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A cultura de aprendizagem é condição para sustentabilidade de empresas e carreiras

O apelo ao aprendizado contínuo nunca foi tão urgente para a sustentabilidade das carreiras. Se a transformação digital passou a redefinir ou extinguir profissões, exigindo a revisão e o aprimoramento constantes de habilidades, a mudança ganhou velocidade com a incerteza escancarada da pandemia.

Mais de um terço das habilidades consideradas importantes na força de trabalho atual terão mudado até 2025, segundo relatório do Fórum Econômico Mundial. Por isso, aprendizado ativo e estratégias de aprendizagem perdem apenas para pensamento analítico e inovação no ranking das habilidades mais demandadas nos próximos três anos.

Cada vez mais negócios bem-sucedidos são conduzidos por pessoas capazes de aprender mais e mais rápido. A flexibilidade para rever conceitos, desaprender e assimilar novas metodologias e informações proporciona a rapidez necessária à alta performance empresarial.

Agilidade nas respostas aos novos desafios é vantagem competitiva em ambientes voláteis como os enfrentados pela maioria das organizações. Dentro desse contexto, o que vemos é a necessidade de um repertório de habilidades comportamentais e de uma cultura capaz de fomentar a capacidade de aprendizado contínuo nos indivíduos ou lifelong learning

A capacidade de estar sempre aprendendo depende de um estado de espírito aprendiz. Em artigo para a consultoria Mc Kinsey, Lisa Christensen, Jake Gittleson, and Matt Smith classificaram “aprendizado intencional” como a mais fundamental das habilidades. Essa meta-habilidade, uma competência de desenvolvimento de outras habilidades, é treinável. É como se as pessoas com essa habilidade estivessem sempre no “modo aprendiz”, tirando lições práticas e conceituais de situações formais de aprendizado e também de interações e atividades do cotidiano.

Segundo os pesquisadores, o aprendizado intencional é alimentado pela curiosidade e pelo chamado growth mindset.  A mentalidade de crescimento, na tradução em português, é definida pela pesquisadora da Universidade de Stanford Carol Dweck, autora do livro “Mindset: a Nova Psicologia do Sucesso”.  Pessoas que têm o growth mindset encaram desafios como aprendizados e acreditam em seu potencial de evolução e aprendizagem. É oposta à mentalidade fixa – fixed mindset, em inglês – presente em indivíduos que consideram suas habilidades inatas e fixas. Pessoas assim não acreditam na sua capacidade de aprender. Mas, para avançar na carreira, deveriam ter mais autoconfiança em seu potencial de aprendizagem.

As organizações podem ajudar seus colaboradores a desenvolverem o mindset de crescimento, a curiosidade e, consequentemente, aprendizado intencional e contínuo. Empresas com uma cultura de aprendizagem são terreno fértil para o florescimento destas habilidades.

O diálogo frequente entre líderes e liderados sobre desenvolvimento e carreira faz parte dessa cultura propícia a novos aprendizados e à inovação. Os líderes também devem se certificar de que o ambiente de trabalho ofereça segurança psicológica para as pessoas se sentirem confortáveis em se manifestar, errar, aprender e discordar. No livro “Fearless Organization” (Organização Sem Medo, na tradução para o português) Amy Edmondson, professora da Universidade de Harvard, aprofunda a questão da segurança psicológica como base da inovação, por exemplo.

A atitude do líder é sempre fundamental tanto para garantir a segurança psicológica como para estimular o aprendizado contínuo. Liderar pelo exemplo estimulando que seus liderados façam perguntas faz uma baita diferença. E é fato que líderes com flexibilidade, disposição para rever conceitos, abertura a novas ideias e que valorizam aprendizado e curiosidade costumam montar equipes com essas caraterísticas.

Dentro de uma cultura de aprendizagem, aqueles executivos que se consideram experts absolutos encastelados em seus feudos corporativos perdem espaço para quem investe tempo significativo em autodesenvolvimento.  A aprendizagem formal e informal deve estar na agenda dos indivíduos da base ao topo.

Alto desempenho: o lado ruim dos grupos de elite nas empresas

Muitas empresas cujos programas de talentos fracassaram em retenção já repensaram o modelo

Identificar, atrair e reter talentos é um dos principais desafios na área de gestão de pessoas. Uma das práticas discutidas entre os profissionais de recursos humanos é se a categorização de um grupo de um grupo de elite nas organizações faz sentido, já que esses profissionais elevam a régua da produtividade com sua alta performance.

É inegável que o rendimento dos grandes talentos sustenta e acelera o sucesso das empresas, daí a justificativa para segregar esses profissionais e oferecer benefícios que aumentem seu engajamento e interesse em continuar na organização.

As demandas para tal oferta vêm de muitos lugares. Das falas do CEO, interessado em concentrar esforços em pessoas de alta performance, à necessidade de encontrar sucessores para a liderança. A proliferação de programas para talentos com investimentos milionários e ótima remuneração é uma das dimensões da aplicação dessa visão nas organizações, assim como o investimento em programas de recrutamento sofisticados e hackathons atrativos.

Todas essas ações visam acelerar a carreira e promover um salto no rendimento desse grupo especial. Mas toda segregação deixa marcas. E o possível efeito negativo a que me refiro, muitas vezes, custa caro às organizações: a vaidade.

O título de funcionário especial com alto desempenho pode comprometer o comportamento de um talento imaturo. Quando o autoconceito, isto é, o conceito que formamos a nosso respeito — por meio da autoexploração, exploração do contexto e dos feedbacks recebidos —, esbarra no narcisismo, os conflitos são inúmeros. A dificuldade de relacionamento é uma característica quase sempre presente nas pessoas que se acham acima do bem e do mal e um entrave ao clima organizacional.

Muitas vezes, o autoconceito começa a ser distorcido com a ajuda das famílias e escolas que perdem a mão no excesso de reconhecimento. Sem autocrítica, o jovem se considera brilhante antes mesmo de o ser na prática.

Esse comportamento motivou o psicólogo W. Keith Campbell a estudar o que chamou de Epidemia Narcisista, em indivíduos cuja baixa tolerância à frustração é significativa. Fechadas em sua autoimagem, as pessoas se sentem intocáveis e tendem a não assumir erros, culpando sempre o outro que é incapaz de perceber a sua genialidade.

Se ela não cria, a filosofia segregacionista de trabalho nas organizações só piora esse traço. Daí a importância de se falar sobre educação para a carreira. Por meio desse movimento é que podemos mitigar esse comportamento nocivo.

