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Alto desempenho: o lado ruim dos grupos de elite nas empresas

Muitas empresas cujos programas de talentos fracassaram em retenção já repensaram o modelo

Identificar, atrair e reter talentos é um dos principais desafios na área de gestão de pessoas. Uma das práticas discutidas entre os profissionais de recursos humanos é se a categorização de um grupo de um grupo de elite nas organizações faz sentido, já que esses profissionais elevam a régua da produtividade com sua alta performance.

É inegável que o rendimento dos grandes talentos sustenta e acelera o sucesso das empresas, daí a justificativa para segregar esses profissionais e oferecer benefícios que aumentem seu engajamento e interesse em continuar na organização.

As demandas para tal oferta vêm de muitos lugares. Das falas do CEO, interessado em concentrar esforços em pessoas de alta performance, à necessidade de encontrar sucessores para a liderança. A proliferação de programas para talentos com investimentos milionários e ótima remuneração é uma das dimensões da aplicação dessa visão nas organizações, assim como o investimento em programas de recrutamento sofisticados e hackathons atrativos.

Todas essas ações visam acelerar a carreira e promover um salto no rendimento desse grupo especial. Mas toda segregação deixa marcas. E o possível efeito negativo a que me refiro, muitas vezes, custa caro às organizações: a vaidade.

O título de funcionário especial com alto desempenho pode comprometer o comportamento de um talento imaturo. Quando o autoconceito, isto é, o conceito que formamos a nosso respeito — por meio da autoexploração, exploração do contexto e dos feedbacks recebidos —, esbarra no narcisismo, os conflitos são inúmeros. A dificuldade de relacionamento é uma característica quase sempre presente nas pessoas que se acham acima do bem e do mal e um entrave ao clima organizacional.

Muitas vezes, o autoconceito começa a ser distorcido com a ajuda das famílias e escolas que perdem a mão no excesso de reconhecimento. Sem autocrítica, o jovem se considera brilhante antes mesmo de o ser na prática.

Esse comportamento motivou o psicólogo W. Keith Campbell a estudar o que chamou de Epidemia Narcisista, em indivíduos cuja baixa tolerância à frustração é significativa. Fechadas em sua autoimagem, as pessoas se sentem intocáveis e tendem a não assumir erros, culpando sempre o outro que é incapaz de perceber a sua genialidade.

Se ela não cria, a filosofia segregacionista de trabalho nas organizações só piora esse traço. Daí a importância de se falar sobre educação para a carreira. Por meio desse movimento é que podemos mitigar esse comportamento nocivo.

Por mais que as habilidades comportamentais dos talentos sejam investigadas durante programas de recrutamento, é necessário acompanhar a carreira para que ela acelere embasada tanto do ponto de vista das hard skills como também das soft skills.

O quanto a organização pode preparar a sua estrutura para ajudar no amadurecimento dos seus talentos? A resposta está em diálogo e programas de aprendizagem para a carreira. Dessa forma, esses esses profissionais vão conseguir construir relacionamentos mais duradouros e frutíferos nas organizações. Fazer alianças, aliás, é uma habilidade destacada na formação de um pool sucessório, assim sucessório, assim como a adaptabilidade, a habilidade que nos ajuda a colocar em prática o protagonismo de carreira.

A presunção corrói reputações e carreiras promissoras. Questões como colaboração e humildade devem estar na pauta de desenvolvimento, assim como os riscos de atitudes arrogantes e autocráticas. Caso contrário, as chances de enfrentar esse efeito colateral são enormes. Muitas empresas cujos programas de talentos fracassaram em retenção já repensaram modelos para evitar casos de profissionais de alto desempenho demitidos por dificuldade de relacionamento.

A sustentabilidade do crescimento rápido de uma empresa certamente exige uma formação ágil de profissionais. Por isso, o mais atento olhar de negócios se volta para o desenvolvimento de pessoas capazes de dar continuidade à trajetória de sucesso e de sucessão na organização.

