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Que profissões estão em alta por causa do ESG? Salários chegam a R$ 28 mil

Especialistas são unânimes ao afirmar que o futuro será sombrio para empresas que não se preocupam com o meio ambiente, com as pessoas e com a ética de seus processos – três valores sumarizados na sigla ESG (abreviação em inglês para “Ambiental, Social e Governança”).

Mas esse novo modelo de gestão não tem um impacto positivo apenas para o mundo: ele também está aquecendo o mercado de trabalho para profissionais de diversas áreas.

De acordo com especialistas, um gerente executivo de ESG recebe, em média, R$ 28 mil mensais – motivada, em parte, pela escassez de mão-de-obra no setor. Essa é uma das principais barreiras para implementar esse tipo de gestão, segundo 55% das empresas pesquisadas pelo Guia Salarial 2023 da Robert Half (uma das maiores empresas de recrutamento do mundo).

“Entre 2019 e 2022, triplicamos as contratações para ESG, seja em posições ligadas à temática ou com essa nomenclatura propriamente dita”, conta Ricardo Welikson, sócio da EXEC, consultoria de recursos humanos especializada em seleção e desenvolvimento de executivos e conselheiros.

“Notamos tanto o apetite de contratação por parte das empresas quanto o aumento no número de profissionais querendo se especializar para estar à frente de uma posição ESG”, confirma Ana Carla Guimarães, diretora de negócios da Robert Half.

Até mesmo um novo cargo tem aparecido com mais frequência nas empresas, o de Chief ESG Officer. É ele o responsável pela gestão da estratégia de sustentabilidade corporativa, avalia riscos e oportunidades e dá suporte à comunicação entre todos os stakeholders (partes impactadas pela atividade de uma empresa).

Outra boa notícia é que área de ESG oferece muitas possibilidades, já que é relevante em praticamente todos os segmentos do mercado, de bancos e fundos de investimento a bens de consumo, passando por energia, logística, saúde e tecnologia.

Empresas buscam experiência e soft skills

A relevância cada vez maior do tema é a principal explicação para a crescente demanda por profissionais para atuar na área. Mas também há uma outra: embora os temas envolvidos sejam velhos conhecidos das empresas, a área de ESG é relativamente nova, e são poucas as pessoas capacitadas nos três pilares da sigla.

Para ajudar a suprir essa carência, já começam a surgir cursos livres e de pós-graduação mais generalistas. Mas, por enquanto, o que mais conta é ter experiência na área.

As empresas valorizam ainda soft skills como capacidade de articulação e persuasão, dinamismo, facilidade de relacionamento, habilidade política e resiliência. Mas Rafael Souto, especialista em carreira e sócio-fundador da consultoria Produtive, prefere chamá-las de power skills. “Afinal, trata-se de uma pauta que gera impacto, desconforto e questionamentos e lida com questões que demoram para mudar e têm impactos de longo prazo.”

“Também busco pessoas que tenham os valores do ESG como um propósito de vida”, diz Paulo Dias, diretor executivo da empresa de recrutamento Page Group.

Esse, aliás, é um dos principais fatores que motivam a atuação na área. Na edição deste ano do Workmonitor, estudo global da consultoria Randstad com mais de 30 mil trabalhadores de 34 países, quase metade dos entrevistados brasileiros disseram não aceitar atuar em uma empresa que não estivesse alinhada com os seus valores.

Para as gerações mais jovens, temas relacionados, como diversidade e inclusão, também são prioridade. Cerca de 49% da geração Z e 46% dos millennials disseram que não gostariam de trabalhar para uma empresa que não fizesse esforços nessas áreas.

“Esses dados comprovam que os profissionais, principalmente os mais jovens, querem carreiras que tragam bem-estar e que as entregas do dia a dia tenham propósito”, afirma Priscila Magalhães Eleutério, gerente de recrutamento e seleção da divisão de Technologies da Randstad Brasil.

“As empresas que entendem isso garantem aumento da produtividade, redução do turnover e maior engajamento dos colaboradores – e esse é exatamente o papel do profissional de ESG”, afirma a executiva.

Enquanto o mercado se especializa no assunto, as empresas correm para fazer seus diagnósticos e corrigir suas falhas, tarefa que demanda profissionais técnicos. Confira a seguir as áreas que ficam em alta com o boom do ESG.

Administração de negócios e engenharia

“Administradores e engenheiros formam grande parte dos profissionais envolvidos em ESG por conta de sua visão do impacto dessas ações nos resultados dos negócios”, acredita Lina Nakata, professora da FIA Business School. “Profissionais de outras áreas que enxergarem isso também terão mais sucesso.”

Ambiental

Engenheiros ambientais, químicos, físicos, ecólogos e especializados em gestão ambiental ganham espaço pela importância crescente de ações de sustentabilidade, decorrentes dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Organização das Nações Unidas (ONU).

Financeiro

Esses profissionais são os principais responsáveis por ajudar as empresas a conquistar certificações responsabilidade ambiental e social, que trazem benefícios financeiros e fiscais. A área financeira também atua com transparência de processos e contratos, ética e prestação de contas a acionistas.

Jurídico

Advogados especializados em compliance lidam com questões fundamentais para a boa governança de uma empresa, como leis anticorrupção e de proteção de dados.

Logística

São os profissionais capacitados para analisar toda a cadeia de uma empresa e fornecer diagnósticos sobre origem de matéria-prima, tratamento de dejetos, uso de combustíveis fósseis. São fundamentais para mapear a pegada de carbono.

Marketing e Comunicação

Garante que as políticas da empresa sejam transmitidas não só aos funcionários e outros stakeholders, mas também à sociedade.

Recursos Humanos

Lida com o S da sigla, já que atua em prol da diversidade e inclusão, igualdade de oportunidades, melhores condições de trabalho e, muitas vezes, com ações junto à comunidade.

Tecnologia

Além de desenvolverem produtos e outras inovações que gerem menor impacto ambiental, os profissionais de TI têm papel importante em questões de governança corporativa. Sistemas de ERP (software de planejamento de recursos empresariais), por exemplo, precisam segui-la e são desenvolvidos com base em riscos e impactos dentro da estrutura da empresa.

As lições de episódios de gestão implacável e demissões em massa

O estilo “ranquear e cortar” praticado na longínqua década de 1980 pelo ex-CEO da General Electric, o executivo Jack Welch, morto em 2020, aos 84 anos, foi parte da cartilha de líderes tidos como eficientes, ao longo de muitos anos.

A pretexto de fortalecer uma cultura baseada em competitividade, classificar os funcionários por desempenho e cortar anualmente os últimos 10% do ranking foi uma prática que justificou a demissão de quase 120 mil funcionários da GE entre 1980 e 1985 e associou o lendário executivo a grandes reestruturações e demissões em massa. Ganhou por isso o apelido de Neutron Jack, em alusão aos efeitos estrondosos dos desligamentos em grande escala, comparáveis à ultima geração das bombas atômicas.

