O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitos experimentaram e não querem abandonar. O poder de escolha dos profissionais aumentou e, com isso, o índice de turnover está cada vez mais alto. A rejeição aos trabalhos que levam ao esgotamento mental é apenas um dos importantes motivos para os pedidos de demissão. Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os principais desafios que as empresas estão enfrentando para engajar talentos, em seu novo artigo para o Valor Econômico.
Costumo iniciar minhas palestras sobre carreira com uma linha do tempo em que explico as transformações nas relações entre organizações e indivíduos em três fases. Algumas pessoas já me perguntaram se, na breve história do século XXI, teríamos um novo capítulo. O ano de 2020 respondeu a essa questão e inaugurou uma nova era do mundo do trabalho. As mudanças impostas pela pandemia nos forçaram a construir alternativas para trabalhar. Isso fez com que muitas pessoas reavaliassem prioridades e seu desenho de vida.
O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitas pessoas experimentaram e não querem abandonar. Um tempo mais próximo à família e a redução em deslocamentos entre casa e trabalho estão no topo das motivações que as pessoas têm para não voltarem ao escritório.
Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos em que movimentos em escala determinam novas tendências.
Com a retomada das atividades nos escritórios, começamos a observar um fenômeno descrito pelo pesquisador americano Antony Klotz como “a grande renúncia”. Em junho de 2021, houve um recorde histórico de pedidos de demissão nos Estados Unidos. Em um único mês, 2,7% da força de trabalho norte-americana pediu desligamento. Mesmo com níveis de desemprego em alta, esse dado demonstra o poder de escolha dos indivíduos. É um dramático alerta sobre as decisões de carreira que ganham cada vez mais força.
O fenômeno da grande renuncia está ganhando espaço no mundo todo. Os índices de turnover no Brasil estão mais altos. Em alguns setores já se observa um apagão de talentos. A soma de escassez de mão de obra qualificada e pedidos de demissão em alta torna a retomada do crescimento uma missão complexa.
Além da reavaliação dos modelos e a rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental. Como explicou Klotz em suas pesquisas, existe uma tênue balança entre capital e trabalho. As pessoas estão cada vez menos dispostas a comprometer sua saúde emocional por um trabalho, mesmo que bem remunerado.
A atleta Olímpica, Simone Biles, tomou uma decisão nessa linha. Ao abandonar a competição em Tóquio, ela disse que precisava cuidar de sua saúde mental. O que para muitos pareceu um ato egoísta e de dificuldade para lidar com a pressão, revela, na verdade, um novo mundo das relações profissionais.
O poder de escolha do indivíduo aumentou. E em especial nas novas gerações, a permissão para tomar decisões em prol de seu desenho de vida está cada vez maior. E isso traz novos desafios para as organizações.
A grande renúncia é um sinal de que as pessoas irão exigir novos modelos de trabalho. O colapso da lógica baseada na prioridade do interesse organizacional é a primeira questão a ser enfrentada. E não se trata apenas de definir quantos dias as pessoas ficarão no escritório ou em casa. O momento exige uma profunda reflexão que coloque o indivíduo no centro da discussão e permita reavaliar antigos modelos. As organizações precisarão enfrentar seus tabus e preconceitos. Criar um ambiente capaz de acolher os diversos interesses de carreira e permitir que as pessoas avaliem seus desenhos de vida são assuntos que devem estar cada vez mais na agenda das lideranças.
Para os que insistirem em achar que isso é uma frescura da nova geração, restará assistir seus talentos irem embora e buscar explicações para encobrir sua gestão perdida nos modelos do século passado.
Desde o início da pandemia, as empresas foram “forçadas” a implantar o trabalho remoto. Essa prática ainda nova para muitos, despertou interesses e possibilidades para os profissionais, como o de viver em outras cidades. Ainda é incerto como as organizações funcionarão em um futuro próximo: trabalho presencial, remoto ou híbrido. Mas, é evidente que muitas ainda estão despreparadas para manter esses modelos não tradicionais. Na reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema e diz que a necessidade individual dos funcionários e de que local preferem trabalhar devem estar presentes em discussões no modelo organizacional daqui em diante.
