Como mais um passo de inovação da Produtive, que sempre mantém o seu legado de protagonismo na integração de tendências do novo mundo do trabalho aos seus serviços (conheça a nossa história), lançamos o HUB de Conexões Produtive.
Trata-se de um serviço estratégico inspirado nos novos conceitos de trabalho em células, trabalhabilidade e carreira em nuvem para que o profissional mantenha uma rede potente de conexões, expandindo a geração de movimentos de mercado oferecidos pela consultoria.
Em maio de 2017, a Produtive anunciou a criação do conceito “Outplacement 3.0” (leia aqui as informações deste marco), inserindo nesse escopo de serviço uma nova forma de fazer conexões e posicionar a marca de profissionais no mercado. Somado a isso, agora, com a criação do HUB de Conexões, a empresa reforça mais uma vez o seu protagonismo nos serviços de gestão de carreira e recolocação profissional.
“A era da trabalhabilidade exige protagonismo na carreira e visão de longo prazo. As rápidas transformações do mercado pressupõem que os profissionais estejam sempre em movimento, seja na busca de oportunidades, na reciclagem de suas estratégias ou em seu desenvolvimento de carreira”, afirma Rafael Souto, CEO da Produtive.
Assim, ao invés de somente ajudar o executivo a encontrar um novo emprego, a proposta é aumentar a conectividade a tudo que possa beneficiar o assessorado em seu processo de movimentação, estimulando a criação de negócios, investimentos, mentorias, ideias e conteúdo com outros executivos dentro do HUB.
Este novo serviço também contempla uma relação de longo prazo. Desta forma, mesmo com o término do contrato, o cliente irá permanecer nessa plataforma até quando quiser. “Entendemos que a carreira não deve ser pensada apenas em um momento de transição, mas sim é necessária uma atitude permanente de reflexão e conexão com o mercado”, diz Souto.
A gestão da carreira é mais do que recolocação, é também a possibilidade de construir uma relação de longo prazo com uma rede rica e potente, na qual só a Produtive pode oferecer por meio deste HUB.
Mais do que tecnologia, o HUB representa um novo conceito nos serviços de carreira.
Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.
Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.
O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.
A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.
Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.
Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).
É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem na contramão da sociedade.
O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.
É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.
Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.
Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.
Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.
No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.
A reestruturação do desenho organizacional é um tema que ainda vale reflexão. Neste artigo, Rafael Souto permite navegarmos por outras fronteiras nesse dilema das organizações.
As rápidas transformações no ambiente de negócios trazem inquietações e desafios aos gestores. Um dos temas mais palpitantes na agenda dos executivos tem sido as reflexões sobre desenho organizacional. O desafio é encontrar a melhor forma de trabalhar para superar e sobreviver na era digital.
Uma pesquisa sobre as tendências globais de capital humano, realizada pela consultoria Deloitte em 2017, revela que o desafio sobre o desenho organizacional aparece como a principal preocupação para 86% das empresas avaliadas em todo o mundo.
O tema não é novo. Desde o final do século passado, as empresas tentam reorganizar seu jeito de operar para serem mais eficientes e responderem às transformações do mercado com mais velocidade. Exemplo disso foi o surgimento da “reengenharia” nos anos 90, cujo objetivo era otimizar estruturas e reduzir custos.
Tony Hsieh, CEO da Zappos, empresa norte-americana especializada em e-commerce, mergulhou a fundo no jeito de “fazer diferente” e lançou um novo modelo chamado holocracia. Nele, o núcleo da mudança está na eliminação do organograma tradicional baseado em comando e controle. A premissa é que, dessa forma, as pessoas entreguem o seu melhor, sejam felizes, fatores que geram benefícios para o negócio, que, por sua vez, fica mais veloz e impactante para os seus clientes.
No sistema de Hsieh, grupos são criados com base na capacidade de contribuição das pessoas e operam em círculos com entregas definidas, o que os torna autogerenciáveis. Apesar do poder ser descentralizado, nesse modelo, afirmar que chefes não existem é mentira. Cada grupo de trabalho tem líderes. No entanto, as regras de funcionamento são definidas por meio de princípios democráticos. Ou seja, cada grupo faz parte de uma cadeia de atividades conectadas aos objetivos do negócio.