É compreensível a necessidade de reduzir custos e avaliar entregas. Demitir faz parte dos movimentos de negócios. O ponto é o “como” fazer isso. O impacto de uma demissão é grande e ultrapassa os limites da própria empresa. Além do profissional demitido, familiares, colegas de trabalho que ficam na empresa, o líder responsável pela demissão e o ecossistema em que o negócio está inserido são afetados direta ou indiretamente pelo desligamento.

Em uma demissão em massa, podemos dizer que a sociedade sente os efeitos. Com a ascensão da agenda ESG nas organizações, a responsabilidade social – destacada pelo S da sigla – tem sido objeto de maior atenção por parte do mercado.

Os líderes contemporâneos sabem que não devem descuidar da eficiência e a competitividade continua sendo crucial à sobrevivência do negócio.  No entanto, técnicas gerenciais implacáveis tem se mostrado cada vez mais ineficientes. No século 21, ambientes com segurança psicológica, atenção à carreira dos profissionais, da entrada à saída das organizações, são as tendências atuais de liderança.

Nesse contexto, pegam muito mal as atuações como a de Elon Musk, nos recentes e lamentáveis episódios de demissão em massa e ultimato aos funcionários bem ao ditatorial estilo “Twitter ame-o ou deixe-o”.

A debandada geral após ele exigir por e-mail o comprometimento dos funcionários com uma “cultura de trabalho hardcore” teria surpreendido Musk, e fechar os escritórios às pressas por alguns dias até organizar o organograma.  Após o papelão, foi preciso convencer talentos, sobretudo do time de engenharia de software, a ficar, segundo noticiou a imprensa.

Os desligamentos em massa feitos logo após a troca de gestão do Twitter negligenciaram indivíduos, desprestigiando a contribuição profissional dessas pessoas para a organização, cortando acessos à rede interna de forma súbita.

Além de comunicações padronizadas, não houve espaço para escuta. Sem esse espaço dentro do processo de saída, muitos profissionais fizeram reviews públicos sobre a péssima experiência que estavam atravessando no fim de sua jornada na rede social de microblogs.

Ouvir o que o profissional tem a dizer é uma relevante etapa de uma demissão responsável. Profissionais que se sentem desprestigiados, desvalorizados, se tornam detratores da marca. Os estragos na reputação do Twitter como marca empregadora foram visíveis e afetaram os negócios da empresa, com fuga de usuários para uma rede social similar.

As ações polêmicas de Musk aliadas a rumores sobre o fim do Twitter, fizeram com que a indiana Koo viralizasse no Brasil, com ganho exponencial de usuários. O seu aplicativo atingiu a marca de mais baixado do País, em 18 de novembro.

Pensar em offboarding é estratégico para qualquer empresa no novo mundo do trabalho e deve ser uma prioridade da área de recursos humanos. Eventos como os relatados no Twitter reforçam essa premissa.

As organizações não devem ser reféns dos humores de líderes arcaicos. Estruturar uma política de saída com clareza e transparência fortalece a reputação da marca empregadora e evita um dos mais complexos desafios do nosso tempo: a fuga de talentos.

“Elon Musk dá uma aula sobre como não se deve demitir”, diz especialista

Consultor e especialista em outplacement diz que caso segue a lógica de liderança ‘comando e controle’ e vai na contramão do que mercado discute sobre demissões mais responsáveis

Ontem, o Twitter sinalizou aos funcionários de todo o mundo que uma parte da equipe seria demitida. Informações divulgadas na imprensa internacional indicam que o plano é eliminar até 3,7 mil empregos – metade da força de trabalho da empresa. As pessoas saberiam se ficariam, ou não, na empresa, se recebessem uma mensagem em suas contas de e-mail pessoais. Na madrugada desta sexta-feira, parte dos 150 funcionários da subsidiária brasileira do Twitter tiveram seus computadores de trabalho bloqueados e receberam um e-mail em suas contas pessoais informando que seus cargos não eram mais necessários, informou o Valor.

Para Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, especialista em outplacement, o movimento de demissões segue uma lógica de ‘tudo que não se deve fazer’. “Estamos vendo todos uma aula de como não demitir”. Ele afirma que nesta manhã vem escutando ‘cenas lamentáveis’ de profissionais sendo demitidos sem critério e de áreas inteiras que vão parar. “É um show de horrores e vai na contramão de tudo que o mercado, no Brasil e no mundo, vem discutindo nos últimos quinze anos sobre demissões mais responsáveis, sobre maior foco em outplacement, sobre o fato de que tão importante quanto contratar e desenvolver, é cuidar do ciclo de offboarding [saída] das pessoas”.

As demissões ocorrem cerca de uma semana depois de o empresário Elon Musk ter assumido a empresa. Desde então, ele já demitiu líderes que ajudaram o Twitter a crescer, sinalizou que pretende passar a cobrar pela verificação das contas das plataformas, dissolveu o conselho da empresa e vem fazendo enquetes em sua conta pessoal na rede social para testar a popularidade de possíveis mudanças na forma de a empresa prestar serviços.

Para Souto, Musk lembra de certa forma o CEO da Better, Vishal Garg, que demitiu cerca de 1000 funcionários pelo Zoom no início deste ano. “É a mesma tônica. E eu entendo que desligamentos podem e devem ser feitos como estratégia de negócio, que uma nova gestão pode querer mudar a estrutura. Mas o grande erro é como tudo está sendo feito”. Para Souto, a decisão segue a lógica de liderança de ‘comando e controle’, que vem sendo extremamente criticada nos últimos anos – principalmente pós-impacto da pandemia.

 

 

Alfabetização para o futuro impulsiona o RH como agente de transformação

Usar o futuro como uma lente de observação do presente. Essa é uma das possíveis abordagens práticas no caminho da inovação no RH.

Criada pela Unesco, a alfabetização de futuro – future literacy – é uma disciplina que capacita indivíduos para esse approach. A sua metodologia, segundo um dos criadores, o pesquisador Riel Miller, foi construída de tal maneira a dar mais consciência ao funcionamento dos processos de suposição antecipatória do futuro na tomada de decisão estratégica no presente.

É fato que planejamos e tomamos decisões baseadas na suposição do futuro o tempo todo. Mas, ao antecipar e imaginar futuros possíveis de maneira organizada e metódica, iluminamos processos mentais subjetivos de suposição e reação, permitindo uma expansão de consciência. Como pesquisador, Miller estuda há 30 anos a maneira como as pessoas pensam e imaginam o futuro. E, segundo ele, a future literacy tem a grande vantagem de desenvolver uma sofisticação no processo mental de antecipação e uso do futuro no presente.