O trabalho remoto imposto pela pandemia permitiu que algumas pessoas desengavetassem um desejo ou sentissem uma nova vontade: viver fora dos grandes centros urbanos. Um estudo da agência de pesquisa Apoema mapeou o perfil de quem fez essa mudança de vida ou está prestes a fazer. Durante quatro meses, mais de mil pessoas foram entrevistadas.
Julia Ades, fundadora e head de pesquisas da Apoema, explica que pessoas de diferentes idades, contextos sociais e culturais se identificam e desejam realizar o que ela chama de êxodo urbano. Mas, normalmente, quem concretiza a mudança são pessoas que já têm alguma conexão com a natureza e que percebem o contraste emocional quando estão perto dela. “O êxodo urbano é muito impulsionado por algum gatilho, seja um burnout, uma crise de ansiedade ou de pânico, uma depressão ou até o nascimento de filhos”, afirma. “São pessoas que passaram ou estão passando por algum período de questionamento, de angústia.”
Ela ressalta que esse tipo de mudança – dos grandes centros para cidades de praia, montanha ou de menor porte – é, ainda, um movimento muito aderido pela elite que, muitas vezes, tem casa de veraneio, a possibilidade do trabalho remoto ou que conta com estrutura financeira para realizar a mudança.
Bob Wollheim, chief strategy officer (CSO) da multinacional CI&T, lembra que esse “pacote de privilégios” permitiu que ele deixasse a capital paulista na pandemia com a mulher e o filho de sete anos para fixar residência em Ilhabela, no litoral norte do estado, onde já tinha uma casa de veraneio. “Sair de São Paulo era um sonho, mas vinha com um pênalti: a necessidade de mudar a vida profissional”, conta. “E não é a minha ser dono de pousada, nada contra, mas eu gosto do que faço e curto estar na cena de negócios que está pegando. Sair disso não me animava muito.”
Chegou a pandemia, o trabalho remoto e em julho ele e a família decidiram descer a serra sem prazo para voltar. “Naquela época não era uma mudança, mas também não era para passar só o fim de semana.”
Pouco depois o casal decidiu que não voltaria mais. Os dois alugaram a casa em São Paulo para outras pessoas e arrumaram uma escola para o filho em Ilhabela. “Foi algo incrível porque não tive o pênalti [de ter que mudar o trabalho]”, afirma. “A pandemia destravou essa chance de viver em um lugar que te agrada sem sair do ‘game’.”
Ainda que trabalhe muito, com reuniões ao longo de todo o dia, Wollheim diz que faz caminhadas matinais diariamente no meio da natureza, busca o filho na escola e desvia para andar na praia por cerca de IO minutos. “Isso muda tudo, mesmo sendo só 10 minutos.”
O executivo conta que essa proximidade com a natureza traz um equilíbrio enorme. “Porque o dia a dia é puxado, são cerca de 10 reuniões, eu fico super cansado, como se estivesse em São Paulo, mas eu consigo repor a energia.”
Ades, da Apoema, comenta que os gatilhos que impulsionam esse tipo de mudança são reflexo de desejos que, muitas vezes, foram reprimidos ou engavetados. “As pessoas querem encontrar o equilíbrio emocional e dizem que, nas metrópoles, essa luta é infinita”, afirma. “Quando há o gatilho, percebem que pode ser um momento
para recalcular a rota.”
A CI&T, onde Wollheim trabalha, já anunciou que vai adotar o modelo híbrido de trabalho com o fim da pandemia, permitindo que os funcionários escolham se querem trabalhar parte do tempo no escritório, full-time presencial ou 100% remoto. “A partir do momento em que houver uma volta à normalidade, será natural vermos vários tipos de formatos de trabalho em convivência na companhia”, diz Carla Borges, head de people da CI&T, empresa com 4 mil funcionários. “Entendemos que cada pessoa tem necessidades distintas e a busca por qualidade de vida no mundo corporativo ganhará mais importância no pós-pandemia”, afirma.