 

 

 

 

 

Desmotivação em alta pede novos modelos de trabalho

O colunista Rafael Souto apresenta o que chama de “carreira em nuvem”, que traz possibilidades não lineares aos profissionais

Recente estudo global do Gallup mostra que 85% dos trabalhadores estão desengajados no trabalho. Isso gera perdas de até US$ 7 trilhões em produtividade. Desse grupo, 67% não são funcionários com resultados ruins. São pessoas que gostariam de contribuir mais, mas não encontram espaços e não se sentem reconhecidas. Fazem o trabalho, mas não colocam suas melhores ideias e energia máxima nas atividades. Segundo Jim Harter, pesquisador e líder do estudo, esse grupo não percebe oportunidades para se desenvolver e contribuir na organização. A desmotivação é decorrente da falta de perspectivas de carreira.

Essas pessoas estão mais propensas a deixar a empresa. Talvez isso explique o dramático aumento de turnover. O fenômeno “a grande renúncia” ganha força desde 2020, quando o número de pessoas que pedem demissão aumentou, principalmente em posições mais qualificadas, que permitem mais escolhas. Desmotivação somada a uma oferta de mercado é a chave para o movimento de saída.

O estudo também mostrou que empresas que reformularam seus modelos de gestão de performance para um sistema de conversas mais frequentes – em que o acompanhamento do trabalho é feito da maneira mais dinâmica e focada em construção de alternativas – melhoraram o engajamento. Nesse sentido, o gestor que dedica tempo para compreender interesses e analisar opções de desenvolvimento tende a ter mais engajamento do seu time. Dados do Gallup mostraram que funcionários mais motivados geraram até 21% mais resultados. Os modelos de avaliação anual entraram em colapso e precisam de reformulação.

Outro elemento para aumentar o engajamento passa pela reformulação das estruturas. Modelos hierárquicos são prisões para a criatividade e limitam os talentos. O sistema piramidal tem se mostrado cada vez mais limitado e pouco atrativo para o desenvolvimento dos profissionais. É necessária a construção de modelos mais flexíveis para que o indivíduo possa contribuir.

Há alguns anos chamo essas alternativas de carreira em nuvem. A nuvem representa as possibilidades de trabalho não linear. Um indivíduo pode contribuir em uma área diferente da sua, mesmo mantendo sua posição original. Isso permite fluidez na carreira e parte da premissa de que o potencial de contribuição de um indivíduo está muito além do seu cargo.

O escritor Steve Glaveski, em artigo para a “Harvard Business Review”, projeta o futuro do trabalho em um sistema chamado DAO – sigla em inglês para Organizações Autônomas Descentralizadas. São estruturas mais flexíveis em que indivíduos contribuem de forma autônoma em projetos em que percebam sentido para suas carreiras. As DAOs também podem incluir pessoas de fora da empresa. Esse conjunto constitui um ecossistema mais aberto e livre.

As DAOs funcionam com metodologias ágeis, onde indivíduos produzem em prol do projeto sem apego à hierarquia. Esse sistema não linear pode acelerar o desenvolvimento de atividades necessárias para a organização e fomentar o crescimento dos profissionais.

Conectar as estruturas não lineares com os diálogos de carreira é uma forma potente de trabalhar o engajamento dos funcionários. Em uma sociedade dinâmica e em rápida transformação, as estruturas de trabalho também precisam evoluir. Os modelos hierárquicos tradicionais são frutos de um mundo do trabalho de 100 anos atrás e precisam ser reformulados. Cada empresa terá que pesquisar o desenho organizacional que acredita ser viável, mas é certo que o aumento do engajamento passa pela revisão da oferta de carreira.

 

 

 

 

‘Fui demitida com 35 colegas por vídeo’: as demissões em massa por startups brasileiras

“Era uma empresa bem bacana. A cultura deles era o que chamava mais a atenção. O acesso aos líderes era muito fácil, os benefícios eram bem bons também.”

“O único problema era que as mudanças eram muito rápidas, e não eram comunicadas. Um dos valores da empresa era a transparência, mas isso era só no papel. Quando aconteciam as mudanças, a gente era sempre pego de surpresa. Foi exatamente isso que aconteceu com as demissões”, conta uma trabalhadora demitida recentemente de uma startup de serviços residenciais.

“Marcaram de última hora uma reunião por vídeo com 36 funcionários. Foi onde eles comunicaram a demissão em massa de todo mundo”, diz a ex-funcionária, que optou pelo anonimato.

