a linha horizontal é a visão global do negócio, os outros setores que não estão no seu core.

“Se estou em vendas, meu core é a área comercial, e a visão global são os outros setores, como RH, finanças, operações. É esse equilíbrio entre foco e visão global que determina a competitividade”, diz.

O desafio da conexão

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Com a covid-19, um dos maiores desafios no mundo do trabalho é o de criar e manter conexão com os colaboradores longe do ambiente físico e do convívio diário. Com a participação de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da Você RH aborda o tema e elucida os papéis do RH e da liderança neste momento atípico que estamos vivenciando. Confira!

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O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e a desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro — o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas. Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.

E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados. “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correa, sócio da Wisnet.

Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e a liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de recolocação, planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais íntimas. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem-sucedida, como segurança, menores custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas — é preciso atitudes”.

TRÊS NÍVEIS
Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise — o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado, e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade”, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.

Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm a oportunidade de ajudar a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro.

E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório — incógnitas para o futuro, aliás —, é preciso ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias têm ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão se usando mais o supermercado para cozinhar em em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mental (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).

LÍDERES COMO BASE
Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”. Mas essa é uma péssima estratégia.

Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário, quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional — e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report de 2018, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.

Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 19 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.

COMECE A OUVIR
Uma das ferramentas mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado, e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitorio Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.

Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que pode (e deve) falar sobre resultados, expectativas e metas para toda a organização. Mas o que faz mais a diferença no dia a dia e no senso de pertencimento é como os chefes diretos tratam a questão. “Se o gestor não se interessar em perguntar como o funcionário está e quais são suas aspirações, o engajamento não se sustentará”, diz Vitorio.

Para reforçar essa necessidade, o Linkedin estimula que as lideranças tenham um olhar compassivo, estejam sempre prontas para colaborar com as necessidades dos empregados e criem um ambiente de transparência e segurança psicológica, no qual os profissionais possam compartilhar seus sentimentos, vulnerabilidades e dúvidas sobre os rumos da companhia e da própria carreira. Além das reuniões conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o Linkedin aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.

Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.

NÃO CAIA NESSA
Três erros do RH na hora de pensar no engajamento

1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO
Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives superproduzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.

2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES
Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. Cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel — sem tomar a frente do relacionamento.

3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA
Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.

Fonte: Rafael Souto, CEO da Produtive.

Leia a matéria completa no App ou site da Você RH.

Talentos mimados atormentam as empresas

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Pessoas de alto rendimento natural são fundamentais e sustentam as empresas, o problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo seleto na organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra o que fazer em relação a este comportamento.

Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.

Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.

Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.

O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.

O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.

Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.

Do contrário, ofereceremos suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.

Seria o fim do RH?

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O app da Você S/A traz artigo do Rafael Souto, CEO da Produtive, que, desta vez, traz uma reflexão em relação ao papel do profissional de Recursos Humanos. Se por um lado se demanda que a área seja mais estratégica, por outro a liderança terceiriza as conversas mais difíceis como se esses profissionais fossem babás de luxo.

A área de Recursos Humanos parece estar sempre com saldo devedor em qualquer empresa. Ela é cobrada por políticas para gestão das pessoas, engajamento, atração de talentos e construção da marca empregadora, além de todos os modismos corporativos.

Nos últimos anos, as reflexões sobre uma área de RH mais estratégica se intensificaram. Recentemente, li um artigo enérgico e ameaçador intitulado “Split the HR”, escrito pelo guru da administração, Ram Charam, que chega a afirmar que se o RH não assumir seu papel de apoio efetivo na estratégia do negócio, a área poderá ser fragmentada e deixará de existir. As atividades operacionais como folha de pagamento e controles ficariam com as áreas Financeira e de Controladoria. Já as demandas de desenvolvimento de pessoas seriam espalhadas na empresa, sendo que os gestores das áreas passariam a ter esta responsabilidade.

O tamanho do problema se intensifica quando vemos as afirmações de diversos ensaios mostrando o modelo ideal do novo RH. É certo que, em parte, podemos criticar que os profissionais que estão no topo da área nem sempre se interessam por assuntos de vendas, marketing ou finanças. E é esse distanciamento das áreas que podem deixar um vazio nesse envolvimento estratégico.

Também podemos compreender que muitas áreas de RH ainda estão distantes de colaborar com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e impulsionando a estratégia da empresa. Mas, se olharmos além disso, podemos ver outro ângulo da eterna dívida do RH nas organizações.

Uma questão para refletir é o quanto os líderes da organização confundem o papel do RH na gestão de seus próprios times. Ou seja, um gestor de uma área tende a delegar para o RH conversas mais difíceis sobre carreira e desenvolvimento com sua equipe. A máxima “fale com o RH” segue viva nas empresas.

Se por um lado cobramos da área de Recursos Humanos para ser mais estratégica no negócio, ainda jogamos para ela questões triviais sobre pessoas que deveriam ser realizadas por líderes nas suas próprias áreas. Estamos diante de uma mensagem esquizofrênica.

De um lado uma pressão para um RH estratégico e que seja contributivo para o futuro da empresa. E do outro, o pedido para a execução de rotinas básicas que os líderes não fazem e querem delegar. É como se o RH funcionasse como uma babá de luxo de executivos obsoletos que entendem que as conversas mais difíceis sobre pessoas devem ser conduzidas por outros que não eles mesmos.

O RH ainda funciona em muitas empresas como um repositório de atividades que os gestores não querem fazer, como a transferência do papel de dizer não para um funcionário que quer se candidatar a uma posição interna na empresa.

A retórica de que pessoas são a coisa mais importante da empresa não sobrevive a um olhar atento às prioridades da semana de um líder. E, quando isso acontece, forçamos o RH a assumir um papel de mero coadjuvante em temas de pessoas que deveriam ser conduzidos pelas próprias áreas.

No final das contas, queremos um RH moderno e mais empreendedor, mas ainda o prendemos na execução de atividades que deveriam acontecer nas próprias áreas de negócios. O jogo só será quebrado quando, de fato, decidirmos o papel efetivo de cada líder na gestão de seus times.