Por mais que as habilidades comportamentais dos talentos sejam investigadas durante programas de recrutamento, é necessário acompanhar a carreira para que ela acelere embasada tanto do ponto de vista das hard skills como também das soft skills.

O quanto a organização pode preparar a sua estrutura para ajudar no amadurecimento dos seus talentos? A resposta está em diálogo e programas de aprendizagem para a carreira. Dessa forma, esses esses profissionais vão conseguir construir relacionamentos mais duradouros e frutíferos nas organizações. Fazer alianças, aliás, é uma habilidade destacada na formação de um pool sucessório, assim sucessório, assim como a adaptabilidade, a habilidade que nos ajuda a colocar em prática o protagonismo de carreira.

A presunção corrói reputações e carreiras promissoras. Questões como colaboração e humildade devem estar na pauta de desenvolvimento, assim como os riscos de atitudes arrogantes e autocráticas. Caso contrário, as chances de enfrentar esse efeito colateral são enormes. Muitas empresas cujos programas de talentos fracassaram em retenção já repensaram modelos para evitar casos de profissionais de alto desempenho demitidos por dificuldade de relacionamento.

A sustentabilidade do crescimento rápido de uma empresa certamente exige uma formação ágil de profissionais. Por isso, o mais atento olhar de negócios se volta para o desenvolvimento de pessoas capazes de dar continuidade à trajetória de sucesso e de sucessão na organização.

 

 

 

 

 

Desmotivação em alta pede novos modelos de trabalho

O colunista Rafael Souto apresenta o que chama de “carreira em nuvem”, que traz possibilidades não lineares aos profissionais

Recente estudo global do Gallup mostra que 85% dos trabalhadores estão desengajados no trabalho. Isso gera perdas de até US$ 7 trilhões em produtividade. Desse grupo, 67% não são funcionários com resultados ruins. São pessoas que gostariam de contribuir mais, mas não encontram espaços e não se sentem reconhecidas. Fazem o trabalho, mas não colocam suas melhores ideias e energia máxima nas atividades. Segundo Jim Harter, pesquisador e líder do estudo, esse grupo não percebe oportunidades para se desenvolver e contribuir na organização. A desmotivação é decorrente da falta de perspectivas de carreira.

Essas pessoas estão mais propensas a deixar a empresa. Talvez isso explique o dramático aumento de turnover. O fenômeno “a grande renúncia” ganha força desde 2020, quando o número de pessoas que pedem demissão aumentou, principalmente em posições mais qualificadas, que permitem mais escolhas. Desmotivação somada a uma oferta de mercado é a chave para o movimento de saída.

O estudo também mostrou que empresas que reformularam seus modelos de gestão de performance para um sistema de conversas mais frequentes – em que o acompanhamento do trabalho é feito da maneira mais dinâmica e focada em construção de alternativas – melhoraram o engajamento. Nesse sentido, o gestor que dedica tempo para compreender interesses e analisar opções de desenvolvimento tende a ter mais engajamento do seu time. Dados do Gallup mostraram que funcionários mais motivados geraram até 21% mais resultados. Os modelos de avaliação anual entraram em colapso e precisam de reformulação.

Outro elemento para aumentar o engajamento passa pela reformulação das estruturas. Modelos hierárquicos são prisões para a criatividade e limitam os talentos. O sistema piramidal tem se mostrado cada vez mais limitado e pouco atrativo para o desenvolvimento dos profissionais. É necessária a construção de modelos mais flexíveis para que o indivíduo possa contribuir.

Há alguns anos chamo essas alternativas de carreira em nuvem. A nuvem representa as possibilidades de trabalho não linear. Um indivíduo pode contribuir em uma área diferente da sua, mesmo mantendo sua posição original. Isso permite fluidez na carreira e parte da premissa de que o potencial de contribuição de um indivíduo está muito além do seu cargo.

O escritor Steve Glaveski, em artigo para a “Harvard Business Review”, projeta o futuro do trabalho em um sistema chamado DAO – sigla em inglês para Organizações Autônomas Descentralizadas. São estruturas mais flexíveis em que indivíduos contribuem de forma autônoma em projetos em que percebam sentido para suas carreiras. As DAOs também podem incluir pessoas de fora da empresa. Esse conjunto constitui um ecossistema mais aberto e livre.

As DAOs funcionam com metodologias ágeis, onde indivíduos produzem em prol do projeto sem apego à hierarquia. Esse sistema não linear pode acelerar o desenvolvimento de atividades necessárias para a organização e fomentar o crescimento dos profissionais.

Conectar as estruturas não lineares com os diálogos de carreira é uma forma potente de trabalhar o engajamento dos funcionários. Em uma sociedade dinâmica e em rápida transformação, as estruturas de trabalho também precisam evoluir. Os modelos hierárquicos tradicionais são frutos de um mundo do trabalho de 100 anos atrás e precisam ser reformulados. Cada empresa terá que pesquisar o desenho organizacional que acredita ser viável, mas é certo que o aumento do engajamento passa pela revisão da oferta de carreira.

 

 

 

 

‘Fui demitida com 35 colegas por vídeo’: as demissões em massa por startups brasileiras

“Era uma empresa bem bacana. A cultura deles era o que chamava mais a atenção. O acesso aos líderes era muito fácil, os benefícios eram bem bons também.”

“O único problema era que as mudanças eram muito rápidas, e não eram comunicadas. Um dos valores da empresa era a transparência, mas isso era só no papel. Quando aconteciam as mudanças, a gente era sempre pego de surpresa. Foi exatamente isso que aconteceu com as demissões”, conta uma trabalhadora demitida recentemente de uma startup de serviços residenciais.

“Marcaram de última hora uma reunião por vídeo com 36 funcionários. Foi onde eles comunicaram a demissão em massa de todo mundo”, diz a ex-funcionária, que optou pelo anonimato.

Segundo ela, o dono da empresa explicou que um grande investimento esperado não aconteceu e, por conta disso, e das mudanças do mercado, a empresa estava mudando seu modelo de negócios.

“Para mim, foi uma forma muito cruel de demissão. Todo funcionário sabe que a qualquer momento pode ser demitido. Mas a notícia não deveria ser dada na frente de todo mundo, após dias sem informação”, afirma.

“É inevitável que você se sinta injustiçada, diminuída, por conta da situação. Ninguém pôde falar nada, porque os microfones foram bloqueados. Então a gente só pôde ouvir e aceitar tudo que estava acontecendo. Faltou transparência e empatia.”

