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Primeira vez profissional: um guia para cada nova etapa da carreira

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Da primeira entrevista de emprego à estreia como chefe, veja dicas de como transmitir segurança, sem perder o frescor de recém-chegado

A ansiedade e o nervosismo de passar pela primeira vez por uma entrevista de emprego não são sentimentos reservados apenas aos estreantes no mercado de trabalho. Ao longo da carreira, serão várias as ocasiões em que um profissional – seja ele de que área for – terá que lidar com cenários de ineditismo. Como saber qual o momento adequado de pedir um aumento, sem nunca ter feito isso antes? Como lidar com um feedback negativo? Qual postura adotar ao ser apresentado como novo gestor, transmitindo simpatia e segurança à equipe? Como demitir um funcionário da maneira mais humanizada possível, sem nunca ter vivido o processo extremo de encerrar uma relação trabalhista?

Gama ouviu consultores de carreira e cultura corporativa para colher dicas de como se portar como veterano, mesmo sendo novato em cada uma dessas situações. Confira:

Primeira entrevista de emprego – Recém-saído de um curso técnico ou de uma faculdade, o candidato a uma vaga dificilmente terá um portfólio considerável para mostrar. Então, o que o recrutador irá observar é se aquela pessoa é “treinável e moldável” para a vaga, como explica Francis Nakada, diretor de operações da Produtive, consultoria de carreira e conexões com o mercado. “Um jeito de demonstrar isso é trazendo exemplos, como mudanças de escola, de cidade e outras narrativas pessoais que sinalizem como foi sua capacidade de adaptação e o que você pode desenvolver nesses novos ciclos.”

Uma armadilha comum que muitos recém-chegados ao mercado caem nessas entrevistas é dar respostas com o objetivo de gerar identificação com o recrutador para conquistar a vaga. “Se a empresa é conhecida por ter uma cultura meritocrática e eu digo o quanto estou alinhado com ela, mesmo tendo horror a esses valores, em algum momento isso se tornará um problema, haverá um choque e ficará claro que eu não era a pessoa adequada para o cargo”, afirma Cecília Seabra, consultora da plataforma de educação corporativa HSM. “Portanto, além de compartilhar com o recrutador os diferenciais técnicos e o que busco realizar no futuro, é importante também conhecer os valores da corporação. Feat cultural é essencial”, completa Cecília.

Receber e dar feedbacks – Embora muitos torçam o nariz só de ouvir a palavra, o feedback deve ser encarado como algo maior que uma “DR de trabalho”. É dessa conversa que podem se abrir portas para uma promoção – ou para uma demissão, se não usada com sabedoria. Portanto, nada de reatividade quando o chefe chamar para um papo.

Segundo a consultora Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia-fundadora da People & Results Career, nunca discorde dos pontos negativos que o gestor apresentar sobre seu desempenho. “Ao receber um feedback, deve-se agradecer, porque aquele superior está gastando o tempo dele para contribuir com sua performance. Usar essa ocasião para fazer o máximo de perguntas e sair com um entendimento claro de como uma determinada conduta sua prejudicou um ou mais processos é essencial”, diz a especialista. “Se depois disso, você ainda seguir discordando, converse com outros colegas sobre aquele mesmo ponto, colha outros pontos de vista.”

Quem está do outro lado da mesa também deve seguir certas regras. Se você é chefe e pela primeira vez dará um feedback, não deixar a conversa pra depois é o primeiro passo. “Fazer uma DR sobre um problema que ocorreu um mês atrás não faz sentido. É importante trazer o assunto dois, três dias depois no máximo, mencionado em que contexto o problema se deu, qual foi o comportamento observado no funcionário e que impactos gerou”, diz Maria Candida. “Feedback não se trata de ‘eu não gosto de você e do seu trabalho’. É primordial que o papo seja direto, sem margem para pessoalização: ‘na semana passada você apresentou um relatório que tinha informações inconsistentes e isso causou uma quebra de credibilidade naquilo que você estava apresentando’.”

Pedido de aumento – Antes de entrar na sala do financeiro para falar em cifras, construa um plano de ação, como indica Nakada. “Mostre que você tem um controle dos seus resultados e compartilhe isso com colegas e seu chefe. É sempre bom conversar com o gestor sobre objetivos mútuos, deixando claro qual é a trajetória que você pretende construir ali”, aconselha. “Claro que existem líderes que não dão esse tipo de abertura e não é o adequado. Mas se você se deparar com um assim, solicite um feedback, pergunte onde você precisa se aprimorar para crescer.”

Segundo Nakada, não há uma matemática exata do momento de pedir aumento, mas algo entre um ano e meio e três anos é o mais adequado. “Antes desse período, ainda não se tem um histórico consistente de geração de resultados para se apresentar à sua liderança.”

Já querer falar em aumento sem ter clareza de onde está se acertando e se errando, é um tiro no pé, como alerta Maria Candida. “Como posso chegar em um chefe e pedir um aumento, sendo que posso estar deixando a desejar em algum ponto? Isso vem acontecendo muito com as gerações mais novas, uma miopia de autoavaliação. Muitas vezes, acham que estão fazendo um trabalho maravilhoso, quando estão à beira da demissão.”

Estrear como chefe – A conquista de um cargo de liderança pode vir acompanhada de um momento intimidador: a primeira reunião com o time. É ali que serão tiradas as primeiras impressões e, algumas, ficarão para sempre. “Nesse momento deve-se buscar um equilíbrio entre mostrar potências e vulnerabilidades. O novo chefe deve dar pistas do que tem de melhor para aquela equipe e que, os pontos vulneráveis, sejam um elo de empatia”, explica Cecília.