Segundo ela, o dono da empresa explicou que um grande investimento esperado não aconteceu e, por conta disso, e das mudanças do mercado, a empresa estava mudando seu modelo de negócios.

“Para mim, foi uma forma muito cruel de demissão. Todo funcionário sabe que a qualquer momento pode ser demitido. Mas a notícia não deveria ser dada na frente de todo mundo, após dias sem informação”, afirma.

“É inevitável que você se sinta injustiçada, diminuída, por conta da situação. Ninguém pôde falar nada, porque os microfones foram bloqueados. Então a gente só pôde ouvir e aceitar tudo que estava acontecendo. Faltou transparência e empatia.”

A demissão relatada pela trabalhadora é uma de centenas que têm sido feitas nos últimos meses pelas startups brasileiras, em uma onda que afeta também outros países.

Entre as empresas novatas que demitiram em massa recentemente no país estão Facily, Kavak, Vtex, Favo, QuintoAndar, Loft, Olist, Mercado Bitcoin, Zak, Bitso, TGroup, Sami e Sanar. Todas dispensaram dezenas, e em alguns casos até centenas, de funcionários ao longo do primeiro semestre de 2022.

Os trabalhadores demitidos dizem compreender o cenário macroeconômico, as dificuldades enfrentadas pelas empresas e a natureza volátil de negócios novos e inovadores. Mas criticam a forma considerada desrespeitosa como muitas dessas demissões coletivas têm sido conduzidas.

O caso da funcionária demitida por vídeo e em grupo não é isolado.

A startup Zak, de gestão de restaurantes, por exemplo, anunciou para seus funcionários em 13 de maio, em uma reunião por vídeo, que um investidor havia voltado atrás num aporte de recursos e que, por conta disso, a empresa iria demitir 40% do quadro.

Na sequência, os que seriam demitidos receberam convites para reuniões de 20 pessoas, onde os gestores oficializaram as demissões, relatam ex-funcionários.

“Tinha gente que começou na segunda-feira e foi demitida na sexta. E eles estavam fazendo recrutamento ativo, trazendo pessoas de outras empresas. Eu mesma estava em uma empresa há mais de um ano e fui abordada por um recrutador da Zak. Fiquei pouco mais de 30 dias e aconteceu essa demissão em massa”, conta uma funcionária demitida que também optou pelo anonimato.

Procurada pela BBC News Brasil, a Zak afirmou em nota que vem sofrendo as consequências de um cenário macroeconômico adverso. “Estamos comprometidos a apoiar todos os colaboradores afetados e reiteramos que esta decisão foi tomada com extremo cuidado e ponderação, e como último recurso”, completou a empresa.

Juros em alta e fuga de investidores

Felipe Matos, presidente da Abstartups (Associação Brasileira de Startups), destaca que a onda de demissões coletivas em startups é um fenômeno global, resultado do aumento das taxas de juros pelos governos para combater a inflação.

“Quando os juros sobem, os investimentos de risco costumam ser penalizados. Basicamente, do ponto de vista dos investidores, vale mais a pena deixar o dinheiro em aplicações mais seguras, como títulos do tesouro e outras aplicações indexadas às taxas de juros, do que arriscar investir em uma startup ou no sistema produtivo, que são investimentos de risco muito maior”, diz Matos.

Além de impactar o balanço entre risco e retorno dos investimentos, a alta de juros também afeta o valor das empresas (“valuation“, no jargão de mercado em inglês). Isso porque esse valor é estimado calculando o fluxo de caixa futuro da empresa, descontada a taxa de juros. Assim, quanto maiores os juros, menor a avaliação das companhias.

O aumento dos juros também implica em desaceleração da atividade econômica, já que fica mais caro para famílias e empresas tomarem empréstimos para consumir e investir. Com isso, a própria geração de caixa das empresas é prejudicada e muitos planos de crescimento precisam ser revistos.

“Enquanto antes tinha um paradigma em que valia mais a pena crescer do que ser lucrativo, porque existiam investidores dispostos a bancar esse crescimento, mesmo com caixa negativo, agora isso não é mais verdade. As empresas precisam ter mais atenção ao caixa, mesmo que isso signifique crescer mais devagar”, afirma.

