Tag Archives: organizações

Layoff: entenda como o RH deve agir durante os processos de demissão

Notícias, , , , , , , ,

Em um momento em que a preocupação com layoffs ganha cada vez mais destaque na imprensa e funcionários do mundo todo ficam apreensivos com as demissões, não é demais dizer que a pressão sobre o departamento de recursos humanos cresce junto.

Se as demissões em massa são inevitáveis, o foco de quem cuida de pessoas nas organizações se amplia. Além do offboarding em si, é necessário pensar em como apoiar os ex-colaboradores a encontrarem uma recolocação no mercado, ou seja, investir também em um plano efetivo de outplacement.

A conduta da corporação com quem vai e com quem permanece em seu quadro será determinante para seu sucesso futuro, diz Emanuella Velez, consultora de RH e top voice Linkedin. “Ao demitir, é preciso tratar com respeito. Caso contrário, haverá impacto em outros aspectos, como atração e retenção de talentos em seus times”, avalia.

O que é layoff?

Se originalmente, a tradução de layoff está relacionada à suspensão de funcionários por alguns meses, com salários reduzidos ou até mesmo sem remuneração, o termo vem sendo empregado quando se trata da prática de demissões em massa nas empresas.

Na forma mais usada atualmente, layoff engloba todo o processo: estratégia de comunicação, etapas de desligamento, processo burocrático do desligamento; recolhimento de equipamentos, pagamento de rescisão e suporte por período determinado para encontrar uma recolocação no mercado, também conhecido como outplacement.

Desde 2020, ondas de layoff vêm crescendo em um setor raramente associado a crises, como o de tecnologia. A partir do começo da pandemia, quando a digitalização do trabalho tomou mais corpo, 1.388 companhias de tech praticaram cortes. De março de 2020 até agora, 233.483 pessoas, no mundo inteiro, saíram nessas demissões, segundo dados do site Layoffs.

Comunicação é fundamental

Ainda é muito comum nas empresas informações sobre crises ficarem restritas a líderes, sendo repassada de forma truncada aos funcionários. Segundo Emanuella, se as resoluções não chegam a todos, os colaboradores vão sendo impactados de forma velada e sentindo o clima mudar instintivamente. “Muitas vezes nem vai haver um layoff, mas uma mudança de estratégia. Porém, o estrago já foi feito”, explica a especialista.

Ao primeiro sinal de crise, a comunicação clara é fundamental para a equipe não desanimar. “Sempre que houver qualquer mudança, o RH deve atuar com os líderes na criação de estratégias que visem a transparência.

Desenhar um plano de ação, destacar os impactos do que está por vir. Se o gestor comunica o que está acontecendo, colocando-se à disposição para tirar dúvidas, evitará que se instale a ‘rádio peão’. Uma informação errada pode estragar todo o processo”, diz Emanuella. Comunicação  é fundamental para criar um layoff estratégico e sem traumas.

O desafio do layoff no trabalho remoto

Com tantas empresas atuando em regime flexíveis, como híbrido e home office, demissões têm sido um novo desafio: como manter a proximidade, a empatia e a escuta ativa quando boa parte dos colaboradores trabalha à distância – até mesmo em outras cidades?

Para Rafael Souto, CEO da Produtive, a perda de qualidade da comunicação neste modelo é inevitável, pois é impossível perceber os sinais emocionais da reação do colaborador, mas não há justificativa para encurtar o processo de demissão.

“Muitos líderes consideram que, por ser remoto, o desligamento pode ser feito de maneira mais rápida. Mas, não. A única diferença será o meio de comunicação. Deve acontecer em uma videochamada, para que o líder veja o colaborador e o colaborador veja o líder.”

E se for preciso fazer uma demissão em massa virtualmente? Os cuidados com o planejamento e a comunicação devem ser redobrados para minimizar o mal-estar geral, diz Emanuella. “Com a tecnologia, as pessoas tendem a simplificar demais. Mas não basta disparar um e-mail anunciando o ocorrido”, analisa.

Vale lembrar também que um corte em massa não deixa de ser um processo individual. “Pode haver inicialmente uma conferência virtual com todos os funcionários para explicar o momento que a empresa vive e que infelizmente alguns desligamentos terão de acontecer por tais e tais motivos, ainda assim é preciso depois conversar individualmente com cada um que vai sair. É fundamental explicar o motivo da saída sempre”, afirma Christine Da Silva-Schröeder, professora da área de gestão de pessoas da UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e top voice no Linkedin.