Outra dica da especialista é ser coerente com a própria imagem, não criar um personagem do “chefe”, nem outra diferentes nas plataformas digitais. “Não há coisa mais desagradável para uma equipe do que ver uma pessoa ótima nas redes sociais e descobrir que no dia a dia não é nada daquilo. Ou ver um chefe que diz que algumas coisas são prioritárias e com a convivência ver tudo aquilo ser posto abaixo. Coerência em quem a gente é e como a gente lidera é primordial.”

Demitir um funcionário – “O principal ponto de uma demissão é que ela não deve ser uma surpresa para nenhum dos envolvidos”, explica Nakada. O especialista alerta que, antes de tomar a decisão, o chefe deve ter dado todas as oportunidades para que o funcionário tenha tido chances de mudar o quadro. “Feedbacks francos sobre problemas que estejam acontecendo devido ao mau desempenho em algum ponto devem preceder essa decisão. A pessoa tem que ter sido alertada de que se ela não mudasse de atitude ou se ajustasse em algum ponto, aquilo poderia levar ao desligamento da empresa.”

Assim como há o processo de seleção, também deve haver um processo de demissão, pontua Maria Candida. “A começar pela escolha da data. Demitir alguém perto de uma data comemorativa ou de férias, onde o funcionário programou um gasto com viagem, é desnecessário”, diz a consultora. “E não se demite ninguém numa sexta-feira. A pessoa passa um fim de semana péssimo. O ideal é que seja no começo da semana e daquele dia. Com isso, o demissionário terá horas comerciais pela frente para se refazer da notícia ruim e se reconectar consigo mesmo.”

Outro ponto importante é que, na conversa, a notícia da demissão seja dada logo no início, seguida dos motivos. “Não adianta querer começar o assunto dando feedbacks que, a essa altura, já deviam ter sido dados. Ali é o momento de dizer: ‘por causa dessa e dessa situações, das quais você já havia sido alertado algumas vezes, decidimos não dar continuidade ao seu contrato’”, exemplifica Maria Candida. “E dê espaço para a pessoa dizer como está se sentindo. Crie um canal empático e se coloque à disposição para uma possível recomendação”.

Nova lei de equidade salarial é primeiro passo para igualdade de gênero nas empresas

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Tema já era obrigatório na CLT, mas ganha força com texto sancionado em julho; para especialistas, RH tem a missão de ir além da remuneração e transformar a cultura das organizações, superando o modelo ultrapassado que ainda vê gênero como base de cálculo

Era 1963 quando a primeira Lei de Igualdade de Pagamento foi assinada nos Estados Unidos, pelo presidente John F. Kennedy. De lá para cá pouca coisa mudou: continuamos lendo notícias de homens que ganham mais do que mulheres em todas as áreas e segmentos. Isso acontece mesmo quando ambos desempenham as mesmas funções e estão equiparados em competências, a despeito de inúmeras pesquisas que mostram o potencial feminino para o fomento dos negócios. Só para citar uma: se a remuneração das mulheres fosse equiparada à dos homens, isso injetaria R$ 461 bilhões na economia brasileira, diz estudo do Instituto Locomotiva.

Por aqui, o assunto está em pauta há algum tempo, mas sem resultados efetivos. Apesar de a obrigatoriedade estar prevista nas normas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), ela é frequentemente descumprida. Além disso, em 2022 a disparidade salarial voltou a subir no país, atingindo 22%, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Na prática, uma brasileira recebe, em média, 78% do que ganha um homem, desempenhando a mesma função.

“Na prática, uma brasileira recebe, em média, 78% do que ganha um homem, desempenhando a mesma função.”

Em julho deste ano, mais um passo foi dado para tentar resolver esta disparidade: o presidente Luiz Inácio Lula da Silva sancionou uma lei que torna obrigatória a igualdade salarial nos casos de função idêntica e trabalho de mesmo valor, independentemente não só do sexo, mas também de etnia, raça, origem ou idade. É um reflexo do movimento por mais diversidade e respeito no ambiente de trabalho, bem como o compromisso do Brasil para atender a Meta 8 dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas (ONU), focada na promoção do trabalho decente e do crescimento econômico dos países membros. O empregador que descumprir a lei terá de pagar multa equivalente a dez vezes o valor do novo salário devido. Em caso de reincidência, será aplicada a multa em dobro. E mesmo com pagamento da multa, a pessoa discriminada pode entrar com pedido de indenização por danos morais.

“O sistema jurídico brasileiro já possuía dispositivos legais para assegurar a igualdade salarial entre homens e mulheres. No entanto, ao longo do tempo, essas normas têm sido violadas, o que levou a mais um movimento legislativo com o objetivo de promover a efetivação do direito à igualdade e provocar uma transformação no ambiente corporativo”, explica Priscilla Caldeira Carbone, sócia de Direito Trabalhista e ESG do escritório de advocacia Madrona Fialho. Mas ela reforça que a mudança legal é apenas um dos mecanismos. “A transformação cultural é o que realmente fará a diferença no combate às discriminações de gênero”.