“É basicamente por isso que temos visto essa onda de demissões”, diz o representante. “Ninguém sabe exatamente quanto tempo esse ciclo vai durar, nem o quão profundo ele será, se viveremos uma crise maior. É difícil prever, mas as empresas estão se preparando, congelando investimentos e conservando caixa para atravessar essa fase em que se espera que haverá menos capital disponível.”

Para Matos, o desconforto de trabalhadores com a forma como algumas demissões em massa têm sido conduzidas está relacionado à própria natureza da demissão coletiva por questões econômicas ou de reestruturação das empresas.

“É um problema de qualquer demissão em volume. Uma coisa é demitir alguém por questão de performance, em que a pessoa recebe um feedback [retorno], existe uma avaliação. Essa é uma demissão que está dentro do esperado. Quando vem uma crise e a empresa precisa cortar, muitas vezes ela corta pessoas que têm um bom desempenho. Isso sempre vai causar desconforto.”

‘Me senti descartado, foi humilhante’

Desconforto é pouco para descrever o que sentiu o carioca Vinicius Mota ao ser demitido da Kavak, startup de revenda de carros usados.

“Me senti usado e descartado. Ser mandado embora é normal, todo contrato uma hora chega ao fim. Mas a forma como foi conduzido foi humilhante. Não só para mim, mas para 90% dos colaboradores”, diz o técnico em manutenção automotiva de 28 anos.

Mota, que trabalhou por cinco meses como inspetor de qualidade na Kavak até ser demitido, conta que os funcionários já vinham percebendo uma queda de movimento nas vendas, mas eram repetidamente assegurados pela gerência de que estava tudo bem e dentro do planejado.

Em 6 de maio, a empresa inclusive realizou um grande evento no Rio de Janeiro, reunindo toda a equipe com um farto café da manhã e assegurando que ninguém seria demitido, relata.

Um mês depois, em 7 de junho, a equipe foi chamada para uma reunião, sem informação do que seria discutido. Na chegada, os funcionários foram recebidos por seguranças, portando listas com nomes. Os funcionários eram então encaminhados ao 6º andar ou ao interior da loja — posteriormente, ficaram sabendo que no 6º andar estavam os “salvos” e na loja, os demitidos.

Os cerca de 50 funcionários reunidos dentro da loja tiveram que aguardar por quase uma hora, cercados por seguranças, sendo impedidos de bater o ponto, tomar café ou ir ao banheiro sem acompanhamento, lembra o técnico em manutenção.

Objetos e carros haviam sido retirados da loja, o que fez os trabalhadores — a maioria de operação e vindos de bairros populares do Rio — sentissem que havia um temor de que eles pudessem roubar ou destruir algo, embora naquele momento ainda fossem funcionários da empresa.

Por fim, os funcionários foram divididos em grupos de 12 a 15 pessoas e a demissão feita através da leitura — por gerentes que não eram os gestores diretos dos demitidos — de uma carta formal, que dizia que a estratégia da empresa havia mudado.

Estima-se que a empresa tenha demitido 300 pessoas no Rio e em São Paulo nesse último mês, mas a Kavak não confirma o número oficial. Procurada pela BBC News Brasil, a assessoria de imprensa da empresa respondeu em nota que “a Kavak prefere não comentar”.

Mota conta que alguns colegas pensam em entrar com processo contra a empresa por assédio moral no momento da demissão. Ele se concentra na busca por um novo emprego, mas quer agora ficar longe de startups. “Prefiro passar longe, como profissional eu não confio mais”, afirma.

O que diz a legislação sobre demissões coletivas

Ricardo Calcini, professor de direito do trabalho na FMU, observa que, após a reforma trabalhista de 2017, a demissão individual e a coletiva passaram a ser consideradas equivalentes, sendo dispensada autorização prévia por parte do sindicato profissional.

Em 8 de junho deste ano, o STF (Supremo Tribunal Federal) ratificou esse entendimento, mas estabeleceu que os sindicatos devem ser comunicados sobre dispensas coletivas.

Nas startups, que são empresas jovens, com alta rotatividade e onde os trabalhadores em geral não estão ligados a sindicatos, Calcini avalia que acaba prevalecendo o texto da reforma trabalhista.