Separamos abaixo dicas dos especialistas de como a área de gestão de pessoas pode criar um processo de desligamento transparente e seguro para empresa e colaboradores:

Dicas para um layoff estratégico:

  1. Incluir gestores para traçar o plano mais adequado para cada equipe;
  2. Criar estratégia com os gestores para offboarding, logoff e outplacement;
  3. Reunir todas as informações que serão comunicadas a todos os funcionários;
  4. Comunicar toda a empresa de forma transparente e objetiva;
  5. Treinar gestores para comunicarem especificamente as equipes afetadas;
  6. Gestores e RH devem em conjunto demitir individualmente cada colaborador, em uma conversa acolhedora e respeitosa. E apresentar o motivo do desligamento de forma honesta e transparente, tendo ou não relação com a performance;
  7. Ser empático, ouvir e responder a todas as dúvidas e dores de quem está sendo desligado;
  8. Explicar de forma detalhada os próximos passos que virão;
  9. Dar tempo para o demitido processar a notícia, organizar seus arquivos no computador, se despedir dos colegas e coletar seus pertences;
  10. Acompanhar o processo de desligamento até a saída do funcionário da empresa;
  11. Colocar-se à disposição mesmo depois do desligamento;
  12. Colocar-se à disposição também dos colaboradores que permanecem para esclarecer quaisquer dúvidas;
  13. Reestruturar os times afetados para que quem ficou não seja sobrecarregado ao acumular funções.

O que é outplacement

A responsabilidade de uma empresa para com seu ex-colaborador não termina com o processo de offboarding baixa na carteira de trabalho, assinatura de encerramento de contrato, pagamento de rescisão e demais obrigações legais.

Pensando no aspecto social (o S do ESG), dar suporte financeiro, técnico e emocional ao colaborador que acaba de sair se tornou parte do processo chamado outplacement e é mais uma etapa dentro de um layoff estratégico.

Estender plano de saúde, auxílio creche e vale alimentação; disponibilizar a equipe de RH para montar currículos competitivos e simular entrevistas de emprego como forma de treinamento são algumas das práticas mais comuns.

“Acredito que a corporação deve também acolher esses seus ex-profissionais, criando grupos de apoio, entrando em contato com seus fornecedores e parceiros para recomendá-los para vagas. São ações de menor custo, mas maior impacto”, pontua Christine Da Silva-Schröeder, professora de gestão de pessoas.

Layoff e burnout

Para Rafael Souto, CEO da Produtive e especialista em carreiras, durante uma recessão, o RH deve redobrar a atenção e monitorar o clima organizacional para intervir se necessário.

“O cuidado com a saúde física e mental é uma responsabilidade da organização, e é preciso que a empresa atue para a criação de um ambiente com segurança psicológica, em que as pessoas se sintam confortáveis para dizer o que pensam e o como se sentem em relação ao dia a dia de trabalho”, explica Souto.

Condição especificamente associada ao trabalho, o burnout deve ser combatido com uma estratégia que envolva toda a empresa, afirma Christine. “Quem fica na empresa após o layoff pode passar a trabalhar por três. Para evitar isso, a empresa deve melhorar seus processos, rever fluxos e ser mais eficiente, evitando sobrecarga, insegurança e pressão.”

Qual a power skill para os RHs hoje em dia?

Artigos, , , , , , , ,

Em artigo de estreia para a Today, Rafael Souto comenta sobre uma super habilidade que pode ser chave para um RH inovador

A capacidade de inovação no desenho organizacional é uma das competências mais importantes para os profissionais de RH contemporâneos e requer uma boa dose de ousadia.

Essa super habilidade, essencial para o futuro do RH, demanda a coragem para propor mudança em estruturas arcaicas limitadas e pouco atrativas, porém arraigadas no modelo mental da liderança.

Houve um tempo em que o RH era encarado como um departamento operacional, quase como um “tomador de pedidos”, executor de ideias alheias. Fora da mesa da estratégia, os profissionais tinham, em média, uma atuação limitada de área de apoio.

Com as transformações no mundo do trabalho e a revolução digital, a necessidade de inovação passou a exigir uma nova atitude para os RHs não só em relação à revisão de modelos de trabalho, mas também no que diz respeito às formas de contribuição dos profissionais dentro da organização.

Levantar a bandeira da inovação e revisar estruturas tão tradicionais não é tarefa simples. O modelo hierárquico piramidal vigora há mais de uma centena de anos. E regimes presenciais fixos foram – e ainda são – a realidade para grande parte das empresas.