A demissão relatada pela trabalhadora é uma de centenas que têm sido feitas nos últimos meses pelas startups brasileiras, em uma onda que afeta também outros países.

Entre as empresas novatas que demitiram em massa recentemente no país estão Facily, Kavak, Vtex, Favo, QuintoAndar, Loft, Olist, Mercado Bitcoin, Zak, Bitso, TGroup, Sami e Sanar. Todas dispensaram dezenas, e em alguns casos até centenas, de funcionários ao longo do primeiro semestre de 2022.

Os trabalhadores demitidos dizem compreender o cenário macroeconômico, as dificuldades enfrentadas pelas empresas e a natureza volátil de negócios novos e inovadores. Mas criticam a forma considerada desrespeitosa como muitas dessas demissões coletivas têm sido conduzidas.

O caso da funcionária demitida por vídeo e em grupo não é isolado.

A startup Zak, de gestão de restaurantes, por exemplo, anunciou para seus funcionários em 13 de maio, em uma reunião por vídeo, que um investidor havia voltado atrás num aporte de recursos e que, por conta disso, a empresa iria demitir 40% do quadro.

Na sequência, os que seriam demitidos receberam convites para reuniões de 20 pessoas, onde os gestores oficializaram as demissões, relatam ex-funcionários.

“Tinha gente que começou na segunda-feira e foi demitida na sexta. E eles estavam fazendo recrutamento ativo, trazendo pessoas de outras empresas. Eu mesma estava em uma empresa há mais de um ano e fui abordada por um recrutador da Zak. Fiquei pouco mais de 30 dias e aconteceu essa demissão em massa”, conta uma funcionária demitida que também optou pelo anonimato.

Procurada pela BBC News Brasil, a Zak afirmou em nota que vem sofrendo as consequências de um cenário macroeconômico adverso. “Estamos comprometidos a apoiar todos os colaboradores afetados e reiteramos que esta decisão foi tomada com extremo cuidado e ponderação, e como último recurso”, completou a empresa.

Juros em alta e fuga de investidores

Felipe Matos, presidente da Abstartups (Associação Brasileira de Startups), destaca que a onda de demissões coletivas em startups é um fenômeno global, resultado do aumento das taxas de juros pelos governos para combater a inflação.

“Quando os juros sobem, os investimentos de risco costumam ser penalizados. Basicamente, do ponto de vista dos investidores, vale mais a pena deixar o dinheiro em aplicações mais seguras, como títulos do tesouro e outras aplicações indexadas às taxas de juros, do que arriscar investir em uma startup ou no sistema produtivo, que são investimentos de risco muito maior”, diz Matos.

Além de impactar o balanço entre risco e retorno dos investimentos, a alta de juros também afeta o valor das empresas (“valuation“, no jargão de mercado em inglês). Isso porque esse valor é estimado calculando o fluxo de caixa futuro da empresa, descontada a taxa de juros. Assim, quanto maiores os juros, menor a avaliação das companhias.

O aumento dos juros também implica em desaceleração da atividade econômica, já que fica mais caro para famílias e empresas tomarem empréstimos para consumir e investir. Com isso, a própria geração de caixa das empresas é prejudicada e muitos planos de crescimento precisam ser revistos.

“Enquanto antes tinha um paradigma em que valia mais a pena crescer do que ser lucrativo, porque existiam investidores dispostos a bancar esse crescimento, mesmo com caixa negativo, agora isso não é mais verdade. As empresas precisam ter mais atenção ao caixa, mesmo que isso signifique crescer mais devagar”, afirma.

“É basicamente por isso que temos visto essa onda de demissões”, diz o representante. “Ninguém sabe exatamente quanto tempo esse ciclo vai durar, nem o quão profundo ele será, se viveremos uma crise maior. É difícil prever, mas as empresas estão se preparando, congelando investimentos e conservando caixa para atravessar essa fase em que se espera que haverá menos capital disponível.”

Para Matos, o desconforto de trabalhadores com a forma como algumas demissões em massa têm sido conduzidas está relacionado à própria natureza da demissão coletiva por questões econômicas ou de reestruturação das empresas.

“É um problema de qualquer demissão em volume. Uma coisa é demitir alguém por questão de performance, em que a pessoa recebe um feedback [retorno], existe uma avaliação. Essa é uma demissão que está dentro do esperado. Quando vem uma crise e a empresa precisa cortar, muitas vezes ela corta pessoas que têm um bom desempenho. Isso sempre vai causar desconforto.”

‘Me senti descartado, foi humilhante’

Desconforto é pouco para descrever o que sentiu o carioca Vinicius Mota ao ser demitido da Kavak, startup de revenda de carros usados.

“Me senti usado e descartado. Ser mandado embora é normal, todo contrato uma hora chega ao fim. Mas a forma como foi conduzido foi humilhante. Não só para mim, mas para 90% dos colaboradores”, diz o técnico em manutenção automotiva de 28 anos.

Mota, que trabalhou por cinco meses como inspetor de qualidade na Kavak até ser demitido, conta que os funcionários já vinham percebendo uma queda de movimento nas vendas, mas eram repetidamente assegurados pela gerência de que estava tudo bem e dentro do planejado.

Em 6 de maio, a empresa inclusive realizou um grande evento no Rio de Janeiro, reunindo toda a equipe com um farto café da manhã e assegurando que ninguém seria demitido, relata.

Um mês depois, em 7 de junho, a equipe foi chamada para uma reunião, sem informação do que seria discutido. Na chegada, os funcionários foram recebidos por seguranças, portando listas com nomes. Os funcionários eram então encaminhados ao 6º andar ou ao interior da loja — posteriormente, ficaram sabendo que no 6º andar estavam os “salvos” e na loja, os demitidos.

Os cerca de 50 funcionários reunidos dentro da loja tiveram que aguardar por quase uma hora, cercados por seguranças, sendo impedidos de bater o ponto, tomar café ou ir ao banheiro sem acompanhamento, lembra o técnico em manutenção.

Objetos e carros haviam sido retirados da loja, o que fez os trabalhadores — a maioria de operação e vindos de bairros populares do Rio — sentissem que havia um temor de que eles pudessem roubar ou destruir algo, embora naquele momento ainda fossem funcionários da empresa.

Por fim, os funcionários foram divididos em grupos de 12 a 15 pessoas e a demissão feita através da leitura — por gerentes que não eram os gestores diretos dos demitidos — de uma carta formal, que dizia que a estratégia da empresa havia mudado.