“Sem representatividade [sindical], com número reduzido de funcionários e um giro grande, quando o Supremo fala que tem que comunicar o sindicato, para as startups ficou algo vazio”, afirma.

O especialista lembra que os dispensados em demissões coletivas têm todos os direitos normais de uma demissão: aviso prévio de 30 dias indenizado, 13º salário proporcional, férias proporcionais acrescidas do terço constitucional, multa de 40% do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), liberação das guias para saque do FGTS e saldo de salário.

Quanto à possibilidade de ir à Justiça por situações abusivas no momento da demissão, Calcini afirma que é preciso avaliar caso a caso.

“A Justiça do Trabalho entende uma conduta como assediante quando ela passa do razoável. Toda vez que houver excesso ou abuso do exercício do poder de dispensa, isso pode configurar dano moral e ser passível de indenização correspondente. Mas isso tem que ser avaliado caso a caso.”

‘Responsabilidade emocional’

Marina Proença, cofundadora da Favo, startup de venda direta de produtos de supermercado para a classe C, passou pela experiência da demissão coletiva neste início de junho, mas na outra ponta.

Com a decisão da empresa de encerrar atividades no Brasil e focar no negócio peruano, a empreendedora demitiu em um dia 171 funcionários diretos e comunicou a suspensão da operação brasileira aos mais de 7 mil representantes comerciais e 40 motoristas parceiros.

“Fizemos um plano muito detalhado, para cuidar que nada fosse feito de maneira grosseira. Fizemos todas as conversas com os funcionários um a um, com a comunicação majoritariamente feita em dupla — o gestor direto e mais uma pessoa para ajudar a tirar dúvidas. Tudo foi feito em um dia, para evitar que as pessoas ficassem ansiosas”, conta Marina.

As conversas foram feitas por vídeo, pois a empresa não tem escritório, e tiveram duração de 5 a 10 minutos cada, com espaço para os demitidos falaram o que quisessem. Alguns grupos pediram para ter conversas mais longas posteriormente.

Aos funcionários diretos, o plano de saúde e o vale alimentação foram estendidos por alguns meses e os computadores e celulares, oferecidos para compra por valores reduzidos.

Para os representantes comerciais com situação de renda mais crítica, foi criado um plano de “desmame” com a manutenção da operação reduzida por mais 30 dias. A empresa também tenta ajudar na recolocação de funcionários, representantes comerciais e motoristas, inclusive através de parcerias com empresas concorrentes.

A empresa criou ainda uma lista oficial de talentos para apresentar seus funcionários a possíveis novos contratantes. A lista foi publicada no site Layoffs Brasil, criado pelo carioca João Gabriel Santos, de 21 anos, para ajudar na recolocação dos demitidos em massa por startups.

“Eu fiquei com muito medo, tanto de fazer as demissões, como de avisar os vendedores. Porque é muito triste, as pessoas doam muito do seu afeto. Mas combinamos de ser extremamente transparentes, apesar da dor”, diz a fundadora.

“Não consigo nem imaginar fazer de outro jeito, apesar de já ter passado por isso em outros lugares quando não era minha empresa. Infelizmente, acho que a menor parte dos líderes e dos empreendedores têm uma responsabilidade emocional com a empresa. Quando a gente fala em segurança psicológica, a maioria não sabe nem o que é isso”, afirma.

É possível demitir em massa de maneira humanizada?

Para Rafael Souto, especialista em recursos humanos e presidente da Produtive, consultoria especializada em recolocação no mercado de trabalho, a demissão não deve ser encarada pelas empresas como um evento isolado, mas como um processo, que requer preparo dos gestores.

“A demissão pode ser feita por vídeo, mas não pode de forma alguma ser feita de forma coletiva”, diz o consultor.

“Os gestores de cada área devem fazer a comunicação individualmente, porque uma das premissas para uma demissão responsável é você comunicar a decisão sem enrolação, explicar os motivos de forma clara e escutar a pessoa. Faz parte da demissão humanizada dar espaço para a pessoa falar e é importante ouvir”, acrescenta.