O faturamento anual da Zappos é estimado em US$ 2 bilhões. Uma prova de que mudanças profundas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas tecnológicas fundadas por donos com cabelos coloridos.
Isso também não quer dizer que a Zappos tenha encontrado a fórmula perfeita e não lide com os efeitos colaterais do seu modelo. Existem relatos de disputas ferozes pelo poder nos círculos de trabalho. A necessidade de regras de funcionamento e revisões constantes nos processos também podem eliminar a agilidade.
Mesmo assim, o mundo disruptivo da Zappos é distante para a maioria das empresas e pode ser que esse formato também não sirva para elas. Mas, o fato é que teremos de repensar a forma de trabalhar e desenvolver a carreira das pessoas.
Nos modelos vigentes, em boa parte das empresas, ainda encontramos o sistema de comando e controle. Uma hierarquia definida com chefes autoritários e funcionários chamados de colaboradores, mas que, na verdade, são peças em um entediante jogo de manda quem pode e obedece quem tem juízo.
Esse sistema fundado na filosofia militar é um completo centro de desperdício de talentos. O colapso se torna ainda mais evidente ao pensarmos no desenvolvimento das carreiras. Quando esse modelo surgiu, prometia ser um plano de carreira previsível no tempo e baseado em promoções como uma escada rolante de crescimento automático.
Hoje, isso não é mais possível, seja pela constante mudança nas estruturas ou pelo próprio enxugamento dos níveis. A promessa de crescimento linear sucumbiu. Então, ficamos com o pior dos mundos: sem conseguir entregar o crescimento que as pessoas esperam e presos em organogramas engessados, caros e limitantes.
Talvez possamos nos inspirar na Zappos para construir sistemas híbridos. Se a extinção do organograma parece distante, podemos pensar em alternativas que permitam com que as pessoas participem de projetos por sua capacidade de contribuição. Mesmo que a função descrita na pirâmide seja mantida, mas que sejam criadas participações em grupos de trabalho. Esses círculos podem oxigenar a carreira, fazendo com que o profissional conheça novas áreas e contribua além do seu silo. É um meio para impulsionar os indivíduos rumo ao protagonismo de suas histórias.
Para evoluirmos nessa direção, temos de eliminar os chefes que usam o poder para determinar e intimidar, e escolhem a arrogância para gerir e abafar talentos. E encontrar líderes que sabem que as pessoas não os pertencem e com capacidade de transformar. Mostrar que movimentos laterais também podem ser boas estratégias de carreira e que existem inúmeras formas de contribuir muito além do organograma.
Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que a escolha de líderes narcisista é um engano para as organizações.
As visões que muitos líderes antiquados têm em gerir e desenvolver pessoas são preocupantes.
Estamos cercados de perfis arrogantes galgando posições de destaque nas empresas. Com gravatas de seda, circulam no melhor estilo de comando e controle e, como artifício, usam a crise como argumento para explicarem suas autoridades
O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades e professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, fez uma pesquisa para a Harvard Business Review chamada “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.
O resultado mostra que se confunde autoconfiança com competência. Aquelas pessoas que demostram possuir mais conhecimento e segurança são eleitas como potenciais líderes.
Nessa visão míope, achamos que a formação acadêmica de primeira linha e o pulso firme fazem parte das habilidades de ser gestor e esquecemos que a maior de todas elas é ouvir.
Outro levantamento, com mais de 23 mil participantes de 26 culturas diferentes, também realizado pelo Dr. Tomas, revelou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens.
Apesar de serem competências que impulsionam o bom trabalho, são colocadas de lado quando as organizações escolhem seus gestores e também uma das razões de as mulheres terem menor participação em posições de liderança.
Nesse culto aos perfis narcisistas, perdemos talentos e, consequentemente, descalibramos nosso radar de encontrar pessoas que podem transformar organizações com suas ideias colaborativas e escuta ativa.