Indivíduos equipados de alfabetização sobre futuros projetam diferentes cenários e diversificam suas apostas para novos contextos que emergirem. Consequentemente melhoram a capacidade de tomada de decisão e inovação em ambientes de alta complexidade. Essa é uma competência considerada das mais relevantes aos líderes no contexto atual e é especialmente importante para os profissionais de RH.

No que se refere ao desenho organizacional, profissionais da área de gestão de pessoas têm o papel de provocar uma transformação e podem usar o exercício de pensar o futuro como um laboratório para inovar no presente. Para uma proposta efetiva de mudança nas estruturas, é essencial essa agenda de observação de futuros.

Desenvolver esse mindset exige a consideração de múltiplos contextos. Na prática, trata-se de imaginar cenários possíveis ainda que improváveis para aumentar a capacidade de inovar, planejar e criar o futuro mais desejado. Na dimensão individual, abraçar a incerteza e a complexidade, nos torna mais criativos no desenvolvimento de estratégias e aumenta nossa autoeficácia.

Ao desafiar padrões de pensamento, a alfabetização do futuro pode ainda mudar as condições de mudança — um ponto importante para guiar os processos de transição na sociedade e nos negócios. No contexto dos RHs, a alfabetização sobre futuros, sem dúvida, potencializa a influência da área de gestão de pessoas e a eleva à condição de agente transformador. Um olhar consciente e estratégico para a projeção sobre o futuro é o que fará a diferença na resposta da organização às transformações do novo mundo do trabalho.

É papel da área de recursos humanos estar atenta à evolução e ser a mensageira das tendências na organização. Talentos não suportam mais estruturas arcaicas e fenômenos como o aumento no número de pedidos de demissão de profissionais qualificados reforçam esse movimento. Negar a mudança e insistir em modelos desalinhados aos anseios dos profissionais do século 21 tem levado empresas a patinarem entre estudos de turnover e continuará levando.

Organizações conectadas com o futuro e que investem em desenvolvimento têm mais agilidade de resposta frente aos desafios cada vez mais complexos que se apresentam. Além das mudanças evidentes na maneira de contribuir, nos modelos de trabalho remotos ou híbridos, o estímulo à cultura de aprendizagem é essencial em uma agenda voltada para o futuro.

A metodologia para usar o futuro a favor do presente permitirá o RH fazer apostas mais assertivas na construção de novo desenho organizacional com mais estímulo à cultura de aprendizagem. Essa é, de fato, a grande transformação que o futuro nos convoca no presente.

Os desafios da era da personalização no novo mundo do trabalho

Flexibilidade de horário e modelos de trabalho híbrido ou remoto são essenciais para a atração na era da personalização

A obsolescência de modelos uniformes de gestão de pessoas é um dos marcos do novo mundo do trabalho. Desde os anos 2020, o movimento de revisão do desenho de vida e a busca de mais satisfação e propósito por parte dos profissionais qualificados se intensificaram. Nesse contexto, flexibilidade de horário e modelos de trabalho híbrido ou remoto tornaram-se trunfos valiosos de atratividade em meio à guerra por talentos.

A hiper competição por profissionais qualificados, aliás, é mais uma característica da nova era, que costumo chamar de era da personalização. Dando sequência à evolução do mundo do trabalho, a pandemia em 2020 é um evento histórico que acelerou as transformações iniciadas no começo do século 21.

 O fim gradual da oferta de plano de carreira pelas organizações a partir dos anos 2000 e a crescente necessidade de maior protagonismo já apontavam para uma quebra de 100 anos de modelos uniforme baseados em comando e controle. O isolamento provocado pela pandemia catalisou essa ruptura, promovendo um novo contrato psicológico.

Ao mesmo tempo em que são exigidos mais protagonismo e agilidade de aprendizagem dos indivíduos, aos líderes cabe o papel de aconselhamento de carreira a partir de um olhar mais individualizado para os liderados.

Os sistemas de um modelo que serve a todos – com aquele lema one size fits all – não fazem mais sentido. A gente percebe que para atrair, desenvolver e manter talentos é preciso personalizar a experiência. Para isso, líderes precisam dialogar para conhecer os anseios e expectativas de carreira da equipe.

A carreira linear, baseada na sucessão de cargos não desaparece, mas novas formas de contribuição ganham relevância na construção de carreira. Assim como os horários e lugares de trabalho podem ser mais flexíveis, as atividades também.  A carreira não linear, ou carreira em nuvem, é também sinal dos tempos. Oportunidades e desenvolvimento não se resumem a mudança de cargo ou de job description. Estão em projetos multidisciplinares, movimentações laterais e hubs, squads. A nomenclatura para esse tipo de contribuição é mesmo diversa.

A cultura de diálogo e a livre-movimentação são condições necessárias ao florescimento do protagonismo e da experimentação na carreira. O papel dos RHs é ajudar na construção desse território fértil à personalização. É bem verdade que a customização traz uma complexidade: como tornar a personalização escalável, quando se fala de uma organização com centenas e até milhares de colaboradores?

A personalização significa que a estrutura organizacional deve ser construída de tal modo que haja agenda para o líder olhar e investir tempo em diálogos permanentes. Seu objetivo deve ser compreender temas de carreira, pontos de desenvolvimento para, a partir daí, estimular a aprendizagem, aconselhando o seu liderado. Isso só é possível em ambientes com segurança psicológica, em que as pessoas se sintam confortáveis para dividir seus objetivos de carreira.

Sem segurança psicológica, é impossível ter uma relação de personalização. Algumas características marcam as lideranças com a capacidade de construção de ambientes de trabalho seguros. São gestores que genuinamente se preocupam com seus liderados e não escondem suas fragilidades. A época do líder super-homem ou mulher-maravilha acabou.

Outro fundamento da construção de ambientes com segurança psicológica é a não inferência sobre os interesses de carreira da equipe.

 Tolerância à frustração e respeito às diferenças completam as atitudes necessárias para garantir que o time se sinta confiante e confortável para trilhar uma trajetória personalizada de carreira. Esse é um dos principais apoios que a liderança pode oferecer dentro do tema carreira, na organização. A era da personalização vai exigir que cada vez mais líderes estejam aptos a esse papel.