Segundo Solto, a comunicação individualizada é importante também para que a pessoa seja orientada adequadamente sobre os próximos passos — como a entrega de documentos necessários ao processo de demissão —, que devem ser apresentados em uma sequência organizada.

Quanto a benefícios adicionais ao mínimo legal estabelecido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), o consultor explica que eles podem ser de três tipos: bônus em dinheiro; extensão de benefícios como plano de saúde, vale alimentação e auxílio educação; e apoio à recolocação.

“A demissão tem vários envolvidos: o desligado, os familiares, a sociedade e os empregados que ficam”, diz Souto.

“Então cuidar da saída de uma forma profissional, humanizada e com responsabilidade também impulsiona a marca empregadora, para quem está saindo e leva a imagem da empresa ao mercado; para quem fica e sabe que o colega que saiu foi tratado de maneira respeitosa e com apoio; e para a marca perante a sociedade como um todo.”

Profissionais repensam o sentido do trabalho e buscam flexibilidade

A rotina de dedicação exaustiva à empresa deu lugar à busca por mais flexibilidade, desenvolvimento e propósito. Saiba como atender a esses anseios.

Por muitos anos, o trabalho foi visto como parte central e mais importante da vida. Horas ininterruptas de dedicação eram glamourizadas; e mantras corporativos do tipo “trabalhe enquanto eles dormem”, vistos como a fórmula para ter sucesso. Com a chegada das novas gerações e o advento da tecnologia, esse cenário começou a ganhar novos contornos e a alterar práticas de gestão de pessoas até das empresas mais tradicionais. Com a pandemia de covid-19, essa mudança se intensificou. Apesar de a emergência sanitária ter provocado uma grande crise econômica e insegurança sobre o futuro, deu aos profissionais a oportunidade de refletir mais sobre seus objetivos de vida e o lugar que o trabalho ocupa em sua jornada. Existe um movimento de pessoas — e companhias — que estão desacelerando, procurando um estilo de vida mais simples, com mais qualidade e equilíbrio.

Na prática, há uma mudança de valores em curso, na qual a maioria das pessoas não quer mais viver apenas para trabalhar e crescer na hierarquia tradicional com o único objetivo de ganhar cada vez mais. A busca, atualmente, está focada em flexibilidade, desenvolvimento e propósito. “Antes, a identidade de alguém era o sobrenome da empresa. Hoje, o trabalho perdeu essa centralidade e as pessoas querem mais do que isso; querem viver outras experiências”, diz Anderson Sant’Anna, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Não à toa, uma pesquisa da Gartner mostra que 91% dos líderes de recursos humanos estão preocupados com o turnover de funcionários num futuro bem próximo. Outro estudo da consultoria aponta que apenas 23% dos gestores de recursos humanos acreditam que a maioria dos funcionários continuará trabalhando em sua organização no curto prazo, e só 31% acham que seus atuais funcionários estão satisfeitos com a proposta de valor oferecida pela empresa, o Employee Value Proposition (EVP). Segundo o levantamento, 65% dos candidatos já interromperam um processo de contratação por causa de um EVP pouco atraente, e 85% deles ressaltam que é importante a companhia observar a pessoa por trás do empregado.

Essa mudança na forma de ver o trabalho está muito ligada aos reflexos que a pandemia vem deixando. “Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos, em que movimentos em escala determinam novas tendências”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Por isso, com a retomada gradual das atividades presenciais, ouvimos tanto falar sobre “a grande renúncia”, fenômeno descrito em 2002 pelo pesquisador americano Anthony Klotz. Em abril de 2021, o Bureau of Labor Statistics (“Escritório de Estatísticas de Trabalho”) contabilizou 4 milhões de americanos que haviam deixado o emprego voluntariamente, por exemplo. No acumulado até outubro, esse número subiu para 20 milhões. Os índices de turnover no Brasil também estão mais altos e, em alguns setores, já se observa um apagão de talentos. “Além da reavaliação e da rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental”, diz Rafael.