Não é à toa que vemos muitos jovens querendo se ver livres desse ambiente tóxico de gestão. Segundo pesquisa do site Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ter cargos de liderança.
Por outro lado, as características que incentivam os gestores arrogantes ao poder também geram o fracasso. Ao longo do tempo, o perfil individualista, que utiliza os erros das equipes para conquistar uma capa de proteção inatingível e manipular informações, não se sustenta.
Sabendo disso, o desafio parece estar em afastar manipuladores e individualistas do poder e dar lugar a um modelo que analisa com dados os fatores necessários para se fazer gestão.
Do contrário, continuaremos fortificando os arrogantes, eliminaremos talentos e teremos organizações assustadas com resultados aquém do esperado.
O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.
O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.
Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.
No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.
O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.
O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.
O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.
Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.
Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.
Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.
Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.
Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.
É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.
Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.
São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.
Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.
Em sua coluna Novas Conexões no jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, aborda como a escolha de líderes afeta a qualidade da organização de forma geral.
Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.
Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.
Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.
Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.
O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.
Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.
Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.
A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.
Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.
O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.
Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.
As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.
O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.
Rafael Souto aborda as diversas categorizações que os profissionais recebem nas empresas por falta de diálogo de carreira em seu novo artigo publicado no jornal Zero Hora.
Vivemos uma fase em que definir pessoas por meio de generalizações virou um modismo. Parece que chegamos no ápice da proliferação de jargões corporativos e enquadramento das pessoas em simplificações e classificações baseadas em modelos preconcebidos.
Uma das categorizações favoritas é definir as pessoas pela geração da qual fazem parte. Os jovens da chamada geração Y são ansiosos e querem crescer rápido. Não têm paciência para esperar e querem ser diretores com alguns meses de empresa. Já os mais velhos têm menos energia e não se sujeitam a mudanças.
Embora existam traços comportamentais comuns, essas definições mais atrapalham do que ajudam. Vários estudos mostram que a maior parte dos jovens não tem interesse em crescimento para posições de gestão. Um levantamento do site americano Career Builder aponta que apenas 34% dos jovens entrevistados têm intenções de assumir cargos de liderança. Ou seja, o rótulo sobre jovens sedentos por poder não se encaixa.
Na mesma direção, muitos profissionais são rotulados pelas escolhas que fazem. Aquele que recusa uma promoção para um novo cargo na empresa é rapidamente classificado como sem ambição e fica com sério risco de ir para a geladeira organizacional. Pouco se investiga sobre o que o levou a destistir.
Na hora de contratar, os estereótipos aparecem em larga escala. Os contratantes adoram determinar e restringir possibilidades para os candidatos. Com frequência, alegam que aquele profissional serve para tal área e decidem para onde ele pode ser considerado. Mesmo antes de ser chamada para uma entrevista, a pessoa já tem o carimbo de escolha marcado na testa. Numa leitura analógica e restritiva, limitamos os espaços das pessoas.
O antídoto para esse arriscado caminho de categorização e visão restritiva é compreender o indivíduo. Sem julgamento prévio, precisamos dedicar tempo para descobrir o potencial das pessoas. Muitos jovens são ambiciosos e querem ser executivos, outros não querem isso. Só podemos concluir algo sobre alguém analisando suas motivações e, genuinamente, compreendendo o que faz sentido para a sua carreira. Isso é muito mais trabalhoso. Exige disposição para dialogar com as pessoas e a consciência de que toda a rotulação é equivocada.
Em matéria veiculada na edição deste domingo, 10 de maio, no Caderno Mercado, da Folha de S. Paulo, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta o aumento da procura pelo serviço de Outplacement:
Com aumento do desemprego no país, cresce a procura por empresas especializadas em ‘demissão responsável’
JOANA CUNHA
DE SÃO PAULO
“Estamos fazendo uma reestruturação na empresa e a sua posição foi extinta. Precisaremos de outra estrutura funcional que vai absorver suas atividades. Agradecemos sua participação.”