 

Empresas passam a oferecer licença-paternidade de até seis meses

Desafio é incentivar a utilização do benefício, já que muitos temem perder oportunidades na carreira ou desconhecem a importância da igualdade parental

Os últimos anos têm sido marcados por mudanças sociais significativas. Os movimentos pró-equidade ganham força, assim como as novas configurações de família, o que influencia diretamente nas pautas e decisões das companhias. Além do desejo dos homens de passar mais tempo com seus filhos, fundos de investimentos bilionários já reestruturam suas governanças para investir, daqui por diante, em empresas que possuam planos e compromissos ESG, sigla em inglês para environmental, social and governance (ambiental, social e governança, em português). E o “S” engloba práticas de gestão voltadas para diversidade e inclusão. Segundo Rodolfo Canônico, especialista em políticas públicas e diretor executivo da ONG Family Talks, a oferta da licença-paternidade é essencial para criar mais condições para os homens se envolverem no cuidado dos filhos, e decisiva para alcançar a equidade de gênero. “A desigualdade começa neste ponto: a mulher fica até seis meses com a criança; e o homem, apenas de cinco a 20 dias, pela legislação atual”, diz.

Na prática, numa sociedade contemporânea, as empresas não podem mais pensar que só a mulher é responsável pelo cuidado dos filhos. “É preciso quebrar esse paradigma. Nas gerações mais antigas, a responsabilidade de cuidar das crianças era da mãe. Atualmente, o pai é mais participativo, independentemente da configuração familiar”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento de carreira.

E os benefícios de uma agenda conectada ao mundo atual são muitos. Estudos do Boston Consulting Group (BCG) e da Ernst & Young mostram que em 70% das empresas que definiram licença parental, que proporciona às mães e pais um período de afastamento remunerado das atividades profissionais devido ao nascimento do filho ou à adoção, houve uma melhora no moral e no engajamento dos funcionários. Outro levantamento, do Peterson Institute for International Economics, aponta que contar com essa licença é mais efetivo para aumentar a participação das mulheres em cargos de chefia do que criar cotas para esse público (veja mais benefícios no quadro).

Onde trava
Um estudo feito pela Family Talks e 4daddy, com coordenação acadêmica de Camila Pires, Fabián Echegaray e Regina Madalozzo, com 490 empresas e 1.156 brasileiros, mostra que, segundo 59% dos profissionais, a rejeição da pauta de equidade de gênero muitas vezes não vem da empresa, e sim dos gestores. Dessa forma, para que a prática realmente funcione e seja usada, é essencial que as companhias eduquem, orientem e incentivem seus profissionais, começando pelos líderes, para sair do mundo da fantasia no qual apenas oferecer o benefício basta. Isso porque os funcionários temem ficar para trás e perder posição ao se afastar do trabalho. Medo, inclusive, com muito fundamento. “Sabemos que, hoje, muitas mulheres são penalizadas no mercado de trabalho pela decisão da maternidade. É o famoso caso da executiva que retorna da licença e logo depois é demitida”, diz Rodolfo.

Dois pilares devem ser trabalhados para mudar essa mentalidade. O primeiro tem relação com a cultura empresarial. “É essencial contar com um ambiente acolhedor, ou seja, que apoie as pessoas a tirar esse período”, explica Rodolfo. De acordo com ele, esse trabalho começa com a alta liderança, que deve assumir o protagonismo da prática. Os líderes estão convencidos e acreditam no benefício? O vice-presidente, se tiver filho, por exemplo, vai usufruir do afastamento? “Se há gestores que tiveram filhos e não tiraram esse tempo, dificilmente algum homem vai tirar”, diz Rodolfo.

Isso quer dizer que não se trata apenas de uma pauta do RH, e sim da alta gestão, como explica Rafael. “O que forma a cultura não é o que dizemos, e sim o que fazemos. Por isso é tão importante ter a liderança como exemplo”, diz. Segundo ele, com os gestores usufruindo do benefício e retornando ao trabalho sem preocupação, a empresa começa a criar um ambiente de segurança e incentivo. Assim, mais profissionais vão se sentir confiantes a tirar esse tempo, sabendo que não será um atestado de demissão.

O segundo é criar estratégias de acolhimento e inclusão desse público e saber como será o retorno ao trabalho. Rodolfo explica que, apesar de ser um processo difícil e que demanda tempo, a licença-paternidade não é um imprevisto. Pelo contrário, é algo que a empresa sabe com meses de antecedência. “Isso abre espaço para o planejamento interno e a criação de estratégias para a volta do profissional”, diz.

Uma boa forma de fazer isso, segundo Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial, é contar com um banco de talentos. Ela explica que a gig economy, ou economia dos bicos, em tradução livre, já está ganhando força, e as companhias podem usufruir dos trabalhadores autônomos para esses períodos. “Ter pessoas de confiança e que já conhecem a empresa no formato de mão de obra flexível pode ajudar muito. Se, para as posições críticas, a empresa tiver opções, nunca será pega desprevenida e conseguirá fornecer o benefício com mais tranquilidade”, diz.

O uso vem do exemplo
A Volvo Cars é uma das empresas que apostam na licença parental de seis meses. A iniciativa é global e está disponível para todos os funcionários, inclusive para casais homoafetivos e em casos de adoção. A única regra é ter ao menos um ano de casa. Eliane Trinca, diretora de RH da Volvo Cars Brasil, explica que o projeto brasileiro se baseou no piloto feito na Europa e envolveu muitas conversas entre as lideranças para implementar o benefício. “Ter o apoio da diretoria é essencial. Por isso, tivemos conversas profundas sobre o tema em mais de um dia para que cada líder se colocasse no lugar de um pai e refletisse sobre os benefícios e impactos da prática”, diz. Segundo ela, houve também um trabalho de conscientização de todos sobre os benefícios da participação paterna nos seis primeiros meses de vida da criança, e o reforço da mensagem da importância do vínculo entre pais e filhos e da necessidade de ações para a equidade de gênero.

Mas ela ressalta que o sucesso da prática vem mesmo com o exemplo. “Logo no início, tivemos um primeiro caso bem complicado, que fez com que todos reconhecessem a importância da licença. Um colaborador e sua esposa grávida pegaram covid-19 e apenas ele se recuperou com mais rapidez. A esposa ficou internada e acabou dando à luz prematuramente. O bebê ficou um tempo na UTI, e a mãe foi entubada por 2 1 dias. “Assim, os primeiros cuidados da criança ficaram sob responsabilidade exclusiva do pai”, diz. Depois de seis meses, o funcionário voltou à empresa e tudo ficou bem.

Segundo Eliane, é importante também realizar um trabalho para que todos se sintam seguros e confortáveis para usufruir da licença. “Para isso, é preciso olhar com os olhos do outro, usando muito a empatia. Quando alguém nos procura dizendo que tem medo de sair, por exemplo, precisamos passar confiança e mostrar que o lugar dele estará lá na volta”, diz. Trata-se de um percurso. Ou seja, é preciso que mais homens usem o benefício e percebam, na prática, que a volta ao trabalho é segura e acontece. “O tema ganha credibilidade com o tempo. Depois de um ano, ninguém mais se questiona se vai sair de licença ou não”, afirma.