A base está na cultura

Fica claro que a equidade de gênero vai além da equiparação de salários. Na visão deMargareth Goldenberg, gestora executiva do Movimento Mulher 360 e especialista em direitos humanos e mundo corporativo, a principal questão é compreender a natureza sistêmica da desigualdade salarial. “Esse gap é um dos sintomas de uma doença grave: nossa cultura patriarcal e machista. Essa cultura leva à iniquidade de oportunidades entre homens e mulheres e à carga desproporcional das mulheres com a economia do cuidado, bem como preconceitos e vieses que impedem processos equitativos em todo ciclo de vida da profissional, da atração e recrutamento ao desenvolvimento, promoção e retenção”, afirma. “A correção da diferença salarial é fundamental? Claro. Mas sozinha não vai mudar a realidade desigual que as mulheres têm no mercado de trabalho.” Para a especialista, a raiz do problema só será resolvida com um trabalho profundo de transformação cultural nas empresas, na mentalidade dos gestores e nos processos de gestão de pessoas.

“A correção da diferença salarial é fundamental? Claro. Mas sozinha não vai mudar a realidade desigual que as mulheres têm no mercado de trabalho.”

É uma tarefa que pode levar um tempo maior do que o esperado. Tatiana Sadala, presidente e cofundadora da plataforma de crescimento profissional feminino @TodasGroup, ressalta que transformar questões culturais é um processo complexo e longo, mas essencial para o avanço. “É preciso um trabalho contínuo de conscientização, educação e ações concretas para superar as barreiras existentes, tantas vezes invisíveis para muitos. Programas como equidade salarial e de aceleração da carreira feminina no contexto das barreiras enfrentadas são vitais”.

Primeiro passo: processos iguais para todos

As empresas têm muito trabalho pela frente e o RH deve ser um dos grandes mobilizadores dessa mudança. “Não se trata de ‘a partir de amanhã é lei e vou equiparar os salários’”, reforça Maria Candida Baumer, sócia da consultoria People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial. De acordo com ela, é necessário dar um passo atrás e equiparar todo o processo de gestão de pessoas, como o recrutamento e seleção.

“A companhia deve contar com uma seleção bem feita, buscando o que precisa independentemente do gênero, assim como deve promover se baseando em entrega, competência e perfil. Não deve achar que se equiparar salários e cumprir a porcentagem de mulheres na liderança, já fez a lição de casa e está tudo bem”, diz Baumer. Segundo ela, é sair da lógica do “eu olho e compreendo diferente por conta do gênero para focar no ser humano” e suas particularidades. Ela dá um exemplo: quantos homens também têm filhos? Quantos levam na escola? Quantos têm questões de saúde? Quantos buscam mais equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?

Para iniciar essa jornada, a companhia precisa entender se está posicionado os cargos de forma igualitária, como explica Katia Ackermann, diretora de desenvolvimento da Produtive, consultoria de recolocação. “Se a empresa entende que tem posições mais propensas aos homens, já começa a discriminação”, diz. Para ela, é fundamental mudar o modelo mental em relação às capacidades e especificidades de gênero. “Todos são iguais desde que recebam os mesmos estímulos de treinamentos, comunicação e suporte”.

Outro ponto importante é levar em conta a estrutura de salários da organização. Isso porque muitas companhias ainda balizam o valor do salário de uma pessoa com base em remunerações anteriores ou pedidos de aumento. “Sabemos, por exemplo, que as mulheres pedem menos aumento, assim como podem vir de trabalhos com remunerações mais baixas. Ao acolher o que vem do mercado, fica mais difícil mudar a distorção histórica”, afirma Katia. Isso quer dizer que se o salário de um gerente na sua empresa é de R$10 mil e você encontra uma mulher que pede R$7 mil e um homem R$11 mil, mesmo com competências e experiências similares, o correto é oferecer o que está no plano estratégico.

Head da comunidade de RH e líder da frente de diversidade e inclusão (D&I) na startup Comp, focada em remuneração, Fernanda Markiewicz concorda com Katia. Segundo ela, quando a companhia identifica que há diferenças é importante analisar por que elas existem e se realmente têm ligação com o gênero. “Tem a ver com as mulheres pedirem menos aumento ou os líderes ‘preferirem’ contratar homens? Nesses casos, a empresa precisa agir para reverter a situação e proporcionar a igualdade”, explica. No entanto, alerta Markiewicz, a disparidade pode ter relação com o tempo de casa de cada um ou ligada à região em que o profissional atua? Nesses casos, ela explica que as políticas podem variar conforme as regras estipuladas por cada empresa. “Há companhias que pagam salários diferentes a um diretor que trabalha na unidade de São Paulo e um que atua em Cuiabá, por exemplo”, explica. Markiewicz reforça que essa análise é crucial, pois cada companhia pode explicar como funciona a política de promoções e méritos ao submeter o relatório de transparência salarial previsto na lei.

Alta liderança como propulsor

O compromisso da alta liderança e a atuação dos gestores são essenciais. Há cinco anos, a Danone vem trabalhando para alcançar a equidade salarial: a multinacional passou a exigir que as áreas de remuneração de todos os países reportassem qual era a situação salarial de todos os funcionários, desde o primeiro nível de cargo gerencial. Gerente sênior de RH da Danone Brasil, Giselly Viveiros conta que na época a diferença salarial entre homens e mulheres em cargos gerenciais era de 6%. Para garantir um posicionamento justo e pautado em metas e desenvolvimento, sem qualquer viés de gênero, passou a monitorar indicadores de diferença salarial entre homens e mulheres a cada revisão salarial e fazendo correções nos casos defasados. A mesma análise passou a fazer parte da construção de propostas salariais para candidatos externos. “Assim, ano a ano, o gap foi diminuindo, até acabar em 2022, três anos antes da meta global”, conta.