A questão que se coloca é o quanto estas estruturas parecem deslocadas no novo mundo do trabalho. O entendimento contemporâneo de carreira é marcado por flexibilidade justamente nestes dois pilares.

Resumir a contribuição de um profissional ao job description de um cargo é tão reducionista quanto ultrapassado. Limitada e pouco atrativa, a pirâmide hierárquica corporativa repele indivíduos de alto potencial.  Estamos numa era em que só os curiosos vencerão.

A ascensão de modelos ágeis de trabalho é um exemplo de prática que vai ao encontro dessa tendência. Na contramão desse modelo fixo, é cada vez mais comum as empresas se organizarem em hubs, projetos e squads, indo além das caixinhas do organograma.

Costumo nomear as possibilidades não-lineares de trabalho de carreira em nuvem. Com estruturas mais fluidas, esse modelo permite que o profissional experimente outras atividades e conheça novas áreas.

Não acredito que a carreira linear esteja com os dias contados, e movimentos recentes como o “quiet quitting”, em que profissionais se limitam a fazer o estritamente acordado no contrato de trabalho, mostram que há perfis que se encaixam em estruturas fixas e lineares.

No entanto, a visão linear não é mais a única forma de se enxergar e tratar o tema carreira em uma organização. Cabe ao RH levar essa discussão para os conselhos. Dificilmente essa pauta virá do CEO. Por isso, é necessária a coragem para propor inovação na estrutura.

Pensar em novos formatos de trabalho – híbrido, presencial ou home office – é a contenda do momento, mas o debate que se faz urgente nas salas de estratégia envolve um amplo redesenho de modelos. Que a flexibilidade não seja apenas de horários e local, mas também de contribuição.

Mais do que discutir o lugar de onde se trabalha, é preciso falar sobre formas de contribuição não engessadas, que possam acompanhar os interesses de carreira das pessoas.

Para levar essa conversa adiante, os RHs devem ter em mente que se trata de uma transformação cultural. O redesenho organizacional aberto a possibilidades de carreira não-linear só funciona em uma cultura de livre-movimentação. Novas experiências podem mudar rumos de carreira.

Dentro dessa nova lógica, qualquer obstáculo às movimentações internas é um contrassenso. Outro ponto fundamental para o sucesso na inovação estrutural é o investimento de tempo no mapeamento dos interesses de carreira dos profissionais. Junto com a livre-movimentação, o conhecimento dos anseios individuais é fundamental para direcionar a experiência profissional para que ela seja, de fato, significativa para a carreira.

As reflexões sobre carreira que todo RH deve fazer

Artigos, , , , ,

Número de demissões voluntárias aumentou 35% no Brasil, especialmente entre os profissionais mais qualificados, o que leva a questionamentos importantes

De janeiro a maio deste ano, o número de demissões voluntárias – quando o colaborador decide deixar a empresa – aumentou 35% em relação ao mesmo período do ano passado. Os dados, do Caged, levantados recentemente pela Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjam), mostram que no Brasil a debandada fica restrita ao grupo dos profissionais com maiores níveis de escolaridade e que desempenham trabalho intelectual, passível de modelo remoto.

Na mesma velocidade com que talentos se livram de crachás cresce o desafio de engajamento e retenção. Para além da necessidade de oferta de modelos mais flexíveis de trabalho, que estejam de acordo com o desenho de vida dos profissionais, o tratamento dado ao tema carreira nas organizações precisa passar por uma revisão.

Há alguns anos, pesquisas revelam os vários motivos para um profissional tomar uma decisão de transição. A decepção com os rumos da carreira na organização é um dos principais pontos. Um estudo da consultoria CEB/ Gartner indica esse como o principal motivo para mais da metade (53%) dos entrevistados que trocaram de emprego.

Diante desse cenário, proponho aqui uma série de reflexões aos profissionais de RH, A primeira delas é a respeito do statement de carreira da companhia.  Como a organização de vocês trata o tema carreira? Os líderes são estimulados a ter conversas regulares sobre a carreira de seus liderados?

Quando os indivíduos não têm uma percepção de possibilidades na empresa, eles fatalmente se desengajam. Entre os profissionais de alto potencial, o percentual de desengajamento por falta de possibilidades de carreira é ainda maior.

Em muitas organizações, líderes fogem de conversas sobre carreira por enxergar que cargos e salários são a pauta exclusiva desse diálogo, quando, na verdade, esse nem deve ser o tema da conversa.

É o diálogo para discutir estratégias de desenvolvimento que tem o poder de tornar mais nítidos os caminhos e as perspectivas de carreira na organização ao dissipar a neblina que impede a visão de futuro na empresa. O indivíduo é o protagonista da sua carreira, mas RH e líderes são facilitadores desse processo.