Variações desse discurso se tornaram um fantasma para milhares de trabalhadores brasileiros e um mantra na mente de executivos de empresas especializadas em demissões desde que a crise deflagrou a escalada do desemprego no país.
Enquanto a economia desacelera, corroendo o nível de ocupação, quem fatura são as firmas de “outplacement”, aquelas especializadas no que chamam de “transição profissional” e também em demissão, termo menos eufemístico e mais adequado ao contexto atual.
O serviço é contratado por companhias que pretendem demitir um ou mais funcionários e buscam auxílio para elaborar a forma de informá-los da má notícia. Tais empresas também oferecem auxílio psicológico e orientam os demitidos sobre como procurar emprego por um período que pode chegar a um ano.
Quem escolhe os que serão dispensados e os avisa é o próprio empregador.
O objetivo é fazer “desligamentos menos traumáticos”, segundo Marshal Raffa, diretor da Thomas Case, cujos contratos cresceram mais de 50% desde o início de 2014.
“É a demissão responsável”, explica Raffa, usando palavras como “acolhimento” e “conscientização”.
No momento atual, considerado por executivos de “outplacement” uma das piores ondas de demissões que já vivenciaram, os cortes envolvem redução de custo e busca de eficiência operacional.
As empresas estão fazendo demissões mais drásticas que na crise de 2009, segundo Rafael Souto, presidente-executivo da Produtive, que neste primeiro trimestre registrou alta de 25% em tais contratos ante igual período de 2014.
“O que preocupa é que estão cortando muito num momento em que há pouco se reclamava de falta de talentos. São talentos que elas demoraram para incorporar”, diz.
No primeiro trimestre deste ano, 50,3 mil vagas foram fechadas. Em igual período de 2009, foram cortados 26,6 mil postos. A taxa de desemprego no país fechou o primeiro trimestre em 7,9%.
“Em outras crises havia menos empresas se reestruturando. Fusões e aquisições são um fator adicional que gera demissões. Arrisco dizer que este é um momento que nunca vimos”, diz Lucia Costa, diretora da Stato, que teve alta de 22% nos contratos de transição de carreira.
Matéria veiculada na edição de 10 de março do Valor Econômico com entrevista de Rafael Souto:
Por Adriana Fonseca
Está mais difícil se recolocar no mercado como executivo. Cerca de um ano e meio atrás, era preciso entre cinco e seis meses para encontrar um novo emprego na média e alta gerência das empresas. Hoje, esse tempo varia de oito a dez meses, segundo a consultoria de transição de carreira Stato. A percepção de outra consultoria, a Produtive, é semelhante. Um levantamento interno mostrou que, em 2012, o tempo para gerentes e diretores se recolocarem era de quatro meses. Passou para seis meses em 2014 e oito meses no ano passado. “Não há dúvida de que a crise dificulta a recolocação do executivo”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive.
Essa realidade tem sido o empurrão que faltava para quem já tinha a ideia de “voar solo”. “É uma alavanca para despertar o espírito empreendedor que já havia dentro do executivo”, afirma Lucia Costa, diretora da Stato. O que acontece, muitas vezes, é que o profissional até tem a vontade e o plano de empreender, mas quando o mercado está mais aquecido, o emprego aparece e acaba sendo uma opção mais segura. “Mesmo com um pouco de dor no coração”, diz Lucia.
Hoje, na Stato, cerca de 20% dos executivos que participam do programa de outplacement da consultoria optam pela carreira alternativa, ante 10% há um ano e meio. Na Produtive, a procura pela etapa FAR (fontes alternativas de renda) do programa de transição de carreira aumentou 25% nos últimos seis meses.
Profissional da área de tecnologia, Carlos Macedo construiu sua carreira em grandes empresas. Sua última passagem como executivo foi na Unimed Paulistana, onde era responsável pelas áreas de infraestrutura, sistemas, suporte a negócios e segurança. Ali ficou até julho do ano passado, quando houve uma reestruturação na empresa e ele perdeu o emprego. No programa de outplacement, ficou três meses procurando uma recolocação, mas não aparecia nada que satisfizesse seus interesses profissionais. “Percebi que altos executivos estão caros para as empresas”, diz.