Dalton Nunes de Oliveira, gerente nacional de operações de customer service da Siemens Healthineers, mudou de vez com a família – mulher e dois filhos – de Alphaville, na Grande São Paulo, para a praia de Guaratuba, no litoral norte paulista. “A gente já cogitava ir mais para o interior, sentíamos uma necessidade de mudança porque vivíamos em apartamento, então a gente considerava condomínios de casas no interior, mas ainda bem perto de Alphaville. Era um desejo e necessidade, mas não era efetivo.” A decisão de mudar veio mesmo com o trabalho remoto imposto pela pandemia. ‘A Siemens já fazia prática de home office dois dias na semana, mas eu não conseguia executar, e era um limitador para a mudança.”
Há mais de um ano morando no litoral, Oliveira vê os benefícios do contato com a natureza e da proximidade com os filhos – um benefício do home office. “Ganhamos espaço e integração com a natureza, isso dá liberdade, esse contato com a natureza contínuo, e estar mais perto das crianças me aproxima do crescimento deles, me dá a possibilidade de acompanhar o desenvolvimento, é fenomenal ter conseguido isso.”
Aos poucos, algumas pessoas estão retornando ao escritório e Oliveira diz que, ainda que não seja obrigatório trabalhar presencialmente, já está testando um modelo em que fica dois ou três dias em São Paulo e os demais em Guaratuba – são duas horas de viagem. “Tomamos a decisão de ficar no litoral e ter uma base de apoio em São Paulo, invertendo a lógica anterior”, diz.
Avaliar a necessidade individual dos funcionários de onde preferem trabalhar deve ser uma tônica daqui para frente na visão de Rafael Souto, CEO da Produtive, especialista em transição de carreira. Mas a verdade é que, na média, as empresas não estão preparadas para esse modelo. “Um estudo do Gartner mostra que 78% dos funcionários não se sentem à vontade para conversar sobre os seus interesses de carreira. Então, o dado mostra que ainda não existe esse espaço, mas eu percebo que cada vez mais os líderes estão se dando conta de que não investir em um diálogo de carreira, que mapeia os interesses, vai fazer com que eles percam os mais talentosos, vai fazer com que eles se distanciem do engajamento que precisam para entregar os resultados”, afirma.
Para Souto, estamos em uma fase de transição, em que as próprias pessoas ainda não assumiram o seu protagonismo na carreira, não reivindicaram esse espaço individual, do seu desenho de vida. “De um lado, os indivíduos estão querendo mais e, do outro, os líderes estão começando a fazer essa jornada. Por isso que as empresas estão investindo mais tempo nessas conversas.”
Na Pitzi, uma empresa de seguros para celular com mais de cem funcionários, o modelo híbrido será adotado após a pandemia. “Os times vão alinhar com o gestor as idas ao escritório, de acordo com a necessidade”, afirma Izabelle Baffi, analista de recursos humanos da companhia. Segundo ela, o modelo “anywhere office” mostrou aumento de produtividade, diminuição de absenteísmo, economia para a empresa e melhor qualidade de vida para os empregados. Algumas pessoas poderão trabalhar 100% remotas e outras terão que ir ao escritório alguns dias por semana.
Pamela Rodrigues Costa, analista de planejamento financeiro sênior na Pitzi, saiu de São Paulo quando a pandemia começou e o trabalho remoto foi implementado. Instalou-se em Pedra Bela, uma cidade de cerca de 6 mil habitantes a 125 quilómetros da capital, junto com o marido e o filho. O casal decidiu, logo no começo da pandemia, vender o apartamento para comprar um maior na capital, ainda em obras, imaginando voltar. Mas, hoje, pensam em seguir na cidade pequena. “Vejo meu filho tendo contato com coisas que eu nunca tive”, diz Costa. O menino, de três anos, pega os ovos do café da manhã no galinheiro no quintal de casa, brinca com as galinhas e ajuda o avô a plantar. “São coisas que não acontecem em São Paulo, e estar em home Office também me permite ver essas coisas acontecerem”, diz. “Temos mais qualidade de vida.”
A rede de apoio que Costa tem na nova cidade, como a proximidade com os pais, é um fator que ajuda na decisão de sair dos grandes centros, comenta Ades, da Apoema. “Uma outra barreira que impede a mudança é o medo da solidão, ou seja, do afastamento dos vínculos afetivos”, diz. “Por isso, ter uma rede de apoio é muito importante para que as pessoas se sintam mais seguras. Ter amigos ou conhecidos por perto, na mesma cidade ou em cidades próximas, torna o movimento muito mais possível para essas pessoas.”