Criar um ambiente seguro para que os talentos exponham seus interesses de carreira é fundamental para que o engajamento via diálogo decole. É responsabilidade do RH e da liderança proporcionar a segurança psicológica da qual depende a fluidez dessa conversa.

Na sua organização, os indivíduos se sentem encorajados a falar sobre interesses de carreira, ainda que esses desejos não necessariamente estejam conectados à posição ocupada no organograma? Como são medidas as aptidões e inclinações da equipe? Existe alguma ferramenta de business intelligence para orientar os líderes nessa jornada?

O futuro do RH aponta para a combinação entre a tecnologia e a poderosa conexão humana. Organizações que têm utilizado a inteligência de dados a favor do estímulo ao protagonismo de carreira e da tomada de decisão da liderança estão à frente nesse movimento.

Programas de recrutamento interno são exemplos de estruturas que devem ser adaptadas a esse novo mundo do trabalho.  O movimento de troca de área é bem recebido pelos líderes da organização? Em muitas empresas uma mudança de área é um movimento complexo que depende da liberação do líder. Ou pior:  é entendido como traição. Já ouvi empresários confessarem que preferiam perder um profissional para o mercado do que para outra área da empresa.

O enraizamento da cultura de comando e controle faz com que o RH tenha de enfrentar a questão da visibilidade das possibilidades de movimentação interna. A realidade em muitas empresas ainda é a necessidade de pedir amém ao gestor da área para demonstrar interesse em novas atividades.  A burocracia trava o recrutamento interno na sua organização?

Os indivíduos de alto potencial tomam decisões de carreira sob a ótica de desenvolvimento e livre-movimentação colocando em xeque estruturas arcaicas e velha práticas.

Demissões em massa expõem problema antigo: líderes não sabem demitir

Artigos, , , , , , , ,

O colunista Rafael Souto ressalta que as empresas deveriam olhar com mais cuidado o processo de demissão dos funcionários – e explica o porquê.

O desligamento de funcionários é um tema difícil de ser tratado nas empresas.

Ao longo dos anos ficou em segundo plano. O foco está nas contratações e no desenvolvimento de funcionários. A saída sempre foi tratada como tema menos relevante na agenda organizacional.

No entanto, nos últimos meses o assunto vem ganhando destaque em função da onda de demissões nas startups. Pressionadas por resultados e com menos dinheiro disponível, muitas iniciantes do setor de tecnologia precisaram apertar os cintos e cortar pessoas.

As demissões em massa e mal conduzidas expuseram um problema antigo: líderes não sabem conduzir desligamentos.

O caso Vishal Greg, CEO da startup de serviços financeiros Better, que demitiu 900 pessoas online em uma videoconferência, expôs a brutalidade de processo de saída mal planejado e terrivelmente conduzido.

Numa fala irônica Vishal disse: “se você está nessa reunião, não tenho boas notícias”. Num tom prepotente encerrou o contrato de trabalho. O episódio viralizou na internet e colocou o tema em evidência.

O emblemático caso das demissões na Better é um extrato do que acontece no dia a dia das empresas.

A consultoria Produtive, especializada em carreira, concluiu uma recente pesquisa sobre a saída de pessoas das organizações. O chamado ciclo de offboarding.

Foram mais de 400 entrevistados que trabalharam em empresas de diversos setores.  Os dados mostraram que as demissões seguem sendo um ponto crítico. 60% dos demitidos perceberam que seu gestor não estava preparado para realizar o desligamento. 58% dos gestores não sabiam explicar o motivo da demissão e não tinham informações claras sobre os próximos passos.

62% dos demitidos foram surpreendidos pela demissão. Ou seja, não tinham feedbacks anteriores ou sinalização do desligamento.

Em relação a segurança psicológica também os dados não foram positivos, 45% dos profissionais desligados não sentiram sequer espaço para obter mais informações e entender a demissão.

A demissão faz parte da vida corporativa, mas a forma de fazê-la é que define a percepção de quem sai da empresa. Para 56% das pessoas, a forma de demitir foi mais impactante do que o ato em si. Entendem que poderiam sair, mas a forma com que a demissão foi conduzida foi o que marcou a experiência.

Esses dados chamam a atenção porque expõem o quanto esse tema precisa ser aprofundado.