Diante disso, Macedo começou a pensar em atuar como consultor, mas, como ele mesmo diz, “é um caminho complicado para trilhar sozinho”. Olhando ao redor, viu que não era o único na árdua busca por uma recolocação como executivo. “Vi muita gente com experiência de 15 a 22 anos em grandes empresas com essa dificuldade.” Da observação surgiu a ideia de unir, em uma nova consultoria de “interim management”, boa parte do pessoal que estava fazendo outplacement no mesmo lugar que ele. Quando teve a ideia de fundar a innovativa, Macedo logo viu um banco de consultores com 60 nomes se formar. “Começamos, então, a estabelecer as regras do negócio”, diz. Em operação desde setembro, a innovativa atua em cinco frentes, graças ao “pool” de executivos que reúne: vendas e marketing, finanças, RH, compliance e TI.
Na estrutura atual há 13 sócios e 26 associados – mais uma fila de 37 pessoas interessadas. No modelo em vigor, os sócios entram com capital e trabalho e os associados não têm custo algum. São parte da base de consultores de “interim management”. “É uma chance para o mercado absorver de novo o conhecimento desses altos executivos sem ter que arcar com os benefícios que acabam onerando o valor do profissional”, diz Macedo.
A expectativa do agora empresário é que em abril a consultoria se torne autossustentável e, até o fim do ano, ele espera que os 13 sócios consigam obter uma remuneração equivalente a que tinham quando eram executivos. No segundo ano da operação eles querem estar ganhando entre 20% e 40% mais.
Fernando Grobman, ex-gerente executivo de compras da Klabin, é um dos sócios da innovativa. Depois de 25 anos na fabricante de papeis, ele perdeu o emprego no segundo semestre de 2014 em uma reestruturação interna. Imediatamente começou a atuar como consultor. “Eu até olhava o mercado em busca de uma recolocação, mas com a minha trajetória e o atual cenário macroeconômico percebi que o meu papel no mercado agora é como consultor, não mais como executivo”, diz.
A chance de ingressar na innovativa o atraiu imediatamente. “Foi uma oportunidade de expandir meu horizonte de atuação como consultor, pois agora estou ligado a uma empresa de consultoria”, afirma. A grande diferença fica na rotina de trabalho. Como Grobman explica, na consultoria de um homem só o profissional é produto e estrutura. “Parte do tempo é preciso se vender e, depois, executar o projeto. Na empresa de consultoria há um grupo de trabalho e as atividades são designadas para cada sócio e associado.”
Atuar em “carreira solo”, no entanto, não é para qualquer perfil. “É importante ter algumas características ligadas ao empreendedorismo”, ressalta Lucia, da Stato. Entre elas estão lidar bem com a incerteza, ter apetite para o risco, a capacidade de construir relacionamentos, além de ser resiliente, flexível e adaptável. “Quem não é assim deve avaliar se é mesmo a melhor alternativa colocar o dinheiro em um negócio próprio”, afirma. Às vezes, o que falta para o plano do negócio próprio decolar é justamente encontrar um sócio que complemente as competências necessárias ao sucesso da empreitada. “O executivo pode ter ideias brilhantes, mas se não souber atuar no comercial e se relacionar com o mercado não há pioneirismo que sobreviva”, diz Lucia.
Contratar um profissional de alto nível com as competências complementares às do fundador do negócio pode ser algo inviável no começo de uma empresa. A saída, nesse caso, é mesmo a sociedade. Também vale ressaltar que dificilmente o negócio dará certo se o motivador principal para empreender for a fantasia de que o profissional terá mais autonomia e tempo livre. “Montar um negócio não dá liberdade, pois você fica amarrado à empresa ao colocar capital e contratar pessoas. Empreender requer reflexão e um projeto bem estruturado”, afirma Souto.
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