A pandemia, no fim das contas, ajudou nesse aspecto também, com mais gente fazendo o mesmo movimento. Em Guaratuba, Oliveira tem como vizinhos outra família que fez a mesma mudança a partir de Alphaville. “Mais gente começou a migrar e, portanto, maior foi ficando a rede’, conclui Ades.
A nova filosofia de carreira nas empresas deve permitir que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Os indivíduos não são padronizáveis, e os líderes têm a missão de olhar individualmente para a carreira de seus funcionários e ajustar expectativas junto aos mesmos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda no novo artigo para o Valor Econômico.
À medida que avançamos no século XXI, as transformações do mundo do trabalho estão mais evidentes e aceleradas. Os efeitos da pandemia da covid-19 nas relações entre indivíduos e organizações geraram profundas transformações. O “home office” fez com que muitos profissionais reavaliassem seu desenho de vida. A possibilidade de estarem mais tempo com a família e eliminarem o tempo perdido na logística para o escritório foi celebrado por muitos deles.
Esse “life design” é base para a carreira contemporânea. Nele, as pessoas fazem reflexões sobre o trabalho e seu contexto de vida de forma integrada. E, a partir daí, tomam decisões de carreira. Essa reflexão está além do modelo presencial ou à distância. Inclui decisões sobre “por que”, “para que” e “para quem”.
A nova lógica de pensar a evolução da carreira traz inúmeros desafios para atrair e reter talentos nas organizações. Nos faz refletir sobre a gestão de pessoas e os mecanismos para oferecer oportunidades. Os antigos modelos de gestão de pessoas baseados em uniformidade de políticas, comando e controle se tornam cada vez mais obsoletos.
Alguns estudos recentes apontam essas mudanças e nos mostram tendências importantes. Uma pesquisa, conduzida pela companhia JLL com 2000 funcionários ao redor do mundo, mostrou que 66% deles querem modelos híbridos de trabalho e escolherem a sua logística de acordo o momento de vida. Esses dados confirmam estudo similar conduzido por pesquisadores da Fundação Dom Cabral que revelam que mais de 50% dos entrevistados querem trabalhar duas ou três vezes por semana no escritório. Enquanto quase 20% querem ter a opção de escolherem o modelo conforme o momento e o projeto em que estiverem envolvidos. Quando avaliamos a escolha por gerações, existe uma grande variação de preferências. Ou seja, não existe mais um modelo que se encaixe para todos.
Nesse mundo do trabalho em que a individualização do projeto de carreira está cada vez mais desejada pelos profissionais, temos expressivos desafios a enfrentar. As empresas têm reforçado o discurso de protagonismo para os profissionais conduzirem sua trajetória. Porém, seus modelos de trabalho ainda não favorecem essa customização. A hierarquia, o comando e controle ainda são imperativos na forma de conduzir as carreiras.
Um levantamento recente da consultoria Gartner com mais de 2500 entrevistados mostrou que 78% dos funcionários dizem que não se sentem encorajados pela liderança para explorar oportunidades de movimentação na empresa. E não fazem isso por falta de confiança e medo de retaliação. Empresas com esses indicadores refletem modelos antigos em que o chefe decidia o futuro das pessoas.
Esse contexto amplia o abismo entre a caminhada das pessoas na forma de pensar sua carreira e a realidade das empresas. A nova filosofia de carreira nas empresas contemporâneas passa pela elaboração de um desenho que permita que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Essa personalização passa pela revisão de processos, modelos flexíveis e disponibilidade em ceder. A negociação do melhor modelo será um desafio permanente entre líder e colaborador.
O consultor Jim Citrin citou, em recente livro sobre a gestão do trabalho remoto, que a revisão dos rituais e a flexibilidade para lidar com os diversos perfis e escolhas de vida vão ter um profundo impacto na nossa lógica antiga de padronização. Nesse novo jeito de pensar o desenvolvimento, os indivíduos não são padronizáveis e caberá aos gestores construir modelos que permitam a personalização da oferta de trabalho seja no formato de trabalho presencial, híbrido ou remoto. E também na oferta de benefícios e nos movimentos de carreira. A escuta ativa e a negociação serão a chave para atração e manutenção dos talentos na empresa.