Parte da cultura
O que ajudou muito a Volvo Cars a ter resultados positivos é o fato de a prática estar em sintonia com a cultura da empresa. “Desde a fundação da companhia, há a preocupação de as pessoas estarem no centro das decisões e das práticas de gestão. E essa atmosfera permeia todas as nossas ações”, diz Eliane. De acordo com ela, sempre houve uma discrepância legal muito grande entre o tempo de afastamento dos homens, de até 20 dias, e o das mulheres, de até seis meses. “Sabemos da importância da participação dos pais, que precisam estar presentes no núcleo da família”, afirma.

No Nubank, esse olhar para as pessoas também faz parte da cultura e foi essencial para o início da prática, implementada em maio deste ano. Por lá, todos os funcionários, independentemente de como o núcleo familiar é formado, podem tirar 120 dias — além da possibilidade de estender o benefício em 60 dias após o parto. É uma forma de ajudar a reduzir a desigualdade de gênero, ao mesmo tempo que empodera os funcionários a tomar a melhor decisão para suas famílias.

Para chegar ao modelo ideal, a empresa analisou seu público interno e as melhores práticas de benefícios, diversidade e inclusão, em parceria com o grupo de afinidade focado em parentalidade, que se reúne periodicamente para discutir temas importantes e promover espaços de acolhimento. “Além disso, revisamos nossos processos de avaliação de performance para garantir que não haja nenhuma distinção em relação às pessoas que estão tirando suas licenças”, diz Beatriz Barichello, diretora de benefícios do Nubank. A empresa conta, ainda, com uma trilha de desenvolvimento de D&I para todos os funcionários — do operacional à liderança —, e eventos e palestras para promover um nível de consciência interna que faça com que a prática funcione.

Para abrir mão de pais e mães por 120 dias, a empresa realiza planejamentos, sempre preparando os times para cobrir a pessoa que está de licença ou, em alguns casos, contratar mão de obra temporária “Claro que há um custo para a companhia, mas é um investimento válido para nossas equipes e que traz muitos benefícios”, afirma Beatriz. Segundo ela, o objetivo é atrair os melhores e mais diversos talentos, para que eles permaneçam na empresa e possam ser quem são.

A conta fecha
Oferecer a licença parental estendida para os cuidadores traz benefícios também para as empresas. Veja os três principais:

– 80% das companhias observaram melhora na performance das pessoas- 77% dos profissionais dizem que o benefício pode influenciar na escolha da empresa
– 70% das empresas que oferecem licença parental percebem aumento de engajamento dos funcionários

Fontes: Boston Consulting Group (BCG) e Ernst & Young

Escuta ativa
Estudo com 490 empresas mostra a percepção dos profissionais sobre as seguintes afirmações:

– 90% concordam que “homens que ficam com seus filhos desenvolvem um senso de responsabilidade e habilidades parentais maiores em relação aos que voltam imediatamente ao trabalho”

– 86% concordam que “poder acompanhar as primeiras semanas do bebê em casa é transformador para os homens também no lado profissional — eles tendem a ficar mais engajados com a empresa”

– 80% concordam que “gestores bem treinados evitariam a rejeição às pautas relacionadas à igualdade de gênero”

– 79% concordam que “gestores bem treinados evitariam a rejeição às pautas relacionadas à igualdade de gênero”

– 59% concordam que “a rejeição à pauta de igualdade de gênero, muitas vezes, não vem da empresa, e sim do gestor”

Fonte: pesquisa Licenças Maternidade e Paternidade nas Empresas, organizada por Family Talks e 4daddy, com coordenação acadêmica de Camila Pires, Fabián Echegaray e Regina Madalozzo

Da teoria à prática
Três passos essenciais para implementar a licença-paternidade de até seis meses:

Pesquise

O primeiro passo é saber o que os funcionários pensam sobre o assunto. Rafael Souto, CEO da Produtive, recomenda investigar algumas questões: O que faz sentido para os profissionais? Eles querem se afastar por seis meses? Ou preferem um tempo menor? “Há alguns anos defendo a personalização das práticas. Ou seja, oferecer o benefício de acordo com o que cada um busca, que pode ser os seis meses ou uma agenda mais flexível, com uma semana mais curta de trabalho ou uma rotina diária de menos horas”, diz Rafael. Outra possibilidade, na visão de Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, é se ausentar pelo período estendido, mas participar de uma reunião mensal de acompanhamento para ficar por dentro do que está acontecendo.

Converse

essencial debater o papel da paternidade e quebrar possíveis preconceitos. Segundo Maria Candida, uma estratégia interessante é apostar nos testemunhos. “O RH pode reunir histórias, como a do pai que não participou das primeiras fases do filho e se arrependeu; do que se descobriu na pandemia e acha que poderia ter feito isso; e até do pai que não acha o afastamento do trabalho importante e por quê”, afirma. “Esses depoimentos desmistificam o assunto. Além disso, quando há casos de executivos que se ausentaram e não tiveram a carreira prejudicada, o uso do benefício é estimulado.” No entanto, ela ressalta que essas conversas devem estar livres de preconceitos, pois cada homem deve fazer as suas escolhas, assim como as mulheres.

Planeje

Além de oferecer o benefício e educar as pessoas, é essencial pensar em ferramentas para torná-lo viável. A empresa precisa avaliar o impacto do afastamento nos negócios, da substituição do profissional em licença até sua reintegração à equipe e a continuidade de seu desenvolvimento na companhia — práticas que valem para todas as pessoas com filhos, independentemente do gênero.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Qual a power skill para os RHs hoje em dia?

Em artigo de estreia para a Today, Rafael Souto comenta sobre uma super habilidade que pode ser chave para um RH inovador

A capacidade de inovação no desenho organizacional é uma das competências mais importantes para os profissionais de RH contemporâneos e requer uma boa dose de ousadia.

Essa super habilidade, essencial para o futuro do RH, demanda a coragem para propor mudança em estruturas arcaicas limitadas e pouco atrativas, porém arraigadas no modelo mental da liderança.

Houve um tempo em que o RH era encarado como um departamento operacional, quase como um “tomador de pedidos”, executor de ideias alheias. Fora da mesa da estratégia, os profissionais tinham, em média, uma atuação limitada de área de apoio.

Com as transformações no mundo do trabalho e a revolução digital, a necessidade de inovação passou a exigir uma nova atitude para os RHs não só em relação à revisão de modelos de trabalho, mas também no que diz respeito às formas de contribuição dos profissionais dentro da organização.

Levantar a bandeira da inovação e revisar estruturas tão tradicionais não é tarefa simples. O modelo hierárquico piramidal vigora há mais de uma centena de anos. E regimes presenciais fixos foram – e ainda são – a realidade para grande parte das empresas.