Estima-se que a empresa tenha demitido 300 pessoas no Rio e em São Paulo nesse último mês, mas a Kavak não confirma o número oficial. Procurada pela BBC News Brasil, a assessoria de imprensa da empresa respondeu em nota que “a Kavak prefere não comentar”.

Mota conta que alguns colegas pensam em entrar com processo contra a empresa por assédio moral no momento da demissão. Ele se concentra na busca por um novo emprego, mas quer agora ficar longe de startups. “Prefiro passar longe, como profissional eu não confio mais”, afirma.

O que diz a legislação sobre demissões coletivas

Ricardo Calcini, professor de direito do trabalho na FMU, observa que, após a reforma trabalhista de 2017, a demissão individual e a coletiva passaram a ser consideradas equivalentes, sendo dispensada autorização prévia por parte do sindicato profissional.

Em 8 de junho deste ano, o STF (Supremo Tribunal Federal) ratificou esse entendimento, mas estabeleceu que os sindicatos devem ser comunicados sobre dispensas coletivas.

Nas startups, que são empresas jovens, com alta rotatividade e onde os trabalhadores em geral não estão ligados a sindicatos, Calcini avalia que acaba prevalecendo o texto da reforma trabalhista.

“Sem representatividade [sindical], com número reduzido de funcionários e um giro grande, quando o Supremo fala que tem que comunicar o sindicato, para as startups ficou algo vazio”, afirma.

O especialista lembra que os dispensados em demissões coletivas têm todos os direitos normais de uma demissão: aviso prévio de 30 dias indenizado, 13º salário proporcional, férias proporcionais acrescidas do terço constitucional, multa de 40% do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), liberação das guias para saque do FGTS e saldo de salário.

Quanto à possibilidade de ir à Justiça por situações abusivas no momento da demissão, Calcini afirma que é preciso avaliar caso a caso.

“A Justiça do Trabalho entende uma conduta como assediante quando ela passa do razoável. Toda vez que houver excesso ou abuso do exercício do poder de dispensa, isso pode configurar dano moral e ser passível de indenização correspondente. Mas isso tem que ser avaliado caso a caso.”

‘Responsabilidade emocional’

Marina Proença, cofundadora da Favo, startup de venda direta de produtos de supermercado para a classe C, passou pela experiência da demissão coletiva neste início de junho, mas na outra ponta.

Com a decisão da empresa de encerrar atividades no Brasil e focar no negócio peruano, a empreendedora demitiu em um dia 171 funcionários diretos e comunicou a suspensão da operação brasileira aos mais de 7 mil representantes comerciais e 40 motoristas parceiros.

“Fizemos um plano muito detalhado, para cuidar que nada fosse feito de maneira grosseira. Fizemos todas as conversas com os funcionários um a um, com a comunicação majoritariamente feita em dupla — o gestor direto e mais uma pessoa para ajudar a tirar dúvidas. Tudo foi feito em um dia, para evitar que as pessoas ficassem ansiosas”, conta Marina.

As conversas foram feitas por vídeo, pois a empresa não tem escritório, e tiveram duração de 5 a 10 minutos cada, com espaço para os demitidos falaram o que quisessem. Alguns grupos pediram para ter conversas mais longas posteriormente.

Aos funcionários diretos, o plano de saúde e o vale alimentação foram estendidos por alguns meses e os computadores e celulares, oferecidos para compra por valores reduzidos.

Para os representantes comerciais com situação de renda mais crítica, foi criado um plano de “desmame” com a manutenção da operação reduzida por mais 30 dias. A empresa também tenta ajudar na recolocação de funcionários, representantes comerciais e motoristas, inclusive através de parcerias com empresas concorrentes.

A empresa criou ainda uma lista oficial de talentos para apresentar seus funcionários a possíveis novos contratantes. A lista foi publicada no site Layoffs Brasil, criado pelo carioca João Gabriel Santos, de 21 anos, para ajudar na recolocação dos demitidos em massa por startups.

“Eu fiquei com muito medo, tanto de fazer as demissões, como de avisar os vendedores. Porque é muito triste, as pessoas doam muito do seu afeto. Mas combinamos de ser extremamente transparentes, apesar da dor”, diz a fundadora.

“Não consigo nem imaginar fazer de outro jeito, apesar de já ter passado por isso em outros lugares quando não era minha empresa. Infelizmente, acho que a menor parte dos líderes e dos empreendedores têm uma responsabilidade emocional com a empresa. Quando a gente fala em segurança psicológica, a maioria não sabe nem o que é isso”, afirma.

É possível demitir em massa de maneira humanizada?

Para Rafael Souto, especialista em recursos humanos e presidente da Produtive, consultoria especializada em recolocação no mercado de trabalho, a demissão não deve ser encarada pelas empresas como um evento isolado, mas como um processo, que requer preparo dos gestores.

“A demissão pode ser feita por vídeo, mas não pode de forma alguma ser feita de forma coletiva”, diz o consultor.

“Os gestores de cada área devem fazer a comunicação individualmente, porque uma das premissas para uma demissão responsável é você comunicar a decisão sem enrolação, explicar os motivos de forma clara e escutar a pessoa. Faz parte da demissão humanizada dar espaço para a pessoa falar e é importante ouvir”, acrescenta.

Segundo Solto, a comunicação individualizada é importante também para que a pessoa seja orientada adequadamente sobre os próximos passos — como a entrega de documentos necessários ao processo de demissão —, que devem ser apresentados em uma sequência organizada.

Quanto a benefícios adicionais ao mínimo legal estabelecido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), o consultor explica que eles podem ser de três tipos: bônus em dinheiro; extensão de benefícios como plano de saúde, vale alimentação e auxílio educação; e apoio à recolocação.

“A demissão tem vários envolvidos: o desligado, os familiares, a sociedade e os empregados que ficam”, diz Souto.

“Então cuidar da saída de uma forma profissional, humanizada e com responsabilidade também impulsiona a marca empregadora, para quem está saindo e leva a imagem da empresa ao mercado; para quem fica e sabe que o colega que saiu foi tratado de maneira respeitosa e com apoio; e para a marca perante a sociedade como um todo.”

Profissionais repensam o sentido do trabalho e buscam flexibilidade

A rotina de dedicação exaustiva à empresa deu lugar à busca por mais flexibilidade, desenvolvimento e propósito. Saiba como atender a esses anseios.

