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O fim do plano de carreira: profissionais precisam de livre movimentação

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O modelo piramidal com organograma rígido não atende mais às necessidades de negócio e às aspirações dos profissionais.

Um dos grandes desafios das organizações contemporâneas é atrair e engajar funcionários. No centro dessa discussão está a construção da carreira na empresa.

Isso porque, dados mostram que a perspectiva de carreira é o principal fator para atrair e manter as pessoas, principalmente as mais talentosas. Um estudo realizado no Núcleo de Pesquisa em Carreira da Produtive, apontou que para 46% dos entrevistados a possibilidade de crescimento é fator decisivo para permanecer na organização.

Na mesma linha, uma pesquisa global da consultoria Gartner, mostrou que o fator preponderante para os pedidos de demissão é a possibilidade de se desenvolver, sendo que 52% afirmaram que saíram da última empresa por não perceberem espaços para o desenvolvimento profissional.

A nova dinâmica do mundo do trabalho exige uma reformulação da abordagem sobre carreira. Os modelos antigos baseados em plano de carreira pré-definido e estrutura hierárquica rígida entraram em colapso.

É preciso construir uma filosofia baseada na livre movimentação. Talentos não querem estruturas arcaicas. Independentemente do setor econômico, as empresas precisam repensar a forma de construção da carreira. Nesse caminho de mudanças existem três passos essenciais.

O primeiro é trabalhar a mudança de modelo mental da liderança. Durante quase 100 anos, o mundo do trabalho funcionou no esquema de comando e controle. O indivíduo delegava sua carreira para a empresa e o líder definia os passos. Isso determinou uma cultura em que os líderes se sentem “donos” das pessoas de seu time. Uma premissa para a transformação é que as lideranças favoreçam a livre movimentação de sua equipe. Para isso, é fundamental que o gestor compreenda que a carreira é do indivíduo. Seu papel é facilitar a fluidez da carreira com diálogos transparentes para compreender os interesses do funcionário e apoiá-lo nessa construção.

É fundamental também engajar os líderes sobre a importância das estruturas flexíveis e não-lineares como forma de acelerar questões de negócio e permitir que as pessoas tenham mais opções de movimento.

O segundo passo é desenvolver a cultura de protagonismo. Uma filosofia de carreira contemporânea exige que cada indivíduo assuma a responsabilidade por sua trajetória profissional. Os dados mostram que a maioria das pessoas espera o antigo e defasado plano de carreira. Um estudo recente da consultoria britânica Fuel50 mostrou que 65% dos profissionais ainda esperam que a empresa ofereça os passos definidos de carreira. Mas isso não é mais possível. A imprevisibilidade dos negócios determinou o fim dessa dinâmica e isso precisa ser explicado e discutido com os funcionários.

Trata-se de um trabalho de educação. É importante, ainda, dar ferramentas para que o indivíduo possa refletir e construir sua estratégia de carreira. Estimular diálogos e criar momentos estruturados para as discussões sobre desenvolvimento profissional baseada em liberdade e autonomia são pontos essenciais.

O terceiro passo é repensar a estrutura organizacional. O modelo piramidal com organograma rígido não atende mais às necessidades de negócio e às aspirações dos profissionais. É fruto de um sistema antigo. Não acredito no fim da hierarquia como defendia o célebre Tony Hsieh, fundador da Zappos. O futuro do trabalho será um sistema flexível em que o profissional pode contribuir em atividades que fazem sentido para seu projeto de carreira e vida. Para esse sistema flexível damos o nome de carreira em nuvem. A capacidade de contribuição de uma pessoa pode estar muito além do cargo que ela ocupa. Lembro do caso de uma profissional da área de RH de uma grande empresa do setor de energia. Ela gostava do seu trabalho em recursos humanos, mas tinha muito interesse em marketing. Inclusive esse era seu tema de estudo no curso de pós-graduação. O modelo em nuvem permitiu que ela seguisse em RH e participasse de um “squad” em marketing. Squads e hubs são estruturas flexíveis que operam reunindo profissionais de diversas áreas para determinado objetivo. Elas ocupam um espaço complementar ao cargo tradicional na jornada do profissional.  Porém, para esse sistema funcionar, há uma regra de ouro: precisa ser uma escolha do indivíduo e não uma imposição da empresa.

O modelo de carreira em nuvem é um conjunto de possibilidades não-lineares em que as pessoas, por meio de diálogos frequentes com o seu gestor, podem exercer seu protagonismo. É a prática da livre movimentação na organização de acordo com os interesses de carreira e demandas do negócio. A manifestação prática ocorre com projetos e jornadas de atividades em dedicação de tempo variável e de acordo com o projeto.

Se por um lado exigimos adaptabilidade dos profissionais para os desafios de negócios; de outro, teremos que reformular nossas estruturas e premissas para o desenvolvimento da carreira na empresa. A organização do futuro precisará ser flexível e dinâmica para engajar bons profissionais.