Dar aumento de salários e mandar alguém discutir a carreira com a área de Recursos Humanos não são estratégias aceitável. Cada gestor terá a nobre e indelegável missão de construir um novo contrato psicológico em que as partes negociam e ajustam expectativas. Avaliam juntos o ciclo de carreira e discutem as melhores estratégias para a carreira e o projeto empresarial.
Novos tempos e transformações exigem novas habilidades e competências para quem pensa na carreira ou busca por uma transição. O profissional da nova era precisa estar atento às mudanças no mundo do trabalho e às tendências que podem potencializar sua carreira.
No dia 29/04, às 19h, Fernanda Quadros, presidente da ABRH de Florianópolis, e Alexandre Werner, vice-presidente da ABRH de Itajaí (SC), vão participar de um bate-papo com Fernando De Vincenzo, Diretor de Operações da Produtive, em um evento online, ao vivo e totalmente gratuito. Na ocasião, os especialistas vão falar sobre:
✅ Quais as habilidades e competências estão sendo mais valorizadas pelas organizações e recrutadores?
✅ O que muda na formação dos profissionais nesse novo mundo trabalho?
✅ Profissional multicarreira: tendência ou moda passageira?
✅ Quais as próximas tendências em formação e qualificação a serem observadas por quem busca novas oportunidades?
O protagonismo para explorar de forma curiosa e ativa as possibilidades de carreira é a arma do trabalhador contemporâneo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, traz reflexões importantes sobre os principais desafios que os profissionais e organizações estão sujeitos no cenário atual e no futuro.
Em 2011 , os pesquisadores Jim Bright e Robert Pryor, construíram os conceitos da chamada Teoria do Caos nas Carreiras. Os elementos centrais das reflexões eram a imprevisibilidade, a não-linearidade e a complexidade. A construção da carreira e das relações de trabalho estava sujeita a um ambiente cada vez mais imprevisível e uma dinâmica que não seria mais linear como foi durante todo o século XX. O plano de carreira da empresa deixa de existir e o indivíduo precisa ir se ajustando às demandas e construir sua narrativa de carreira. Bryght e Pryor não poderiam ser tão precisos com o que iria acontecer na década que se iniciava e cujo ápice foi 2020.
Desde o início do século XXI, o mundo dos negócios já dava sinais de uma rápida transformação, principalmente impulsionada pela tecnologia. O conceito de felicidade no trabalho passava a integrar os demais papéis que os indivíduos têm na vida. O ano de 2020 foi um catalisador dessa transformação e representou um salto gigantesco na organização do trabalho. E as mudanças que agora sentimos são o início de uma nova era na forma como produzimos e entregamos conhecimento. Os ensaios sobre trabalho remoto se transformaram na nova realidade. Do ensaio, fomos ao palco principal em poucas semanas. Empresas que nunca permitiram o trabalho a distância foram forçadas a adotá-lo. Os sinais mostram que não retornaremos ao escritório na proporção pré-covid.
O trabalho em qualquer lugar passa a ser a nova ordem. Isso reformula os rituais de relacionamento, a dinâmica das áreas e a estrutura das empresas. Traz, também, desafios para a construção de cultura e uma nova configuração para gerir a experiência dos funcionários. Esse novo cenário impactará profundamente a estratégia de engajamento de talentos, uma vez que eles serão nômades com um arsenal de possibilidades. As pessoas poderão migrar de empresa com uma velocidade sem precedentes porque a distância física do escritório será irrelevante. Um jovem talentoso poderá trabalhar para uma empresa situada na avenida Faria Lima, em São Paulo, ou para um escritório em Londres, mesmo que more num sítio arborizado no interior do Brasil.