Por muitos anos, o trabalho foi visto como parte central e mais importante da vida. Horas ininterruptas de dedicação eram glamourizadas; e mantras corporativos do tipo “trabalhe enquanto eles dormem”, vistos como a fórmula para ter sucesso. Com a chegada das novas gerações e o advento da tecnologia, esse cenário começou a ganhar novos contornos e a alterar práticas de gestão de pessoas até das empresas mais tradicionais. Com a pandemia de covid-19, essa mudança se intensificou. Apesar de a emergência sanitária ter provocado uma grande crise econômica e insegurança sobre o futuro, deu aos profissionais a oportunidade de refletir mais sobre seus objetivos de vida e o lugar que o trabalho ocupa em sua jornada. Existe um movimento de pessoas — e companhias — que estão desacelerando, procurando um estilo de vida mais simples, com mais qualidade e equilíbrio.

Na prática, há uma mudança de valores em curso, na qual a maioria das pessoas não quer mais viver apenas para trabalhar e crescer na hierarquia tradicional com o único objetivo de ganhar cada vez mais. A busca, atualmente, está focada em flexibilidade, desenvolvimento e propósito. “Antes, a identidade de alguém era o sobrenome da empresa. Hoje, o trabalho perdeu essa centralidade e as pessoas querem mais do que isso; querem viver outras experiências”, diz Anderson Sant’Anna, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Não à toa, uma pesquisa da Gartner mostra que 91% dos líderes de recursos humanos estão preocupados com o turnover de funcionários num futuro bem próximo. Outro estudo da consultoria aponta que apenas 23% dos gestores de recursos humanos acreditam que a maioria dos funcionários continuará trabalhando em sua organização no curto prazo, e só 31% acham que seus atuais funcionários estão satisfeitos com a proposta de valor oferecida pela empresa, o Employee Value Proposition (EVP). Segundo o levantamento, 65% dos candidatos já interromperam um processo de contratação por causa de um EVP pouco atraente, e 85% deles ressaltam que é importante a companhia observar a pessoa por trás do empregado.

Essa mudança na forma de ver o trabalho está muito ligada aos reflexos que a pandemia vem deixando. “Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos, em que movimentos em escala determinam novas tendências”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Por isso, com a retomada gradual das atividades presenciais, ouvimos tanto falar sobre “a grande renúncia”, fenômeno descrito em 2002 pelo pesquisador americano Anthony Klotz. Em abril de 2021, o Bureau of Labor Statistics (“Escritório de Estatísticas de Trabalho”) contabilizou 4 milhões de americanos que haviam deixado o emprego voluntariamente, por exemplo. No acumulado até outubro, esse número subiu para 20 milhões. Os índices de turnover no Brasil também estão mais altos e, em alguns setores, já se observa um apagão de talentos. “Além da reavaliação e da rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental”, diz Rafael.

Novas demandas exigem novos modelos
Segundo Vitorio Bretas, diretor de pesquisa e assessoria da Gartner, isso se deve à mudança da lógica do trabalho. Antes, o objetivo tradicional do EVP era apenas o profissional e o que oferecer para uma boa experiência. “Agora o foco deve ser outro. A grande mudança é que os funcionários não são apenas trabalhadores, e sim pessoas com interesses além do trabalho e que fazem parte de famílias e comunidades. Precisamos falar em harmonia e integração do trabalho com a vida pessoal e em como a proposta da empresa apoia isso”, afirma. Isso quer dizer focar não apenas os benefícios, como salário atrativo ou um escritório multicolorido, e sim os sentimentos que a empresa quer proporcionar às pessoas. “Trata-se de um EVP mais humano e com o indivíduo no centro da estratégia”, diz Vitorio. Segundo a neurocientista Ana Carolina Souza, sócia da Nêmesis, empresa de educação corporativa na área de neurociência organizacional, as companhias — e parte das pessoas — tinham um desenho muito racional do trabalho, com um ambiente mais pragmático e de entrega. As questões emocionais não eram bem vistas. “As necessidades mudaram e já não é possível separar os dois mundos: trabalho e sentimentos. As companhias e os líderes de RH precisam colocar o comportamento humano na mesa e conectá-lo às ações”, diz. Ela explica que, atualmente, a retenção passa por três pilares: propósito claro e genuíno, possibilidade de desenvolvimento e de gerir a própria carreira, e autonomia e flexibilidade de onde e como trabalhar.

Este trecho faz parte da reportagem de capa da edição 80 (junho/julho) de VOCÊ RH. Versão completa aqui para assinantes:

https://vocerh.abril.com.br/politicasepraticas/profissionais-repensam-o-sentido-do-trabalho-e-buscam-flexibilidade/

Por que o modelo de sucessão nas empresas está ultrapassado

Como construir um novo modelo de sucessão

A sucessão é um desafio corporativo complexo. Inclui questões de sustentação de negócios, mexe com vaidades, aspirações, poder e o futuro dos profissionais.

A necessidade de preparar pessoas para os crescentes desafios organizacionais atormenta líderes e acionistas de organizações de todos os portes e segmentos.

Num recente e profundo estudo publicado na revista Harvard Business Review, os pesquisadores  Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, e Carrie Green mostraram os custos de uma sucessão mal planejada no topo da organização. Apontam os ganhos quando o processo é bem feito, citando a valorização estrondosa da Microsoft com a entrada de Satya Nadella. Também citam os equívocos de outros movimentos na alta gestão e o impacto bilionário dos erros.

É evidente que a transição do CEO é um processo de alto impacto.

Mas, a sucessão mal planejada é drama que afeta a organização em todos os níveis.

Em empresas de rápida ascensão, a formação de profissionais é crucial para garantir que os projetos tenham sequência e que as promessas de crescimento sejam cumpridas. Uma boa tese de negócios não se sustenta sem o desenvolvimento de pessoas.

Já em negócios maduros, a continuidade da organização depende também de um processo sucessório bem desenhado. No entanto, a transformação dos negócios e a imprevisibilidade das estruturas trazem novos desafios para o processo de sucessão.

O modelo antigo que perdurou durante muitos anos era baseado em sucessão por cadeira. Ou seja, um líder aponta os sucessores e trabalha o desenvolvimento deles. A organização usa métricas de avaliação de performance e potencial. E por fim, ocorre uma validação num comitê que se desdobra num plano de ação descrevendo o que o indivíduo deve desenvolver e em quanto tempo a pessoa estaria preparada.

Esse modelo de sucessão linear reflete um período em que a carreira funcionava através de um plano previsível. O desenvolvimento era focado numa área. Ele é fruto dos antigos sistemas de plano de carreira da empresa, no qual uma organização desenha um sequenciamento previsível.