Como o coaching de carreira pode ajudar você

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Você sabia que o coaching voltado para a carreira pode fomentar seu desenvolvimento de forma mais assertiva e rápida dentro de uma organização? Confira a explicação de Kátia Ackermann, Diretora Executiva da Produtive, de como é possível mapear pontos fortes e fracos de um profissional por meio dessa estratégia em mais um dos vídeos de carreira da Exame.com.

 

 

 

O tabu da carreira

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Após três marcos importantes, o mercado de trabalho passou por grandes mudanças, mas o modelo mental das pessoas ainda está dependente do que as organizações podem fazer por suas carreiras. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre o tema em seu artigo publicado no jornal Zero Hora.

Apesar das constantes mudanças econômicas e dos diferentes ciclos no mercado de trabalho que vivemos, os profissionais ainda seguem com a ideia de que o plano de carreira deve ser ofertado pelas empresas.

Até a década de 1990, a permanência das pessoas era de longo prazo, pois as suas carreiras eram geridas pelas organizações. Com um mapa pré-definido, os profissionais seguiam numa estrada bem estabelecida. O tempo médio de casa era de 12 anos e meio.

Passado esse período, a globalização, a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominaram a agenda dos negócios. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, muitas vezes, inviável na estrutura de custos. Surgiu o conceito de empregabilidade. Foi aí que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas numa única empresa para o resto da vida. Mas, ainda assim, a consciência de desenvolvimento continuava associada ao plano de carreira da organização.

Esse problema aumentou na virada do século. Com a competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram a ideia de evolução em cargos pré-determinada. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou pura ilusão.

Chegamos, então, na segunda década do século 21, com dois cenários. O primeiro com profissionais investindo pouca ou nenhuma energia em reflexões de carreira, sem planejamento e esperando ansiosamente por respostas de crescimento linear do chefe e da área de RH. Fato é que a expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% dos estudos realizados pelo Instituto Gallup, que pesquisa sobre engajamento no trabalho em diversos países.

Como segundo cenário, nos deparamos com a falta de diálogos de carreira dentro das organizações. Com chefes fechados a conversas com medo de saber os interesses e os pontos de desenvolvimento de suas equipes.

Para mudarmos para um universo onde há milhares de protagonistas de suas carreiras e livres de amarras de cargos, mas focados em desenvolvimento, será necessário trabalharmos a educação para a carreira com mais intensidade.

O desafio das empresas será preparar a liderança para dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Do contrário, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. E aí ficaremos no pior dos mundos: com indivíduos esperando por uma empresa paternalista que defina os seus rumos de vida e sem qualquer vitalidade profissional.

O protagonismo na carreira ainda é um sonho distante

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Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto mostra o que mudou no universo corporativo e como isso impacta diretamente na carreira do indivíduo.

O mercado de trabalho vem sendo sacudido por frequentes ondas de crises. Períodos de aparente bonança econômica são rapidamente abalados. Basta olharmos o cenário dos últimos 20 anos da economia mundial para nos depararmos com ciclos de rápida mudança.

No Brasil, podemos adicionar ao enredo nossa instabilidade política e as transformações acentuadas nas relações de emprego.

Até os anos de 1990, os ciclos de permanência em uma empresa eram de longo prazo. As carreiras eram geridas pelas organizações. A lógica dominante era do plano de carreira. Com um mapa pré-definido, os profissionais evoluíam em uma estrada bem estabelecida. O tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Após esse período, a globalização e a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominou a agenda dos negócios. A reengenharia fez com que os caminhos do plano linear de carreira fossem comprometidos. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, por vezes, não viável na estrutura de custos. Surgiu o neologismo “empregabilidade”. Os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas em uma única empresa para o resto da vida. Porém, a noção de desenvolvimento na empresa ainda estava associada ao plano de carreira oferecido pela organização.

Na virada do século, a problemática aumentou. Além da competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram de vez o já cansado modelo do plano de carreira. A ideia de uma evolução em cargos pré-determinada pela empresa virou peça de museu. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou ilusão.

Foi então, no meio dessa tempestade de mudanças, que chegamos à segunda década do século XXI. De um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam a trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo a dificuldade do plano linear, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos tragam as respostas sobre seus próximos passos.

O modelo mental dessas pessoas está construído nas premissas do século passado. Para tentar entender isso, o Instituto Gallup realiza pesquisas sobre engajamento no trabalho em diversos países desde o ano de 2000. O item de expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% desses estudos. Ou seja, ainda temos a esperança de sermos guiados a um plano pré-definido.

Do ponto de vista da empresa, também vivemos um cenário confuso. A ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento acentua as dúvidas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, nada definem. Têm medo de assumir que não conseguem cumprir um plano de carreira porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

A ideia de protagonismo de carreira surgiu como uma resposta para construir o desenvolvimento profissional nesse novo contexto. Significa colocar o indivíduo no controle de sua carreira. Desenvolver nele a noção de reflexão constante sobre sua trajetória. Por isso, o plano de carreira passa a ser do profissional, não mais determinado pela empresa. O profissional é quem define suas estratégias, avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.

Deverá estar pronto para assumir desafios quando surgirem sem a ideia de um plano traçado previamente. Deve ocupar espaços quando aparecerem. O Prof. Dr. Mark Savickas, da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, é uma das referências globais nesse assunto e define o movimento como adaptabilidade de carreira, ou seja, a competência de construir sua trajetória e lidar com as transformações do mercado.