Segundo Giselly, é importante também sempre debater o tema. “Aqui, fazemos isso por meio do Grupo de Afinidade (D’Elas). Junto com o diretor de operações e coordenador D2D, discutimos planos que endereçam os maiores desafios por diretoria”, explica. Além disso, a companhia conta com ferramentas que apoiam pessoas que decidem viver a parentalidade. Há benefícios e ações como presença de lactários nas unidades e a política de acompanhante de viagens, em que as mães que amamentam podem levar filhos(as) de até 1 ano e 11 meses e uma pessoa acompanhante em viagens nacionais.

A Danone aposta, ainda, na escuta ativa e na medição de satisfação e engajamento dos funcionários. No ano passado, por exemplo, quase 60 mil colaboradores ao redor do mundo foram ouvidos em uma pesquisa, na qual puderam avaliar pilares como cultura, comportamento, benefícios, ambiente de trabalho e liderança. Entre os resultados, foi constatado que o alcance da equidade salarial é um dos fatores que impactam positivamente o engajamento do time.

Igualdade como estratégia

A Concentrix, que atua com soluções CX e tecnologia, tem como estratégia de negócios que todos tenham direitos iguais, o que inclui o salário no caso de profissionais que desempenham a mesma função e tenham senioridade similar. Por lá, nunca houve diferenciação de remuneração por gênero. “Isso vem da liderança global e é nosso jeito de trabalhar”, explica Juliana Brito, diretora de pessoas da companhia. O valor é baseado em pesquisas de mercado e está diretamente ligado ao cargo. Porém, tão importante quanto isso, segundo Britto, é a política de gestão de pessoas, seus benefícios e práticas, e a fomentação de um ambiente saudável e de segurança psicológica.

“Antes do processo seletivo começar, perguntamos como a pessoa prefere ser chamada e usamos o nome social nos casos de profissionais trans. Durante a seleção, fazemos perguntas como o horário e local preferidos de trabalhar para conseguir adaptar às necessidades do profissional à vaga”, conta Britto. A executiva dá outro exemplo: se a candidata chega ao processo seletivo com o filho pequeno por não ter com quem deixá-lo, alguém do RH fica com a criança para que ela termine a entrevista. “O mais importante é entender que as pessoas funcionam de formas diferentes e, por isso, ouví-las é essencial”. afirma.

Além da cultura, a executiva da Concentrix explica que o fato de a empresa contar com uma estrutura organizacional horizontal, ou seja, com menos níveis hierárquicos, os critérios de remuneração ficam mais transparentes e claros para todos. Por lá, não existe gerente 1, 2 e 3. Entre o agente de atendimento até o diretor são apenas cinco níveis. Essa prática ajuda a evitar que as empresas encontrem maneiras de burlar a lei, como contratando mulheres em cargos diferentes de homens, ainda que executem as mesmas funções, como diretor 3 e diretora 2.

O caminho pode ser mais longo ou mais curto, depende do estágio de maturidade da empresa, mas há duas certezas. A primeira é que cumprir a lei é trabalhar a marca empregadora. “Para aumentar a atratividade e a retenção de talentos que ajudam as companhias a crescer é fundamental ter a igualdade e a diversidade como propósitos. Caso contrário, haverá perda de talentos e, consequentemente, de competitividade e resultados”, diz Tatiana Sadala, do @Todas Group. A segunda é que nenhuma metodologia é suficiente sem uma jornada consistente de transformação cultural para que a companhia seja, de fato, um ambiente que enxerga e trata todos da mesma maneira, independentemente de qualquer característica.

“Para aumentar a atratividade e a retenção de talentos que ajudam as companhias a crescer é fundamental ter a igualdade e a diversidade como propósitos. Caso contrário, haverá perda de talentos e, consequentemente, de competitividade e resultados.”

Priscilla Caldeira Carbone, sócia de Trabalhista e ESG no escritório de advocacia Madrona Fialho, mostra alguns pontos importantes da nova norma

– Como já havia a obrigação legal de não diferenciar os salários dos empregados que realizam atividades com igual produtividade e a mesma perfeição técnica, não há prazo para a adaptação das empresas e a aplicação é imediata;

– A diferenciação salarial é permitida apenas em situações muito específicas, como a diferença de tempo de serviço à companhia ou a senioridade, e tempo de trabalho na função;

–  As garantias de proteção contra discriminação por sexo, raça, etnia, origem ou idade não se restringem apenas às mulheres, sendo aplicadas a todos os gêneros, como masculino, transgênero, não-binário, entre outros;

– Empresas que possuem 100 ou mais empregados serão obrigadas a publicar relatórios semestrais de transparência salarial e com os respectivos critérios remuneratórios adotados. Esses documentos devem conter dados anonimizados para comparação objetiva entre salários, remunerações e proporção de cargos ocupados por mulheres e homens em cargos de direção, gerência e chefia. As informações devem incluir, ainda, dados estatísticos sobre desigualdades relacionadas à raça, etnia, nacionalidade e idade;

– A nova lei prevê multa administrativa de até 3% da folha de salários dos empregados, limitada a 100 salários-mínimos (no máximo de R$ 132 mil, atualmente), para as empresas que descumprirem a norma;

– A penalidade prevista na nova legislação não previne a aplicação de outras sanções legais para casos de discriminação salarial e critérios remuneratório entre mulheres e homens, nem afeta o direito do empregado lesado buscar indenização individual por danos morais.