Na pauta das empresas contemporâneas vem se discutindo como melhorar o clima interno. A saída das pessoas é fundamental porque mostra para aqueles que ficam como as pessoas são tratadas quando a relação de trabalho se encerra. Mostra a cultura da empresa para tratar uma questão crucial. Não faz sentido contratar bem e demitir de qualquer forma.

A demissão também tem íntima relação com a agenda ESG (sigla em inglês para as preocupações com meio ambiente, sociedade e governança). Na pauta do envolvimento social da empresa, a demissão é uma ação de alto impacto na comunidade.

Além disso, a forma e as percepções do demitido irão determinar muito sobre a marca empregadora nas redes sociais e sites de avaliações sobre empresas. Isso afeta diretamente a atratividade para contratar.

O desafio está em tratar o desligamento como um processo. Investir tempo no treinamento dos líderes. Quem demite também sofre e precisa ser preparado. É preciso falar sobre o tema e tratar as dificuldades. Pensar num processo responsável e que seja estruturado. Organizar o dia do desligamento para que seja feito de forma individual e com os passos bem definidos.

A condução do desligamento deve dar transparência do que está acontecendo e o porquê da saída. Também é fundamental ouvir o desligado, não com a intenção de rever a decisão, mas sim ser empático aos sentimentos envolvidos. E por fim, dar clareza e organização sobre os passos seguintes à comunicação.

Demitir de forma empática e responsável requer tempo, planejamento e medidas objetivas de apoio para o fechamento do ciclo. As entrevistas de desligamentos são uma boa forma de ouvir os demitidos e compreender oportunidades de melhoria. Na prática, ainda são mero protocolo e pouco levadas a sério.

Um longo caminho segue aberto. O fato é que os danos gerados por demissões mal conduzidas são relevantes e construir uma marca forte passa pelo cuidado com aqueles que contribuíram na organização.

O preconceito com os mais velhos está aumentando

Artigos, , ,

Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.

 

Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.

O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.

A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.

Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.

Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).

É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem  na contramão da sociedade.

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.

É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.

Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.

Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.

A força dos líderes incompetentes

Artigos, , ,

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que a escolha de líderes narcisista é um engano para as organizações.

zero

As visões que muitos líderes antiquados têm em gerir e desenvolver pessoas são preocupantes.

Estamos cercados de perfis arrogantes galgando posições de destaque nas empresas. Com gravatas de seda, circulam no melhor estilo de comando e controle e, como artifício, usam a crise como argumento para explicarem suas autoridades

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades e professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, fez uma pesquisa para a Harvard Business Review chamada “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

O resultado mostra que se confunde autoconfiança com competência. Aquelas pessoas que demostram possuir mais conhecimento e segurança são eleitas como potenciais líderes.

Nessa visão míope, achamos que a formação acadêmica de primeira linha e o pulso firme fazem parte das habilidades de ser gestor e esquecemos que a maior de todas elas é ouvir.

Outro levantamento, com mais de 23 mil participantes de 26 culturas diferentes, também realizado pelo Dr. Tomas, revelou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens.

Apesar de serem competências que impulsionam o bom trabalho, são colocadas de lado quando as organizações escolhem seus gestores e também uma das razões de as mulheres terem menor participação em posições de liderança.

Nesse culto aos perfis narcisistas, perdemos talentos e, consequentemente, descalibramos nosso radar de encontrar pessoas que podem transformar organizações com suas ideias colaborativas e escuta ativa.

Não é à toa que vemos muitos jovens querendo se ver livres desse ambiente tóxico de gestão. Segundo pesquisa do site Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ter cargos de liderança.

Por outro lado, as características que incentivam os gestores arrogantes ao poder também geram o fracasso. Ao longo do tempo, o perfil individualista, que utiliza os erros das equipes para conquistar uma capa de proteção inatingível e manipular informações, não se sustenta.

Sabendo disso, o desafio parece estar em afastar manipuladores e individualistas do poder e dar lugar a um modelo que analisa com dados os fatores necessários para se fazer gestão.

Do contrário, continuaremos fortificando os arrogantes, eliminaremos talentos e teremos organizações assustadas com resultados aquém do esperado.

Diversidade é uma ficção no mundo corporativo

Artigos, , , ,

O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.

logo-valor

O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.

Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.

No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.

O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.

O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.

O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.

Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.

Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.

Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.

É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.

Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.

São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.

Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.

Os demolidores de talentos hoje estão em alta

Artigos, , ,

Em sua coluna Novas Conexões no jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, aborda como a escolha de líderes afeta a qualidade da organização de forma geral.

logo-valor

Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.

Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.

Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.

Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.

O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.

Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.

A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.

Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.

O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.

Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.

As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.

O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.