Para que isso não seja só uma diretriz simpática e moderna, teremos de trabalhar a educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que precisa se ensinada desde a mais tenra idade.

Do ponto de vista da organização, o desafio será preparar suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas. É importante distinguirmos que a gestão de rotinas e a avaliação de desempenho até podem ser realizadas com base em comando e controle, mas a gestão da carreira precisa ser feita com uma abordagem construtivista. É necessário dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Se não criarmos um ambiente com confiança e que permita o diálogo, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. O risco será ficarmos no pior dos mundos: sem o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

O inevitável fim do plano de carreira nas organizações

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Na coluna Novas Conexões, do Valor Econômico, Rafael Souto aborda os novos modelos de carreira nas empresas.

O mercado do trabalho passa por mudanças acentuadas iniciadas, principalmente, na década de 1990. Quando analisado, observamos que até esse período as relações de trabalho eram de longo prazo. A gestão da vida profissional ficava por conta da empresa. As pessoas tinham pouco comando sobre seus projetos profissionais.

A carreira era gerida pela organização e a evolução profissional se dava de forma previsível. Os longos ciclos nas organizações e o crescimento por tempo nas funções compunham a lógica de desenvolvimento.  A previsibilidade do crescimento na empresa tornava a carreira linear. A oferta das empresas para os profissionais era baseada no plano de carreira.

Esse plano consistia em definições claras sobre crescimento, deixando explicito que o cumprimento de requisitos levaria a um próximo nível, a uma promoção.

As conhecidas reengenharias dos 1990 colocaram as empresas num novo cenário de competição e necessidade de reduzir custos. Precisaram reorganizar as estruturas para sobreviver. Cortar níveis e fazer organogramas mais enxutos. Essa grande transformação colocou o plano de carreira em cheque. Com um número muito menor de níveis e estruturas ficava difícil cumprir um plano.

O aumento da imprevisibilidade dos negócios também sacudiu a ideia de plano de carreira linear. Hoje, com as constantes mudanças nas estruturas e na forma de operar, as empresas não podem mais garantir os próximos cargos e funções porque não sabem como estarão seus desenhos de negócios. Qualquer promessa de crescimento fica ameaçada por fusões, aquisições e reorganizações cada vez mais frequentes.

Os profissionais também sabem que o mercado de trabalho mudou. Um estudo do COPPEAD-RJ (Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro), mostra que a maior parte dos executivos acompanham essa transformação. Entendem a limitação de crescimento e as dificuldades do modelo tradicional. No entanto, de forma paradoxal ainda esperam plano de carreira. Desejam que a empresa ofereça uma trilha definida de carreira.

Um estudo do site norte-americado Career Builder revela que uma das expectativas mais frequentes das pessoas é o plano de crescimento na empresa. Embora apenas 34% dos profissionais desejam uma posição de chefia, esperam por um plano de carreira na empresa. Leia-se esperam previsibilidade de crescimento. Uma receita pronta de plantio e colheita. Esperam que a empresa conduza sua vida profissional.

Esse modelo não se mostra mais viável. Vivemos em um período de transição no qual modelos lineares de crescimento já não são mais possíveis. Seguimos tateando na construção de novas formas de crescimento.

Mas, sem o crescimento previsível e linear dos modelos tradicionais, quais são as alternativas?

O primeiro ponto é o conceito de protagonista de carreira. O indivíduo assume o comando de sua carreira. Essa postura de ação e iniciativa é um antídoto para a falta de plano linear. Um profissional que adota uma postura curiosa e investigativa buscará crescimento nas organizações. Mesmo sem um plano definido.

O fato das empresas não conseguirem mais demostrar de forma planejada o crescimento das carreiras não significa que não existam opções. A diferença é que essas funções precisam ser garimpadas. Isso exige uma postura ativa.

Esperar definições da empresa e aguardar o plano de carreira é uma visão ultrapassada e com sério risco de deixar o profissional com a constante sensação de falta de reconhecimento. A dificuldade nessa nova atitude é que ele não faz parte do nosso jeito de pensar carreira. Ainda somos coadjuvantes nesse assunto.  Aguardamos de maneira quase infantil que a organização cuide da vida profissional.

Por outro lado, as organizações também passam por uma mudança na forma de pensar o desenvolvimento de carreiras e precisam desenhar modelos alternativos das mesmas. Se não conseguem oferecer o plano linear de carreira, precisam construir alternativas para movimentos laterais e participação em projetos para permitir oxigenação das atividades e visão do futuro.

Outra iniciativa é investir em diálogos de carreira entre gestor e equipe. Nessa aproximação que visa a evolução do indivíduo, o líder tem como principal papel apoiar no desenvolvimento de sua equipe para que ela esteja pronta para assumir novos projetos na empresa ou até mesmo no mercado. Desenvolver a prontidão para novas atividades quando elas surgirem. Esse modelo é mais imprevisível  e talvez desconfortável, mas parece ser a alternativa para lidar com o fim do plano de carreira.