Veja as recomendações de Margareth Goldenberg, gestora executiva do Movimento Mulher 360

1. O tema deve estar vinculado aos valores e à estratégia de negócio, não apenas ser visto como um assunto do RH. O CEO deve ser um aliado e patrocinador da causa;

2. Compreenda o retrato da diversidade e inclusão na empresa. Para isso, realize um diagnóstico, incluindo pesquisas, para compreender não somente quantas mulheres existem na empresa, mas em que área e função estão. Analise também aspectos como os marcadores sociais e físicos dessas mulheres; a velocidade da jornada de desenvolvimento; oportunidades de crescimento,  índice de turnover, em especial depois da licença maternidade; e qualidade do ambiente de trabalho;

3. Defina um plano e diretrizes estratégicas e os desdobre em um plano tático com a definição das ações afirmativas a serem realizadas em todo o ciclo de vida da colaboradora, como atração, seleção, desenvolvimento, retenção, monitoramento de promoções e aumentos para garantir que não sejam tendenciosos;

4. Estabeleça indicadores de processos e resultados, com metas claras a serem perseguidas para promoção da equidade e inclusão, sempre com um olhar interseccional. Lembre-se que estamos falando de todas as mulheres;

5. Estruture a governança, definindo atribuições e responsabilidades para todas as instâncias envolvidas: recursos humanos, comitê técnico, comitê de lideranças, grupos de afinidade;

6. Conecte-se a movimentos empresariais promotores da equidade e diversidade, influencie sua cadeia de valor e advogue a causa da equidade na sociedade.

Conhecimento que flui na empresa

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Em vez de treinamentos pontuais, os ecossistemas de aprendizagem começam a ganhar força nas organizações – saiba como implementar um na sua também.

E nquanto você lê este texto, é bem provável que uma soft skill tenha ganhado força, alguém tenha inventado um método de ensino inovador ou um vídeo sobre o uso do ChatGPT tenha viralizado no YouTube. O cenário é reflexo da pressão por resultados e sua consequência direta: revoluções por minuto na forma de trabalhar. Em algum lugar do mundo, alguém, de algum setor, está precisando adaptar-se a uma inteligência artificial. E para acompanhar tudo isso?

Se a velocidade dessas mudanças corre de um lado, trazendo soluções inéditas, do outro (o de saber lidar com elas), o ritmo parece mais lento. Uma pesquisa feita pela Gartner com mais de 3 mil entrevistados de diferentes países mostra que os funcionários não estão aprendendo rápido o suficiente para acompanhar essas transformações: apenas 45% deles concordam que a organização fornece todo o conhecimento de que precisam. E 65% dizem não ter influência sobre o que estão aprendendo. Segundo a consultoria, apenas uma em cada cinco empresas realmente ouve os colaboradores sobre o que gostariam de aprender e como. Só que, na montanha-russa do contexto atual de negócios, a aprendizagem é vital para amenizar os sustos. E isso passa por mudanças também na forma de receber (e buscar) esse aprendizado.

Os maiores especialistas em educação corporativa já sabem: o processo agora deve ter menos foco nos treinamentos formais, em sala de aula, e mais na formação de um ambiente que permita a fluidez do conhecimento – em diferentes formatos, com diversas origens, de modo que cada um seja professor e aprendiz. Não à toa, as consultorias começaram a falar em ecossistemas de aprendizagem.

O termo busca sua inspiração na natureza: os mais variados tipos de organismos interagem entre si para se alimentar e se transformar em harmonia. No mundo empresarial, essa interação envolve uma diversidade de conteúdos, lugares e fontes de conhecimento, segundo a definição da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO).

Aprendizagem informal

“Nesse ecossistema, a área de educação corporativa é só uma das que facilitam a aprendizagem. Ela deve ser promovida por todos os setores da companhia, interagindo entre si. Cada área, com suas especialidades, oferece um conhecimento diferente”, diz Juliana Falcon, consultora da nōvi, estúdio especializado em cultura de aprendizagem. “E todo colaborador é um aprendiz. Ele recebe informações do setor de treinamento do RH, de sua própria área e de outras que tenham interesse em informá-lo. E também tem autonomia para buscar conhecimento.”

Esse ecossistema ainda depende das tecnologias e ferramentas apropriadas e de uma liderança que estimule uma verdadeira cultura de aprendizagem na empresa como parte da estratégia do negócio, quando todos aprendem o tempo todo. Mesmo quando nem percebem isso.

Falcon se refere aqui aos momentos de aprendizagem informal, quando você conversa com um colega sobre algum assunto da empresa, participa de uma atividade de outra área, e mesmo quando lê um livro por prazer.

A diversidade de perspectivas, contextos, histórias e lugares ganha palco. “Esse ecossistema é gerido pelo coletivo. A ideia é ir ‘furando bolhas’ para trazer ideias diferentes, que são essenciais em dia”, diz Reynaldo Gama, presidente da HSM & SingularityU Brazil. Para ele, não dá mais para pasteurizar a educação e ter apenas a sala de aula como padrão, pois dessa forma só uma parte do time vai aprender. “Há pessoas que absorvem mais conhecimento com vídeos, outras com webinar ou PowerPoint.”

Para Juliana Falcon, isso não significa que os treinamentos formais vão desaparecer. Sempre haverá necessidade, em alguns negócios. “O importante é que o RH não deixe de olhar para a aprendizagem que circula pelos corredores nas empresas e está em todos os níveis.”