As transformações do mundo do trabalho exigem um novo jeito de encarar a sucessão. Vou destacar duas transformações essenciais. A primeira é organizar a sucessão com o contexto de “pool sucessório” ou alvo móvel. Essa ideia substitui o modelo antigo de sucessão por cadeira. E a segunda mudança é conectar interesses de carreira das pessoas com o plano sucessório.

Desde os anos de 1990, os sistemas de plano de carreira e sucessão linear vêm se mostrando incompatíveis com a realidade dos negócios. Do ponto de vista da organização, a necessidade de revisar as estruturas com mais velocidade e ter opções para acelerar suas demandas mostra que um mapa de sucessão engessado e focado num silo não faz mais sentido. Do ponto de vista do indivíduo, cada vez mais se observa a necessidade de estimular o protagonismo e a livre movimentação na empresa. Cada pessoa é responsável por sua trajetória e irá construindo sua carreira de acordo com seus interesses e as oportunidades que surgem. É contraditório, portanto, falar de sucessão com base num cargo.

O próprio conceito de carreira mudou. No passado era definida como um conjunto de cargos. Hoje falamos que a carreira é um conjunto de experiências significativa ao longo da jornada.

Portanto, fazer um projeto de carreira e um mapa de sucessão baseado num cargo é coisa do passado.

Os mapas de sucessão precisam refletir as múltiplas possibilidades de carreira.

Nessa linha, é mais adequado falar em “pool sucessório”, ou seja, um conjunto de opções de movimento. Menos focado em cargo e, sim, em alvos móveis.

A outra mudança relevante, a de conectar os planos de sucessão aos interesses de carreira dos profissionais, traz para o modelo as expectativas das pessoas.

Caso contrário teremos um mapa impreciso que só expressa a visão da organização sobre as pessoas.

Recente estudo mostrou que mais de 50% dos mapas de sucessão são baseados em inferência organizacional e não consideram os interesses dos profissionais. Ou seja, refletem o antigo modelo de comando e controle.

Para termos um plano de sucessão bem definido é preciso incentivar uma cultura de conversas de carreira.

O líder tem o papel de promover espaços para que os indivíduos exponham seus interesses. Esse diálogo contínuo precisa alimentar o mapa de sucessão.

A segurança psicológica para que as pessoas se expressem garantirá que as projeções de carreira sejam feitas considerando um novo contrato psicológico de trabalho. Nele, os movimentos de carreira são construídos em conjunto garantindo o futuro da organização e o desenvolvimento das pessoas.

O que é a demissão responsável e como implementar esse processo

O escritor norte-americano David J. Schwartz defendia que a prova de liderança residia na maneira de demitir um colaborador. Hoje em dia esse conceito se expandiu e uma das provas da esperada responsabilidade social de uma organização está na maneira como ela trata e conduz seus processos de demissão e de reestruturação.

Dentro da agenda de responsabilidade de uma organização, sintetizada pela letra S de Social na sigla ESG, deve estar a continuidade de carreira das pessoas. E a dor de ser demitido é massiva na trajetória profissional de um indivíduo. Uma pesquisa realizada pela Produtive indica que mais da metade dos demitidos (56%) relatam um grande impacto na demissão e dizem ainda que a forma como foram desligados foi o fator mais marcante da experiência.

Profissionais que se sentem desvalorizados em demissões mal conduzidas se tornam detratores de uma marca nas redes sociais e em seus círculos de amigos e familiares. Demitir é justamente uma das tarefas mais complexas para um líder muito por conta dos seus múltiplos impactos. Além do demitido, seus familiares, os colaboradores que permanecem na organização, o líder que demitiu e o ecossistema em que o negócio está inserido são afetados pelo desligamento.

Uma das formas de reduzir esse impacto é tratar a demissão como um processo e, não, como um evento isolado. Empresas que estruturam um ciclo de offboarding conseguem reduzir os efeitos negativos. Cuidar da saída das pessoas é uma tarefa contemporânea fundamental a todos os gestores preocupados com a reputação de uma empresa enquanto marca empregadora.

A organização de um processo de offboarding passa pela organização dos documentos, treinamento dos demissores para uma demissão e também pela definição de uma política de benefícios de apoio a recolocação. Os líderes de uma organização precisam ser treinados para demitir de forma empática. Um desligamento responsável é feito por etapas. Elenco as seis principais:

Preparação. A primeira etapa começa antes do dia da demissão e é a preparação da reunião. O líder incumbido da tarefa deve reunir todas as informações e dados sobre a demissão que serão transmitidas ao colaborador ao longo da reunião. Preparar a reunião exige método, tempo e dedicação. A demissão bem estruturada dá tranquilidade para quem demite e para quem está sendo demitido ao perceber que o líder dará apoio ao longo do processo.

Comunicar a demissão. O desligamento deve ser comunicado de forma objetiva e clara logo no início da reunião. Um erro comum é o líder se alongar na introdução do assunto, dar voltas, perguntar da família, falar sobre a situação da economia brasileira, dar feedbacks, entre outros subterfúgios.  Discursos longos só aumentam a ansiedade das pessoas.

Dar o motivo. Vejo muitos líderes fugindo à responsabilidade da demissão e atribuindo a resolução às instâncias superiores da organização. Terceirizar a responsabilidade prejudica a imagem do líder pois retira a autoridade do gestor no processo. Ainda que seja uma reestruturação, o líder não deve deixar de enfatizar a sua tomada de decisão. Se for uma questão já discutida sobre a performance do profissional, é importante também retomar essa questão.  Por fim, o motivo deve ser dado ainda que a demissão seja desconectada de um feedback anterior.

Ouvir. Para toda ação há uma reação. A escuta ativa é fator importante para qualquer líder com a tarefa de demitir. Não é momento de confrontar e sim de dar espaço às considerações do colaborador que está deixando a organização, com respeito e empatia. Caso ele manifeste discordância o líder pode dizer que entende o que ele quer dizer, mas a decisão já foi tomada e é hora de seguir para a próxima etapa.

Estruturar a sequência.  Após ser informado da demissão e ouvido, o indivíduo precisa saber quais os próximos passos. Dar a clareza do que será feito a seguir diminui a ansiedade e o desconforto naturais em uma situação de desligamento. Essa sequência deve ser previamente combinada com a área de Recursos Humanos no momento da preparação. Nessa etapa, o líder também vai informar o demitido sobre os benefícios que ele vai receber.