A questão que se coloca é o quanto estas estruturas parecem deslocadas no novo mundo do trabalho. O entendimento contemporâneo de carreira é marcado por flexibilidade justamente nestes dois pilares.

Resumir a contribuição de um profissional ao job description de um cargo é tão reducionista quanto ultrapassado. Limitada e pouco atrativa, a pirâmide hierárquica corporativa repele indivíduos de alto potencial.  Estamos numa era em que só os curiosos vencerão.

A ascensão de modelos ágeis de trabalho é um exemplo de prática que vai ao encontro dessa tendência. Na contramão desse modelo fixo, é cada vez mais comum as empresas se organizarem em hubs, projetos e squads, indo além das caixinhas do organograma.

Costumo nomear as possibilidades não-lineares de trabalho de carreira em nuvem. Com estruturas mais fluidas, esse modelo permite que o profissional experimente outras atividades e conheça novas áreas.

Não acredito que a carreira linear esteja com os dias contados, e movimentos recentes como o “quiet quitting”, em que profissionais se limitam a fazer o estritamente acordado no contrato de trabalho, mostram que há perfis que se encaixam em estruturas fixas e lineares.

No entanto, a visão linear não é mais a única forma de se enxergar e tratar o tema carreira em uma organização. Cabe ao RH levar essa discussão para os conselhos. Dificilmente essa pauta virá do CEO. Por isso, é necessária a coragem para propor inovação na estrutura.

Pensar em novos formatos de trabalho – híbrido, presencial ou home office – é a contenda do momento, mas o debate que se faz urgente nas salas de estratégia envolve um amplo redesenho de modelos. Que a flexibilidade não seja apenas de horários e local, mas também de contribuição.

Mais do que discutir o lugar de onde se trabalha, é preciso falar sobre formas de contribuição não engessadas, que possam acompanhar os interesses de carreira das pessoas.

Para levar essa conversa adiante, os RHs devem ter em mente que se trata de uma transformação cultural. O redesenho organizacional aberto a possibilidades de carreira não-linear só funciona em uma cultura de livre-movimentação. Novas experiências podem mudar rumos de carreira.

Dentro dessa nova lógica, qualquer obstáculo às movimentações internas é um contrassenso. Outro ponto fundamental para o sucesso na inovação estrutural é o investimento de tempo no mapeamento dos interesses de carreira dos profissionais. Junto com a livre-movimentação, o conhecimento dos anseios individuais é fundamental para direcionar a experiência profissional para que ela seja, de fato, significativa para a carreira.

“Só os curiosos vencerão”: trabalho exigirá profissional dedicado aos estudos até o fim da carreira

Especialistas apontam profissões que são tendência atualmente e também nos próximos anos

Profissões que absorvem o impacto da tecnologia e exigem um maior entendimento das ferramentas digitais disponíveis são tendência no presente e também no futuro do trabalho, apontam especialistas. Eles ainda destacam que grandes áreas de atividades mais tradicionais não vão desaparecer, mas passarão por transformações cada vez mais rápidas. Especialista em carreira, Rafael Souto, que é CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, uma das maiores consultorias de outplacement do Brasil, explica que as profissões do futuro também estão ligadas ao eixo de transformação das atividades existentes dentro de cada área.

— O profissional de Ciências Contábeis é um exemplo. Olhando alguns anos atrás, ele era o guarda-livros. Para esse profissional, o mercado, provavelmente, não existirá mais. Mas ele mesmo, se avaliar a transformação da área e conseguir se transformar num controller (profissional que garante a execução dos recursos da empresa da forma mais rentável possível), estará numa área que só cresce — comenta.

Souto sugere aos estudantes e profissionais de atividades mais tradicionais, como direito, contabilidade, vendas, marketing e jornalismo, que mantenham o olhar atento ao “gap de oportunidades”, às “zonas de transformação” da área profissional.

— Só os curiosos vencerão. É preciso estar explorando, aprendendo e reaprendendo as suas atividades. Quando olhamos o ciclo da carreira no passado havia a fase de estudar, trabalhar e se aposentar. Hoje, o ciclo mudou: é preciso continuar estudando a vida toda porque as atividades vão se transformando com velocidade. Para se manter competitivo e evitar o efeito “Kodak de obsolescência”, o profissional precisa olhar as zonas de transformação das suas atividades — alerta Souto.

Mesmo pensamento tem o professor Cláudio Mazzilli, da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

— Não existe mais a pessoa que fez uma especialização e viverá disso, recusando mais aprendizagem. O que vemos hoje são profissionais que precisam entender de análise de dados, de finanças, de contabilidade e de recursos humanos. Mas o salário seguirá sendo o de uma única pessoa. E ainda não terá o vínculo formal e a pessoa vai realizar trabalhos por projetos eventuais — reforça Mazzilli, destacando as novas modalidades de vínculo empregatício, que estão distantes da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Para a professora, pesquisadora e coordenadora do grupo de estudos em Desenvolvimento de Carreira da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), Manoela Ziebell, que também é vice-presidente da Associação Brasileira de Orientação Profissional (ABOP), a pandemia de coronavírus antecipou e intensificou as transformações no mercado de trabalho. E o avanço da tecnologia ganhou mais força por conta do distanciamento social e, consequentemente, do trabalho remoto.

No olhar da pesquisadora, algumas profissões precisaram se transformar para acompanhar o movimento de urgência de mudança da tecnologia. Os comércios e serviços físicos que migraram para o mundo online e decidiram não retornar mais ao atendimento presencial são exemplo disso. Para atender estes profissionais em distanciamento, vieram para ficar startups de aplicativos relacionados ao transporte, à alimentação e saúde mental porque as pessoas começaram a apresentar estas necessidades com a conveniência de não ir ao presencial.

— O próprio setor de educação mudou. Se antes a gente questionava a qualidade do ensino remoto, hoje sabemos que é possível ter oferta de cursos e formação continuada online, alguns com muita qualidade — ressalta Manoela.

A pesquisadora vê como tendência o mercado buscando profissionais mais pelas competências do que pelos títulos alcançados na graduação e na pós-graduação.
Na esfera das novas profissões, Manoela vê um mercado mais fluído, onde as novas profissões integrarão conhecimentos de diferentes áreas para solucionar problemas mais complexos. O especialista em carreira Rafael Souto concorda.

— Não temos mais que falar em profissões ou atividades estanques numa caixinha, mas em fluidez e potencial de contribuição. As habilidades mais poderosas no futuro, as powers skills, não estarão ligadas ao conhecimento técnico, mas à capacidade do indivíduo de aprender, se adaptar, ler cenários e ter esta possibilidade de circular mais dentro da organização. Ou seja, a carreira no futuro será menos linear, com organograma clássico, e mais funcionando como nuvem. Onde estamos num projeto, num squad, num hub contribuindo para uma demanda importante do negócio e algo que faça sentido para a própria carreira — resume Souto.