As novas tendências de consumo determinarão a rápida ascensão de empresas e o declínio das que não souberem aprender. O mesmo acontecerá com os profissionais que não se adaptarem às novas exigências. Estamos na era da trabalhabilidade, na qual cada indivíduo precisa cuidar de sua capacidade de gerar trabalho e renda. A chamada carreira inteligente formada pelo “por que”, “como” e “para quem” está no centro da estratégia de construção da trajetória profissional. O protagonismo para explorar de forma curiosa e ativa as possibilidades é arma do trabalhador contemporâneo.
Para os líderes, o desafio será o de reorganizar o modelo de comando e controle. A gestão terá de ser mais personalizada. Procurar investigar as demandas de cada indivíduo e equilibrar controle e diálogo. A gestão de performance precisará de conversas significativas e mais frequentes substituindo os obsoletos modelos de avaliação anual. Construir um ambiente com segurança psicológica será ainda mais estratégico para o engajamento e a produtividade.
E todos nós como sociedade teremos de lidar com o desemprego estrutural. Um grupo crescente de pessoas que não acompanhará essas mudanças ficará submerso nas ondas de demissões decorrentes não das crises econômicas, mas da escolha das empresas pela forma mais eficiente de operar, aproveitando a inteligência artificial e a máxima produtividade dos talentos.
As inúmeras vulnerabilidades expostas pela pandemia do coronavirus mexeram com as estruturas organizacionais e modelos de trabalho. Manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam engajados e com alta performance é um desafio constante, porém ainda maior agora. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda o assunto e explora os três principais movimentos necessários para o redesenho do trabalho.
O turbulento ano de 2020 marcará nossa história. A pandemia transformou nossas vidas. Redimensionou nosso trabalho e nos apontou inúmeras questões que seguem sem resposta. Nossa vulnerabilidade ficou exposta. O sapiens, sentado em seu trono imperial com o ilusório domínio sobre o planeta, ficou chocado com a onda de caos e pânico que rapidamente assolou todos os países.
No mundo organizacional não foi diferente. Em poucos dias fomos jogados no trabalho em casa. O charmoso “home office” deixou de ser opção e passou a ser forma de atuação da maior parte dos profissionais. Com isso, muitas dúvidas surgiram. Entre as angústias corporativas, uma das mais significativas é sobre como manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam conectados e com alta performance. Principalmente os mais talentosos.
Existem vários aspectos para determinar o engajamento das pessoas. O mais significativo é a possibilidade de o indivíduo realizar seu projeto de carreira na empresa. Desde o início da globalização há 30 anos, com o acirramento da competição entre as empresas, as estruturas estão enxutas e limitam o crescimento linear. Sufocam talentos e restringem o potencial de contribuição das pessoas.
O organograma tradicional está mais estreito. O plano de carreira é peça de museu e foi engolido pela imprevisibilidade dos negócios. Como, então, oferecer oportunidades e permitir que as pessoas cresçam?
A pandemia e seus impactos expuseram de forma gritante que as estruturas de trabalho cheiram a naftalina e precisam ser revistas. Para isso, três movimentos são fundamentais. O primeiro é reforçar o protagonismo das pessoas. Estimular autonomia, autoconhecimento, curiosidade e consideração de cenários para construir alternativas de carreira. Isso significa abrir canais para mapear os interesses e estimular um processo reflexivo honesto e livre.
O segundo passo é formar uma liderança disposta a dialogar. O líder contemporâneo não pode inferir o que é melhor para o funcionário. Precisa compreender pela ótica dos indivíduos os seus interesses de carreira e apoiá-los. O seu desafio não é formar um time de replicantes do seu modelo de carreira. Mas, sim, dar espaço para as pessoas fluírem na organização conforme seus objetivos. Nenhum líder pode frear o desenvolvimento de um profissional para garantir o sucesso de sua área. Ela precisa estar sempre preparada para buscar sucessores e administrar a saída de pessoas. Do contrário, a mensagem será contraditória e um forte convite para perder pessoas para outras empresas.
O terceiro elemento é a revisão das estruturas. O clássico organograma não representa mais o potencial de contribuição das pessoas. As organizações do século XXI precisam construir novas fórmulas de trabalho. As arquiteturas híbridas são a melhor resposta para dar movimento às carreiras. Permitir que o trabalho seja móvel e que as possibilidades de projetos e atividades possam ser exploradas. Essa estratégia é uma resposta inteligente aos problemas de negócios e uma forma de facilitar a circulação do conhecimento. Precisamos libertar as pessoas do organograma e dar espaços para novos movimentos. Empresas como Google, Amazon, Cisco, Dell, GE e BV já fazem isso.