Acompanhar o processo. A última etapa de um processo de demissão responsável é o monitoramento. É atribuição do líder se certificar de que a sequência estruturada da demissão está de fato ocorrendo. Entrega de documentos e dúvidas sobre o processo são exemplos do que deve ser monitorado. Essa atitude do líder mostra respeito e interesse e também um cuidado com a equipe que permanece na organização, já que o time todo é afetado pelo desligamento.

Estruturar esse caminho de saída é tão importante para a atração e retenção de talentos quando cuidar de quem chega na organização. As organizações e os líderes precisam demitir de forma empática e responsável.

Como ser chefe da Geração Z? Veja dicas de especialistas

Menos e-mails e mais feedback. Entenda como é liderar equipes com jovens da geração Z

Há dois anos atrás, Daniel Pedrino, presidente da Faculdade Descomplica Digital, se surpreendeu quando descobriu que seus funcionários estavam fazendo a reunião de produtos de tecnologia dentro de um videogame online.

“Eu quis saber o que raios era aquilo. Reunião dentro do videogame? Aí eu comprei para ver o que era e experimentar. Se tem uma coisa que acho incrível da nova geração é que eles te puxam e trocam conhecimento”, diz.

Esse é um dos diversos exemplos que Pedrino conta que tem aprendido como um líder dentro de uma empresa cuja equipe é majoritariamente composta por membros das gerações Z e Y. Juntando as duas gerações, elas representam 87% da empresa. Se for considerar apenas o público com até 30 anos, o número cai para 65%. Mas os jovens ainda são maioria.

São considerados membros da geração Z aqueles nascidos após 1995. Já a geração Y, os millennials, são aqueles que hoje tem entre 25 a 34 anos de idade.

Segundo o relatório de tendências para o futuro do trabalho da consultoria ManpowerGroup, o encontro de quatro gerações dentro das empresas é um dos grandes impactos disruptivos que o mercado vai sofrer nos próximos anos.

O que quer a geração Z?

De acordo com a consultoria, as duas gerações são marcadas por algumas características distintas:

  • Geração Y: buscam por mais flexibilidade, querem aprendizado constante e pensam na carreira em ondas
  • Geração Z: se preocupa mais com dinheiro, busca desenvolvimento de carreira e valorizam o desenvolvimento de competências

Essas são características que Pedrino vê constantemente no seu dia a dia de trabalho. Além das novidades tecnológicas que a geração mais digital traz, ele aponta que vê os funcionários muito preocupados com feedback constante e mentoria.

“É uma geração ávida a crescer, eles querem trabalhar e fazer coisas novas, querem ser protagonistas da mudança. E eles gostam de criar vínculos e ter senso de pertencimento. No passado, a gente torcia para o chefe não convidar pro happy hour, eles cobram pra gente organizar algo juntos”, afirma.

Um ponto de atenção para o líder é: após pedidos de feedback constantes, geralmente vem a ansiedade para a promoção. E essa geralmente não vem na velocidade e periodicidade almejada.

“Você tem que mostrar que o caminho está positivo, mas pedir calma. Como gestor, se você não comunica de maneira correta, pode criar uma empolgação por causa do feedback positivo e depois frustrar a pessoa”, diz.

Como ser líder da Geração Z

Ao pensar em traços comuns da geração, Rafael Souto, CEO da Produtive, destaca a necessidade de dialogar e a tolerância mais baixa para imposição.

“Eles também são nativos digitais, e não imigrantes, então é normal para eles trabalhar com plataformas e dispositivos distintos”, afirma.

Para ele, a nova geração é a expressão máxima do novo mundo: gostam das coisas rápidas, são mais ansiosos por resultados e gostam de ter visibilidade do ciclo de carreira.

“O líder tem que saber mostrar esse ciclo ótimo de carreira para o jovem. Depois, precisa investir mais tempo em conversas, pois eles querem debater, entender o que estão fazendo e saber se estão indo bem. E o próprio líder precisa estar aberto para aprender o novo olhar do mundo que entra agora no mercado”, diz.

O presidente da Faculdade Descomplica Digital reforça que a personalização é importante no ambiente com diversas gerações.

“Eles podem ver e-mails como coisa do passado, mas aí entra meu trabalho como mentor para falar sobre como uma mensagem pode perder o tom. Do outro lado, temos um diretor de 55 anos e para ele o e-mail é a principal ferramenta. As vezes ele manda um e-mail com todo mundo em cópia e é meu trabalho replicar no Slack”, diz Pedrino.

O que a geração Z acha “cringe” nas entrevistas de emprego

A consultoria PageGroup verificou que situações em processos seletivos são “cringe” para os mais jovens, o termo que ficou popular na boca dos jovens e que significa quando algo é vergonhoso.

A geração Z não quer saber de responder sobre questões pessoais que abordam como suas famílias são formadas e acham o cúmulo precisar levar um currículo impresso a uma entrevista.

Na lista do PageGroup sobre o que é cringe no recrutamento, estão alguns outros pontos. Veja mais abaixo:

  • Levar currículo impresso e/ou preencher um formulário longo em papel;
  • ter muitas etapas no processo seletivo;
  • sobre a composição familiar. Qual o seu estado civil? Se você pretende ter filhos, em quanto tempo?;
  • entrevista presencial em tempos de pandemia;
  • perguntar aleatórias: sobre o seu signo, se você fosse um animal qual seria;
  • o que você planeja para sua carreira daqui 10 anos?;
  • pedir experiência comprovada para processo de estágio.

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Fonte: Exame

A nova competência da liderança: saber construir futuros

 

A alfabetização sobre futuros é a mais poderosa habilidade do mundo pós pandemia

O conceito de future literacy (alfabetização sobre futuros) foi criado pela UNESCO e trata da capacidade de imaginar o futuro. Foi definida com uma das competências mais relevantes para o profissional do século XXI.

No último Fórum Econômico Mundial realizado em 2021 o tema também foi incluído como uma das habilidades poderosas para o líder contemporâneo.

Mas o que é alfabetização sobre futuros?

Segundo Riel Miller, um dos criadores da disciplina de alfabetização sobre futuros na UNESCO, significa ensinar a construir cenários e lidar com a imprevisibilidade.

O contexto incerto em que vivemos exige das lideranças contemporâneas uma nova habilidade: projetar cenários e criar ações no presente para preparar a organização para esses diversos futuros possíveis. Não se trata apenas de fazer uma aposta como se fosse escolher um número numa roleta, mas sim fazer reflexões sobre macro tendências e definir ações.

Essa alfabetização sobre o futuro é uma abordagem que coloca todo o líder no papel de um construtor de possibilidades.