Profissões em destaque

Em seu Guia Salarial 2022, a Robert Half, uma das maiores consultorias de recrutamento especializado no mundo, mapeou as principais carreiras do futuro e que já são tendência no presente nas áreas de Tecnologia, Engenharia, Recursos Humanos e Vendas e Marketing.
Segundo o gerente da Robert Half, Alexandre Mendonça, a pandemia acelerou a transformação das profissões no mercado e nas contratações.

Algumas profissões que eram previstas mais à frente, destaca Mendonça, foram antecipadas por necessidades das empresas, como o especialista em Machine Learning, profissional que tem como função desenvolver cálculos, simular cenários de decisão e avaliar periodicamente os resultados gerados por esses sistemas. Outras profissões se tornaram ainda mais importantes, acrescenta o gerente, como engenheiro de inovação e engenheiro de dados, que eram funções muito específicas para determinados projetos e que começaram a ser buscadas de forma geral.

— Hoje, as empresas têm um tripé muito forte: pessoas, processos e tecnologia. E os profissionais que precisam menos de gestão estão sendo os mais buscados. Não cabe mais o profissional que precisa ser demandado. A procura é pelo profissional pró-ativo e propositivo até porque a tendência é ir para um sistema híbrido. Por isso, profissionais mais autônomos e com autogestão mais forte são os mais demandados no mercado.

Mendonça completa dizendo que cada profissão continuará tendo suas particularidades, mas saber inglês fluente e ter habilidades tecnológicas farão a diferença na hora da contratação. Além disso, ele alerta para uma tendência que já está se tornando comum nas seleções das maiores empresas:

— Estamos num momento importante onde está se falando mais sobre diversidade e inclusão. Por isso, as skills (habilidades) que estão mais importando são a qualidade do profissional na hora da entrega e a relação que ele tem com a cultura e os valores da empresa.

Daniel jamais parou de estudar

O arquiteto de soluções Daniel Chassot Mentz, 44 anos, de Porto Alegre, não chegou a concluir a faculdade de análise de sistemas, no começo da carreira. Mas isso não significou uma estagnação na profissão. Para se manter atualizado na área da tecnologia da informação, Mentz participa anualmente de cinco a 10 cursos especializados e de duas a cinco certificações (realizadas com testes). Ou seja, jamais parou de estudar.

— A TI é muito dinâmica. Na área de tecnologia, tudo muda a cada semana. Tem que estar sempre se atualizando. A sopa de letrinhas não acaba. Gosto de desafios e eles são diários nesta área — revela.

Mentz iniciou como analista de pré-vendas, uma função menos ampla e com entrega mais restrita, sem imaginar que chegaria a uma das profissões apontadas como tendência. Por atuar numa empresa de tecnologia, precisou buscar as certificações repassadas por grandes fabricantes, como Microsoft, Dell e outras. Com o tempo, passou a desenhar projetos mais complexos voltados também à segurança da informação.

Para Mentz, que hoje atua em home office 95% do tempo de trabalho, o bom profissional é aquele que tem interesse em evoluir, em aprender e ensinar diariamente, trocando experiência com os colegas.

As competências mais importantes no mercado de trabalho, segundo Manoela Ziebell

Adaptabilidade. Não é moldar-se ao cenário como a água se molda à forma de gelo. Adaptabilidade é mais pró-ativa, olhar para o futuro e perguntar qual a sua responsabilidade de construir este futuro, quais os cenários possíveis e os desafios e como se preparar.

Conhecimento em diferentes áreas.

Autonomia.

Olhar interdisciplinar.

Disponibilidade em seguir aprendendo.

Confira as profissões mapeadas pela Robert Half:

Engenharia
Piloto de drone – controla a máquina para a produção de imagens e fotos aéreas, inspeções de estruturas, monitoramento agrícola, segurança pública, etc.

Engenheiro de georreferenciamento – mapeia imóveis rurais, definindo sua área e posição geográfica, o que inclui a criação de curvas de nível, diagnósticos locais e o desenvolvimento de relatórios.

Engenheiro de dados – gerencia, otimiza e monitora a captação, armazenamento e distribuição de dados em toda a empresa.

Engenheiro de inovação – cria novas soluções de produtos ou processos, complexas ou simples, para ganho de produtividade.

Recursos Humanos

People Analytics – responsável pelo processo de coleta, análise e geração de insights baseados em dados para a gestão de pessoas em empresas.

Change Management – acompanha o processo de planejamento e implementação de mudanças na empresa, garantindo que sejam concretizadas e duradouras.

Especialistas em Diversidade Equidade e Inclusão (DEI) – planeja, executa e monitora estratégias que tenham como foco a inclusão das pessoas nas empresas.

Tecnologia
Desenvolvedor Front-End – responsável pela experiência do usuário em páginas web.

Desenha e desenvolve as páginas com as quais o usuário final irá interagir.

Desenvolvedor Full Stack – desenvolve as funcionalidades dos sistemas, atuando tanto em front-end quanto em back-end (criação de códigos para a execução das funções de uma aplicação web).

Pentester – conduz testes de segurança em uma infraestrutura para prevenir invasões e exposições de dados (“hacker do bem”).

Arquiteto de Soluções – desenvolve, faz a adequação e integra novas soluções personalizadas aos processos já existentes nas organizações.

Especialista em Machine Learning – desenvolve cálculos, simula cenários de decisão e avali periodicamente os resultados gerados por esses sistemas.

Vendas e Marketing
Analista Martech – estabelece a integração entre a tecnologia e o marketing, aliando as demandas de vendas e marketing da empresa às melhores tecnologias a favor desses setores.

Líder de live streaming – garante o bom funcionamento das transmissões ao vivo e coordena a equipe dedicada a entregar transmissões de qualidade para o público-alvo.

Os desafios da nova era do talento para os líderes

O colunista Rafael Souto escreve sobre como a flexibilidade é relevante para reter profissionais chave nas empresas

Depois da transformação digital, a era de ascensão do talento e valorização de competências humanas – demasiado humanas – já vinha sendo anunciada. O fundador do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, foi o primeiro a identificar e criar o conceito de “talenteísmo” como sucessor do capitalismo. No início da última década, ele já afirmava que a inexorável automação de uma série de empregos transformaria habilidades, a priori exclusivamente humanas, em diferenciais do crescimento econômico para países e organizações. Imaginação e capacidade de inovação estariam no hall dessas competências.

O economista Marcos Troijo, presidente do NDB, banco dos Brics, é mais um especialista a perceber o “talenteísmo” e a primazia da capacidade de inovação. Ele enxerga uma mudança sensível na noção de talento. Muito mais do que acumular conhecimento, profissionais talentosos são aqueles que ocupam posições estratégicas na conexão com a tecnologia. A união entre tecnologia e talento produz o diferencial competitivo tão buscado pelas organizações.