É necessário ter em mente que existe muito conhecimento dentro das organizações, e isso não tem relação direta com o cargo. “Claro que ter uma governança é importante, mas sem regras impostas”, diz a consultora. “Muitos profissionais que atuam numa fábrica há muitos anos possuem habilidades essenciais, como um mecânico que só de ouvir o barulho de uma máquina sabe que ela está com defeito”, diz. O desafio da liderança é entender como passar adiante esse conhecimento, estimulando as interconexões.

O RH não deve centralizar as ações

Na visão do educador Eduardo Valladares, designer de experiência de aprendizagem, o século 20 ficou muito marcado por obrigações e imposições, e, de certa forma, esse pensamento pautava a atuação das companhias em treinamento e desenvolvimento, e do próprio RH. “É preciso entender, por exemplo, que nem sempre é necessário um MBA de um ano e meio para capacitar um profissional. O aprendizado pode vir em pequenas doses de conteúdo”, diz. A área de recursos deve possibilitar maneiras diferentes de aprender, criar comunidades e incentivar as trocas e a colaboração.

Antes, era comum a gestão de pessoas estruturar ações de aprendizagem de acordo com o cargo de cada um, atuando como um arquiteto que desenha as experiências para toda a empresa. Mas, segundo Vitorio Bretas, diretor de pesquisa e assessoria da Gartner, com a rápida evolução de habilidades, e profissionais com perfis distintos, ficou muito difícil ter o comando centralizado de toda a capacitação. “Agora é preciso estimular a autonomia e o protagonismo dos funcionários para que eles identifiquem o que devem aperfeiçoar e a melhor maneira de fazer isso”, afirma.

A Algar Telecom tem investido nessa mudança. Em 2021, passou a dar um novo significado ao que é aprender, estimulou as oportunidades de ensino informais e motivou os colaboradores a ter autonomia sobre sua jornada como aprendizes. “Percebemos que precisávamos reposicionar a educação corporativa, identificar novos papéis e mapas de aprendizagem diante do contexto do grupo e do mundo”, explica Thais Pazini, líder de cultura e aprendizagem da UniAlgar.

Segundo ela, o modelo estava travado na mentalidade antiga, atuando muito sob comando e controle, lista de presença e trilhas padronizadas. “Nossa estratégia foi desconstruir velhas ideias e apontar caminhos para que o profissional seja protagonista do seu desenvolvimento.”

Com o mote “Se não te dissessem o que aprender, o que você aprenderia?”, a empresa começou a estruturar um hub de aprendizagem, para facilitar a busca das fontes de conhecimento – a ideia é baseada no livro Se Joga que Aqui Tem Rede: Um desmanual para comunidades de aprendizagem autodirigida, de Alex Bretas com o apoio de Conrado Schlochauer.

Aprendizado que vem de experiências pessoais

Dois passos foram importantes para a Algar iniciar esse processo. Começou pela campanha Aprender a Aprender, para conscientizar as pessoas da importância da mudança, estimular a autonomia e orientar as lideranças. O outro foi a realização do documentário Um Eterno Aprendiz, gravado num ambiente de metaverso com Luiz Alberto Garcia, presidente do conselho de administração. “Ele é uma referência. Tem 86 anos e ainda coloca uma mochila nas costas para ir ao Vale do Silício aprender”, diz Pazini.

Garcia compartilha ali que a maior parte de seu conhecimento não veio das salas de aulas, mas, sim, de viagens, conversas e interações. O executivo faz parte, inclusive, do Algar Top Voice, criado para reconhecer os colaboradores que mais geram insights e compartilham aprendizados.

A empresa conta, também, com uma ferramenta de pedidos e ofertas. O funcionário pode solicitar por ali uma ação de desenvolvimento, baseada no que precisa aprender, e a tecnologia realiza o match com quem pode ofertar esse conhecimento. “Nosso objetivo é fomentar um ambiente vivo de aprendizagem, no qual as pessoas possam se conectar e fazer curadoria do conteúdo, aproveitando todo o capital intelectual que temos internamente”, completa a executiva, ressaltando que nos dois últimos anos não aconteceu nenhum treinamento formal na companhia, só ações informais.

O papel da liderança diante de tanta autonomia

O líder deve ser um apoiador desse movimento, incentivando a autonomia do time, pois um ecossistema de aprendizagem só existe se cada indivíduo se sentir responsável pelo próprio desenvolvimento, como explica Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive. Ele ressalta que, para isso, é essencial sair do modelo de gestão de comando e controle – aquele que estabelece o que o profissional deve fazer e quando, como se as pessoas precisassem ser guiadas o tempo todo –, e seguir para um que promova reflexões, escuta ativa e colaboração.

Na Sicredi, há um movimento para fomentar o aprendizado autodirigido e tornar o líder um apoiador do processo. “Só a pessoa sabe o que busca para a sua carreira e quais conhecimentos deseja adquirir. Por isso, passamos a pautar nossa estratégia com perguntas como ‘O que faz sentido para aquele profissional?’, ‘Qual o melhor formato de captura de informação?’”, conta Rossana Bitello, gerente de desenvolvimento de pessoas da companhia.

Segundo ela, a ideia é estimular os profissionais a exercer o protagonismo, entendendo que as escolhas são deles. “Ao RH e aos líderes cabe oferecer ferramentas e ajudá-los nesse processo.”