Nos modelos do passado essa reflexão de cenários era feita por um grupo de pessoas que se escondiam numa sala para debater o futuro e traçar estratégias.

Hoje, segundo Miller, essa habilidade precisa estar inserida num contexto mais amplo. Quanto mais estivermos preparados para compreender as diversas explicações e métodos para imaginar o futuro, menos razão teremos para temer o futuro e melhor poderemos aproveitar oportunidades. O princípio base para essa alfabetização sobre futuros é que as reflexões devem considerar cenários abertos. Os futuros são plurais, não existe um único futuro.

Um dos erros mais comuns nesse debate é querer colonizar o futuro com ideias do presente e reduzir as opções.

Como afirmam Jeanette Kæseler Mortensen, Nicklas Larsen, pesquisadores ligados ao Copenhagen Institute for Futures Studies, o risco está em considerar um futuro desejável e provável e com isso excluir novos fenômenos porque ficam ocultos nas reflexões.

A alfabetização em futuros está disponível por meio da disciplina de antecipação, que pode ser treinada e refinada para estabelecer familiaridade com o desconhecido. A disciplina da antecipação é a capacidade de tomar consciência das suposições sobre o futuro, e dominá-la nos permite ver a incerteza como um recurso — em vez de um inimigo do planejamento. Ao imaginar diferentes futuros, as pessoas podem se tornar cientes de sua capacidade de moldar e inventar novas suposições antecipatórias, e o ato de mudar essa capacidade de um estado inconsciente para um consciente é o início da alfabetização em futuros.

Debater cenários e pensar estratégias considerando a incerteza e a necessidade de construir repertório também é base da carreira moderna.

O professor Mark Savickas, da Universidade de Ohio, trata desse tema pela ótica da carreira e traz o conceito de adaptabilidade. Uma das dimensões mais importantes da adaptabilidade é a consideração sobre o futuro. Propor cenários e debater possibilidades. Assim como a construção das organizações, a reflexão sobre a carreira também precisa considerar cenários. Na era do protagonismo é fundamental avaliar possibilidades, tendências e fazer escolhas de carreira. O profissional que só considera o curto prazo e não projeta sua carreira tem risco de ficar obsoleto.

A alfabetização sobre o futuro não é um tema simples. As agendas dos líderes estão cada vez mais abarrotadas de tarefas focadas no curto prazo. Enfiados em problemas operacionais e reféns da implacável necessidade de entregar metas a cada mês, não encontram tempo para debater o futuro.

Para termos empresas inovadoras, precisamos de profissionais que pensem e construam os futuros possíveis.

Para desenvolvermos uma organização inclusiva e preparada, precisamos de alfabetização sobre o futuro. E quanto mais pessoas estiverem envolvidas mais significativa será a construção.

Não vão acontecer futuros melhores e mais inclusivos até que reconheçamos que o futuro para todos não pode imaginado por poucos.

 

Se o trabalho perfeito não existe, como ser feliz na carreira?

Durante quase 100 anos vivemos um período em que o mundo do trabalho era comandado pelas organizações. O contrato psicológico era dominado pela empresa. O plano de carreira da organização determinava o futuro das pessoas.

No final do século XX isso mudou. As mudanças vindas com a globalização fizeram da década de 1990 um grande divisor nas relações de trabalho.

As demissões em massa decorrentes das reestruturações fizeram a ideia de protagonismo na carreira ganhar força. Deixar a vida profissional na mão da empresa passou a ser arriscado. Nascia a era da empregabilidade.

Começamos a falar sobre satisfação e propósito. No século XXI, a discussão sobre realização pessoal ganhou mais força. Avaliar perspectivas de mercado e analisar oportunidades de forma permanente passaram a ser o comportamento esperado de um profissional contemporâneo.

Enquanto nas décadas anteriores ter uma boa carreira significava permanecer a vida toda em uma empresa, nos anos 2000 passamos a incentivar a busca por realização e a diversificação de experiências. O ciclo médio de permanência em uma empresa era de 14,5 anos na década de 1980. Caiu aos poucos e atingiu a média de 4,5 anos em 2010.

A escassez de profissionais qualificados favoreceu essa nova dinâmica. Os talentos determinaram uma nova ordem nas relações de trabalho. Mesmo em períodos com alto nível de desemprego, os mais qualificados passaram a escolher e mudar de emprego com mais frequência, levando as áreas de recursos humanos ao desespero para engajar seus talentos.

A revolução digital também nos colocou em um cenário de maior velocidade e imediatismo. A nossa vida vai acontecendo na velocidade alucinante dos cliques e likes. Isso trouxe uma pressão maior por crescimento nas empresas. A pandemia acelerou essa transformação. Estamos vivendo o auge do fenômeno da grande renúncia. Os pedidos de demissão motivados pelo desejo de revisar o desenho de vida e procurar novas alternativas estão em alta nas principais economias.

No Brasil, segundo dados do Caged, estamos vivendo, desde dezembro de 2021, sucessivos meses com os maiores números de pedidos de demissão da história. A luta por realização passou a determinar uma nova lógica para a discussão de carreira.

Porém, quando os movimentos são realizados sem uma reflexão sobre legado e ciclos de carreira, podem gerar trajetórias vazias e guiadas pelo mero sentido de aproveitamento do próximo espaço. Ciclos curtos, projetos inclusos e impaciência levam a trajetórias frágeis.

O protagonismo movido apenas pelo radar de um novo trabalho gera um efeito colateral grave de inconsistência na carreira – que é formada pelo conjunto de experiências de um indivíduo. Essa soma de projetos vai formando um legado.

É importante refletir sobre o quanto um trabalho está sintonizado com os interesses de carreira, mas não podemos esquecer a consistência da trajetória. Além de perguntar o que eu gostaria para a minha carreira, pergunte também o que você está construindo.

A busca pela satisfação precisa passar pelo propósito. Como afirma o brilhante escritor Simon Sinek, tudo começa pelo por que. Uma proposta com objetivos claros de carreira permite lidar com as dificuldades do dia a dia. Propósito tem relação com o conjunto de interesses e objetivos de carreira. O legado dá sustentação para a caminhada.

O trabalho perfeito não existe. Busque refletir sobre seu propósito e o ciclo que está construindo em cada trabalho. Abandone a ilusão do crescimento rápido e da alegria permanente. Do contrário, fará uma carreira em que terá que explicar por que trocou tanto de trabalho em vez de ter orgulho dos projetos que realizou.