Os indivíduos que falharem na aquisição de habilidades que os levem para um patamar menos operacional de atuação entram em uma zona de risco de substituição por robôs. Por isso, a educação contínua é crucial para quem quer se manter no jogo contemporâneo.

Dotados do espírito aprendiz, os chamados “lifelong learners” são os mais propensos a se tornarem os talentos. Aprender é percorrer metade do caminho. Mas o número de horas de formação acadêmica e cursos extracurriculares não é medida para a capacidade de inovação de um profissional. Como afirma Troijo, na era da inovação, quem se destaca é quem sabe o que fazer a partir do que foi ensinado. Quanto mais o indivíduo é ágil e se interessa em aprender coisas novas, mais potencial tem para se destacar como talento e ser disputado pelas empresas.

Essa mudança de eixo no desenvolvimento dos negócios para a era dos talentos pede uma revisão de cultura nas lideranças. A reflexão que proponho aos líderes é sobre a criação de um ambiente que favoreça o desenvolvimento de talentos considerando que é isso que vai garantir o sucesso da empresa.

Há que se ir além, muito além, dos belos escritórios. A mudança no “life design” presenciada na pandemia é irreversível. Líderes que insistirem em práticas que cheiram a naftalina vão ficar patinando em estudos de “turnover” da equipe. Fenômenos como a escalada nos pedidos de demissões deixam claro que profissionais qualificados querem modelos mais flexíveis. Se o trabalho pode ser feito de qualquer lugar, líderes não devem forçar as pessoas a voltarem para modelos 100% presenciais. Estamos diante de um novo contrato psicológico que pressupõe mais autonomia e protagonismo de carreira.

Decidir de onde eu quero trabalhar em um dia chuvoso faz parte desse novo contrato. Decidir qual benefício quero receber da empresa, também. A personalização de todo o pacote, deixando maior poder de decisão para o indivíduo, é um caminho para as organizações manterem talentos em posições chave.

A livre movimentação de carreira é outro ponto importante de um ambiente atrativo. Em muitas empresas, as pessoas precisam pedir autorização para seus líderes para se candidatar a uma vaga interna. Nas questões de carreira, o papel do líder é aconselhar e facilitar o desenvolvimento dos liderados. Bloquear movimentações, para manter resultados da área, é mais uma prática de líderes que repelem talentos. O que temos visto é que a autonomia, a liberdade e a experimentação são características de ambientes que as pessoas querem, de fato, estar.

 

Quatro práticas que geram conexão e ajudam a engajar talentos

Antes de começar qualquer alteração na política para atrair e engajar talentos, é importante que o RH reavalie a cultura e propósito da empresa.

Diante de cada vez mais profissionais repensando o sentido do trabalho em sua vida, práticas a favor da flexibilidade viraram estratégicas. “Ainda há muita mudança por vir, mas o futuro certamente será escrito a partir de grupos capazes de conciliar, de forma harmônica, razão e emoção, vida pessoal e trabalho, olhando para as pessoas de forma integrada e criando ambientes adequados, prósperos e sustentáveis em todos os sentidos”, afirma a neurocientista Ana Carolina Souza, sócia da consultoria Nêmesis. Veja quatro práticas que geram conexão a ajudam a engajar talentos nas empresas:

1. Analise a cultura

Antes de começar qualquer alteração na política para atrair e reter talentos, é importante que o RH reavalie a cultura e propósito da empresa. Que organização queremos ser? A empresa permite que o RH reavalie a cultura e propósito da empresa. Que organização queremos ser? A empresa permite que o funcionário estabeleça seu life design da maneira que quiser? Qual o impacto dos negócios na sociedade e no meio ambiente? Como os líderes olham e tratam seu time? “As pessoas não querem mais estar numa empresa apenas para ganhar dinheiro, desejam ver significado no que fazem. A agenda EGS entrou na vida de todos”, diz Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive. E o RH deve ser o embaixador dessas reflexões, levando às lideranças conscientização sobre a importância do tema e informações que direcionem as ações, como dados sobre os motivos que têm levado à rotatividade. Os colaboradores com maior probabilidade de permanecer em uma companhia são aqueles que encontram significado e prazer no trabalho.

2. Revise as políticas

Com o mapeamento da cultura em mãos, é hora de rever as ações e programas para checar se estão aderentes aos valores da empresa e aos principais pilares de engajamento hoje, como flexibilidade, propósito e desenvolvimento. “O RH deve analisar se ainda conta com políticas antiquadas. Há empresas, por exemplo, em que o indivíduo ainda precisa pedir autorização ao líder para se candidatar a uma vaga. Isso acaba com a livre movimentação e o protagonismo”, diz Rafael. Outra prática a ser evitada é o líder determinar, no Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) do liderado, quais pontos devem ser melhorados. É verdade que muitas empresas pedem ao funcionário que ele se autoavalie. Mas, na prática, o gestor desconsidera as observações do avaliado e chega a um veredito sozinho. Mas é fundamental que o profissional faça essa reflexão de forma aprofundada, assertiva e conectada com seu propósito, e que seja ouvido e respeitado na conversa.

3. Conscientize a liderança

Nenhuma prática vai fazer sentido sem o preparo e a conscientização dos líderes, pois são eles que estão no dia a dia da equipe. “Já não é mais possível contar com gestores que queriam um subordinado para chamar de seu e determinar tarefas e passos profissionais”, diz Anderson Sant’Anna, professor da FGV. Segundo ele, é preciso apostar numa gestão colaborativa, inclusiva e sem punição, com gestores e equipes que atuam em parceria, e não no modelo de comando e controle. Para Rafael, o líder deve ser um conselheiro, não alguém interessado apenas em resolver suas questões usando a equipe como um como um recurso para isso. “Um líder que sabe fazer um bom storytelling ajuda muito nesse sentido, ou seja, alguém que compartilha experiência, mostra os caminhos que seguiu e como tomou decisões na carreira”, afirma.

4. Crie um ambiente seguro e agradável

“Muitas vezes, observamos que o RH dá muita atenção a temas que não necessariamente motivam a permanência dos colaboradores: , diz Fernanda Mayol, sócia da consultoria McKinsey. “Checar se a remuneração e os benefícios estão em linha com o mercado é importante, mas não são os principais fatores de retenção.” De acordo com uma pesquisa da consultoria, 70% dos colaboradores que não estavam inclinados a deixar seus empregos responderam que têm um ambiente de trabalho seguro e confortável; 69% afirmaram não pensar em trocar de emprego porque conseguem equilibrar vida profissional e pessoal, 62% porque têm uma carga gerenciável de trabalho todos os dias, e 58% se sentem valorizados por seus gestores.