Essa postura faz parte de um projeto para disseminar o ecossistema de aprendizagem na companhia. O primeiro passo foi ouvir todos os colaboradores. “Fizemos uma pesquisa online com mais de 2 mil funcionários para entender como viam a educação oferecida pela empresa, o que queriam aprender e de que maneira. “Não se trata de criar algo baseado no que o RH ou a liderança acha melhor, mas, sim, no que faz sentido para todos”, diz a gerente.

Depois a empresa realizou entrevistas individuais com diretores de cada central e nove workshops. Com os dados em mãos, começou o processo de criação conjunta das ações. Rossana Bitello destaca um fator essencial: a atuação do RH e dos líderes como incentivadores, sem estipular qual treinamento fazer e quando.

O que importa, afinal, é que todos alimentem esse ecossistema, com a aprendizagem permeando todos os ambientes, partindo de todas as pessoas, chegando a todos, não importando a hierarquia de cada um. É o conhecimento como algo vivo, onipresente, sempre ao alcance dos profissionais que têm a inteligência de admitir que não sabem tudo. Esses, aliás, já aprenderam a mais importante das lições.

 

 

 

Por que 74% dos líderes acham a Geração Z a mais ‘desafiadora’ de se trabalhar

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Estudo com 1 mil gerentes nos Estados Unidos mostrou que líderes apontam a falta de habilidades tecnológicas, de motivação e engajamento como principais motivos que tornam difícil lidar com os jovens

No começo dos anos 2010 eram os millennials que estampavam capas de revistas e ganhavam a pecha de “mimados e narcistas”. Agora, é a vez dos seus sucessores, os jovens da Geração Z, protagonizarem a batalha de gerações no ambiente de trabalho.

Pelo menos é isso que mostra uma pesquisa da plataforma de currículos ResumeBuilder.com que apontou que 74% dos líderes americanos acreditam que a geração Z, de jovens nascidos entre 1997 e 2012, é a mais difícil de se trabalhar em comparação com profissionais de outras idades.

O estudo, que ouviu 1 mil gerentes e líderes empresariais nos Estados Unidos, apontou que entre os motivos que tornam os GenZ mais desafiadores segundo os líderes está: a falta de habilidades tecnológicas (39%), a falta de motivação (37%) e o desengajamento (37%).

Por que os líderes acham a Geração Z a mais difícil

Líderes preferem contratar Millennials
Dos entrevistados que acham os GenZ mais difíceis de se trabalhar, 34% disseram que preferem ter como colegas de trabalho os Millennials, outros 30% disseram que preferem trabalhar com a GenX e 4% preferem os Baby Boomers.

Entre os motivos que levam a preferência pela Geração Y está o fato de que eles são mais produtivos (44%) e possuem as melhores habilidades tecnológicas (42%). Já entre os líderes que optam por trabalhar com os GenX apontam a maior honestidade (46%) e produtividade (42%) como razões para a escolha.

O conflito de gerações se reflete na rotatividade dos trabalhadores da Geração Z dentro das empresas. Entre todos os respondentes, 19% afirmaram que acham muito mais comum demitir profissionais dessa faixa etária. Outros 46% dizem que é um pouco mais comum.

Muitas vezes a demissão ocorre antes mesmo do tempo de experiência: 20% dos líderes demitiram um funcionário da Geração Z uma semana após a contratação e 27% dentro de um mês.

Como lidar com a Geração Z no ambiente de trabalho
A resistência dos gestores à mudança que cada geração traz ao entrar no mercado de trabalho é natural — e essa não será a primeira nem a última vez que líderes reclamam da postura dos profissionais mais jovens. Porém, o contexto do ambiente de trabalho dos últimos anos traz alguns fatores que tornam o conflito de gerações atual mais pronunciado.

“Os GenZ entram no mercado com um olhar mais profundo sobre propósito, uma renúncia ao estresse e cobranças excessivas no ambiente de trabalho. Fora isso, demandam mais qualidade nas relações e mais conversas de carreira”, diz Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive.

“Só que isso em um contexto em que as lideranças estão sofrendo com estruturas mais enxutas e se sentindo sobrecarregadas, sem conseguir dedicar o tempo necessário para esses rituais de gestão”, afirma.

O especialista aponta que, apesar de difícil, é mais produtivo que os líderes tentem quebrar os estereótipos sobre os jovens e busquem maneiras de lidar com essas diferenças ao invés de reclamar ou demitir na primeira interação conflituosa.

“Essa parcela da população, em breve, será a maior parte da força de trabalho. Por isso, os líderes não podem ficar nessa postura reativa. A pesquisa mostra que os gestores estão rotulando esses jovens ao invés de procurar lidar com essa questão e com o novo olhar que eles trazem para o mercado de trabalho”, diz.

Além da comunicação, o excesso de autoconfiança dos jovens é apontado por alguns como um fator de conflito no ambiente de trabalho.

“Já briguei mais de uma vez com um funcionário da Geração Z, porque como nossa empresa é online, eles acham que sabem tudo sobre o mundo digital e que podem me ensinar. Eles pensam que são melhores do que você, mais espertos do que você, mais capazes do que você, e vão falar isso na sua cara”, declarou Akpan Ukeme, líder de RH da empresa de entregas SGK Global Shipping Services para o site da ResumeBuilder.com.

Porém, Rafael comenta que, por mais irritante que seja lidar com esse tipo de atitude é, justamente, nessas horas que gestores devem se lembrar de que o seu papel é contribuir com a formação dos profissionais e oferecer os feedbacks necessários para que eles aperfeiçoem esses comportamentos.