A chamada carreira em nuvem, na qual as pessoas ocupam espaços em que podem contribuir independentemente do cargo que possuem no sistema linear, é uma resposta criativa para novos tempos. O momento em que vivemos pode ser inquietante e, por vezes, assustador, mas é um fantástico espaço para a transformação.
Ao passo que o mundo do trabalho muda, a forma de refletir e construir carreira também se transforma. Hoje, se ater a nomenclaturas pode minar toda sua estratégia de crescimento profissional e existem diversas ações para isso não acontecer, nas quais Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra em seu novo artigo para o Valor Econômico.
A forma de pensar e construir a carreira vem mudando rapidamente assim como o mundo do trabalho. O formato no qual uma empresa oferecia um projeto para seus funcionários crescerem virou peça de museu, pois as estruturas decorrentes da transformação nos negócios não permitem mais pensar num plano linear de carreira oferecido pela organização.
A nova ordem exige protagonismo. Cada profissional é responsável pelo seu projeto e por estar pronto para novos desafios. O papel da empresa é oferecer ferramentas, dar visibilidade às oportunidades e incentivar os líderes a apoiarem seus times por meio de diálogos e ações como cursos, participação em projetos, rotação de posições e avaliações baseadas na meritocracia.
O problema é que boa parte dos líderes não está preparada. A capacidade de apoiar as equipes em seu desenvolvimento ficou em último lugar em estudo da consultoria Korn Ferry sobre o conjunto de 67 habilidades da gestão. Neste cenário desafiador, cabe a cada profissional construir suas estratégias de carreira.
Nesse novo plano de carreira, um dos principais erros é mirar um cargo. As estruturas mudam rápido e isso não faz mais sentido. O alvo deve ser móvel, com objetivos mais amplos do que nomenclaturas. É mais estratégico definir áreas de interesse, projetos, atividades de liderança ou posições técnicas. Procure entender a tendência dos negócios. Investigue seus interesses de carreira e fique atento aos movimentos da empresa.
O ponto de partida para a construção da carreira é mapear seus pontos cegos. O consultor e professor Carter Cast, da Kellogg School of Management, chama isso de mapa estratégico, que consiste em buscar informações sobre posições e áreas, descobrir como funcionam e como os profissionais são avaliados.
A curiosidade é o motor do protagonismo. A constante busca por diálogo com pessoas de sua confiança a fim de explorar seus pontos de desenvolvimento é fundamental. Não espere por feedbacks formais da empresa. Se antecipe e busque formar seu mosaico de carreira com o maior número possível de informações.
Essa combinação entre autoconhecimento e ter um mapa de informações ajuda a definir ações de carreira. Outro desafio é elaborar seu plano de ação no tema reputação. Avalie como está sua marca pessoal, sua capacidade de articulação e visibilidade na empresa. Muitas vezes, ações simples como participar de projetos, ações voluntárias e a forma de apresentar o trabalho podem impulsionar a carreira.
Outro passo relevante é ter um foco claro. Não existe espaço para generalistas. A teoria da hiperespecialização, do professor Thomas Malone, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), mostra que o foco sustenta a carreira. Ele não se refere a um cargo, mas a um conjunto de atividades que o profissional domina e onde pode se destacar, considerando as tendências e transformações da sua área foco. São os conhecimentos emergentes, como uma tecnologia nova ou um novo método de trabalho.
Em resumo, temos três ações fundamentais: definir o foco (área central), buscar visão sistêmica como complemento e estar atento aos “gaps” de oportunidades que são as tendências e inovações. Carreira é um conjunto de experiências significativas. Assim como os planos de negócios precisam de revisão cada vez mais frequentes, o jeito de construir a trajetória também necessita de uma consideração permanente sobre cenários e diálogos que busquem equilibrar os interesses dos indivíduos e da organização.
A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.
Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.
Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.
Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.
No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.
O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.
A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.
Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.
“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.
Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.
Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.