Novas demandas exigem novos modelos
Segundo Vitorio Bretas, diretor de pesquisa e assessoria da Gartner, isso se deve à mudança da lógica do trabalho. Antes, o objetivo tradicional do EVP era apenas o profissional e o que oferecer para uma boa experiência. “Agora o foco deve ser outro. A grande mudança é que os funcionários não são apenas trabalhadores, e sim pessoas com interesses além do trabalho e que fazem parte de famílias e comunidades. Precisamos falar em harmonia e integração do trabalho com a vida pessoal e em como a proposta da empresa apoia isso”, afirma. Isso quer dizer focar não apenas os benefícios, como salário atrativo ou um escritório multicolorido, e sim os sentimentos que a empresa quer proporcionar às pessoas. “Trata-se de um EVP mais humano e com o indivíduo no centro da estratégia”, diz Vitorio. Segundo a neurocientista Ana Carolina Souza, sócia da Nêmesis, empresa de educação corporativa na área de neurociência organizacional, as companhias — e parte das pessoas — tinham um desenho muito racional do trabalho, com um ambiente mais pragmático e de entrega. As questões emocionais não eram bem vistas. “As necessidades mudaram e já não é possível separar os dois mundos: trabalho e sentimentos. As companhias e os líderes de RH precisam colocar o comportamento humano na mesa e conectá-lo às ações”, diz. Ela explica que, atualmente, a retenção passa por três pilares: propósito claro e genuíno, possibilidade de desenvolvimento e de gerir a própria carreira, e autonomia e flexibilidade de onde e como trabalhar.

Este trecho faz parte da reportagem de capa da edição 80 (junho/julho) de VOCÊ RH. Versão completa aqui para assinantes:

https://vocerh.abril.com.br/politicasepraticas/profissionais-repensam-o-sentido-do-trabalho-e-buscam-flexibilidade/

7 modelos de currículo para baixar e preencher

“É importante o alinhamento da história do profissional com a oportunidade-alvo”, diz Francis Nakada, consultor de carreira sênior na consultoria de outplacement Produtive. “Ter uma estratégia prévia é fundamental para que uma boa história seja contada no CV.”

Confira a matéria completa no link (disponível para assinantes do Valor Econômico): https://valor.globo.com/carreira/noticia/2022/01/26/7-modelos-de-curriculo-para-baixar-e-preencher.ghtml

Para ter acesso aos modelos de currículo Produtive, basta acessar os links a seguir:

Para profissionais sêniores, clique aqui para baixar e preencher:

https://docs.google.com/document/d/1FqcQwlKLnmK6l7sSbiiSkvlojF5glVBn/edit?usp=sharing&rtpof=true&sd=true

Para profissionais de nível intermediário, clique aqui para baixar e preencher:

https://docs.google.com/document/d/1BiCju0sB26AYHfxXjt3QAxUwCHPVplPe/edit?usp=sharing&ouid=106068072700823914225&rtpof=true&sd=true

Produtive amplia sua representatividade nacional em outros estados

A Produtive aumentou sua representatividade nacional nas cidades de Belo Horizonte, Curitiba e Rio de Janeiro.

A empresa, que foi fundada em 1995 em Porto Alegre e desde 2010 atua também no mercado de São Paulo, já atendia clientes de todas as regiões do país e brasileiros que moram no exterior e querem voltar a procurar oportunidades no mercado nacional.

Rafael Souto, Fundador e CEO da Produtive, explica que o movimento já estava sendo estudado há alguns meses por causa de um aumento de demanda que a empresa recebia de profissionais da região e que agora se tornou mais intensa com a necessidade crescente de recolocação de executivos locais.

“Além de serem regiões economicamente importantes, essa ampliação é focada nas peculiaridades desses mercados, algo que para os nossos clientes será ainda mais benéfico em seus projetos de transição de carreira”, afirma ele.

A expectativa é que os profissionais que procurem por outplacement e gestão de carreira estejam mais próximos de uma oferta de serviço diferenciada. “A Produtive sempre foi pioneira em inovar seus serviços de recolocação e gestão de carreira, criando estratégias inspiradas em novos conceitos de trabalho para aumentar a conectividade a tudo que possa beneficiar o profissional em seu processo de movimentação”, explica Souto.

Lançado em 2018, a Produtive oferece aos seus clientes o HUB de Conexões, uma plataforma colaborativa que possui uma série de recursos possibilitando ao profissional a construção de uma relação de longo prazo com uma rede rica e potente.