O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.
Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.
Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.
Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.
Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.
Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?
Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.
Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.
O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.
Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.
São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.
A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.
Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.
Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.
Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.
O mundo nunca mais será como antes. A covid-19 continua impactando de forma definitiva as atividades produtivas e já existem alguns indícios de como o trabalho será no pós-coronavírus. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da VOCÊ S/A aborda o tema e fala sobre as principais habilidades para sobreviver no mundo pós-covid-19. Leia trechos da matéria.
A covid-19 está influenciando a maneira como lidamos com a carreira. Descubra quais serão as grandes mudanças que devem ocorrer quando a quarentena terminar.
HABILIDADES IMPORTANTES
Duas atitudes que serão cruciais para sobreviver no mundo pós-covid-19, de acordo com Rafael Souto, CEO da Produtive
AMBILIDADE
Trata-se da junção entre ambição e humildade, competência essencial para o século 21 segundo o consultor Bill Taylor. Isso quer dizer que aquela máxima de que ser líder é ter todas as respostas não existe mais. É preciso não ter medo de mostrar vulnerabilidade em situações desconhecidas, ter capacidade de construir um ambiente colaborativo e estar aberto a aprender sempre. O momento é de incerteza e imprevisibilidade, e ninguém sabe, de fato, o que vai acontecer. “É essencial ter a humildade de dizer ‘não sei, vamos construir juntos’. Não há espaço para profissionais ambiciosos e prepotentes”, diz Rafael.
TRABALHABILIDADE
O modelo baseado em apenas um empregador pode se tornar frágil. Por isso, os profissionais precisarão transformar seus conhecimentos em diferentes fontes de geração de renda. Segundo Rafael, a segurança dos profissionais não está mais em ter um emprego, e sim em ter suas habilidades bem claras e encontrar maneiras de gerar valor. “A instabilidade dos negócios vai ser cada vez maior e é arriscado apostar todas as fichas da carreira apenas no trabalho formal. Todos devem ter um plano B”, diz Rafael.
O JEITO DE FAZER CARREIRA VAI MUDAR?
Existem vários tipos de carreira possíveis hoje, mas a trajetória mais tradicional — de entrar numa companhia e ir crescendo aos poucos, ano a ano — parece estar em xeque. Com a crise da covid-19, ficou claro para muitos que não se pode jogar todas as fichas na estabilidade da empresa em que se trabalha. “Está ficando menos confortável e seguro depositar toda a confiança em apenas um empregador. E a pandemia deixou isso ainda mais claro com o volume de demissões”, diz Leandro Herrera, fundador da Tera, escola que desenvolve habilidades digitais. Rafael Souto, CEO) da consultoria Produtive, complementa: “Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, a capacidade de o indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, os profissionais terão de encontrar outras alternativas”.
Por isso, surge um movimento de pessoas buscando, por necessidade, a mescla entre o modelo CLT e o de freelancer, o que é legal, desde que o profissional preste atenção em algumas questões. “A lei só proíbe ter mais de um trabalho se a atividade concorrer com a da empresa CLT ou se atrapalhar o andamento das tarefas”, diz Flávio, da Faculdade de Direito da USP. Em contrapartida, esse movimento pode gerar uma carga excessiva de trabalho, aumentando o risco de problemas de saúde física e mental.
Quando falamos de ascensão na carreira, um tema que começa a ser debatido é o da mobilidade. Antes da pandemia, era comum que uma das exigências para a sucessão fosse a disponibilidade de mudança de cidade. “Hoje, as companhias se questionam se preciso transferir o funcionário ou se a empresa pode ir até ele”, diz Rafael. O mesmo vale para as expatriações. Apesar de ainda ser cedo para afirmar, é possível que as transferências entre países diminuam ou passem a ser virtuais — já que as nações deverão ter protocolos mais rígidos para a entrada de estrangeiros. Na prática, a nova carreira internacional seria formada por reuniões e contatos mediados pela tecnologia. “Isso vai gerar menos benefícios para o profissional, que não terá a mesma imersão em uma cultura diferente, mas poderá aumentar a chance de haver mais pessoas de diversos países na empresa”, afirma Björn Hagemann, sócio da consultoria McKinsey.
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