“É algo típico esse excesso de autoconfiança nos jovens. Eles acreditam que dominam todos os temas, que vão ser CEOs daqui a pouco. Essa falta de noção faz parte da ingenuidade característica da idade. O líder, então, precisa assumir um papel de conselheiro e mostrar que a vida corporativa não é bem assim”, afirma.

Por fim, é importante que as empresas e os RHs também estimulem momentos de trocas entre líderes e liderados, como fóruns ou mentorias, para aumentar a conexão entre eles e diminuir preconceitos. Além disso forneça ferramentas para os gestores se prepararem para lidar com a nova geração e condições para que líderes possam reservar momentos para conversas frequentes com eles.

“É importante que os líderes se voltem para a personalização e deixem de lado os rótulos e ideias pré-concebidas porque mesmo entre os jovens haverá necessidades diferentes. A diversidade está em entender que cada indivíduo é único, seja ele da Geração Z ou não”, finaliza Rafael.

DISRUPTIVA: QUEM É A GERAÇÃO Z?

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Possivelmente você já ouviu falar de Greta Thunberg. A ativista socioambiental de apenas 20 anos teve seus esforços reconhecidos globalmente, sendo indicada três anos consecutivos, de 2019 a 2021, ao prêmio Nobel. Também foi nomeada como uma das cem pessoas mais influentes do mundo pela revista Times e uma das cem mulheres mais poderosas do globo pela revista Forbes. Mas, o que esta jovem tem de incomum? Não pode ser somente a intensa insatisfação com o sistema e cenário ambiental, político, econômico e social, porque essa sensação outros também carregam. Portanto, é possível dizer que se trata de uma atitude disruptiva. A mesma que move grande parte da Geração Z, da qual ela faz parte.

Nascidos entre 1995 e 2010, essa parcela da população é caracterizada por quebrar paradigmas, criar tendências e questionar, conforme aponta a recente pesquisa comportamental realizada pela plataforma McKinsey & Company. De acordo com o levantamento, a Geração Z representa 20% da população do Brasil e, também, um marco social. Em contexto mundial, os Gen Z compõem 30% da população, segundo a companhia Worth Global Style Network (WGSN).

Tais características os diferenciam das demais faixas etárias e impactam na maneira como eles se percebem na sociedade e se relacionam com as marcas. Capazes de viver em espaços híbridos, os nativos digitais estão transformando a indústria da moda, o consumo e a carreira, segundo afirmam o antropólogo, Andrey Mendonça, o especialista em carreira, Rafael Souto, e o estilista, designer e pesquisador, Walter Rodrigues. A seguir, saiba quem é a Geração Z e quais mudanças socioculturais e de mercado estão sendo traçadas para o futuro.

Progressos transgeracionais

De acordo com o professor de antropologia da ESPM/SP, Andrey Mendonça, as gerações são o reflexo do contexto social na qual estão inseridas e, à medida que há avanços, as mudanças aceleram. “As sociedades anteriores, que chamamos de sociedades tradicionais, passaram séculos tendo comportamentos muito semelhantes e a partir dos anos 1990 e 2000 percebemos que muda muito mais rápido”, pondera. A popularização da internet, a consolidação das mídias sociais, e a perspectiva da digitalização global são características que marcam a transição destas duas décadas, segundo ele.

Para a estudante de engenharia química, Fernanda Padilha, 21, o cenário atual propicia mais liberdade de expressão e autenticidade. “Hoje existe mais liberdade, sinto isso conversando com pessoas em geral. Acredito que nossa geração está mais atenta e que o acesso facilitado à informação faz a gente navegar por outras ideias e pensar sobre perspectivas diferentes”, observa.

Contudo, apesar do mundo on-line gerar mudanças relevantes, o professor alerta sobre a “inércia tecnológica”. “Se refere aos ativistas de sofá, que até postam nas redes, mas não se movimentam de fato, podem estar apenas reproduzindo comportamentos. Por exemplo, postar sobre o fenômeno ‘Black Lives Matter’ não significa que a pessoa entende o que é racismo estrutural.”

Na visão de Fernanda, o ativismo de sofá é notório em alguns jovens, principalmente por causa da necessidade de autoafirmação. “Dentro da minha bolha o pessoal é mais ativo, mas existe muito isso. É fácil compartilhar porque gostou e concorda com a ideia, e no fundo não seguir aquilo. Às vezes, o compartilhamento acontece para mostrar que se importa.”

Ativismo real

Embora o comportamento dos Gen Z seja descrito por valores e características comuns, Mendonça explica que não se deve generalizar, uma vez que nem todos estão voltados para os mesmos sentidos. “Existe uma parte privilegiada, mas é a minoria. Muitos estão no corre e, ao mesmo tempo que encontramos um engajamento, afinidade com questões políticas, econômicas e sociais, a maioria está concentrada no seu próprio futuro”, argumenta.

“Eu confio nas gerações, mas, às vezes, faço a reflexão de que talvez esta já não fará tanto a diferença”, afirma Fernanda. Segundo o antropólogo, essa dúvida é plausível e pode auxiliá-los a compreender a relevância dos movimentos sociais. “É um momento crucial para a geração pensar sobre o que merece mais que uma postagem. Conversar sobre os temas no trabalho e seu papel. Isso pode contribuir para um mundo melhor. Eu sou otimista e acredito que esse seja o objetivo de todo o professor”, pontua.

As estimas são confirmadas pelo estudo da unidade de inteligência global do McCann Worldgroup, intitulado “Truth About Generation Z”, tradução para “Verdade Sobre a Geração Z”, realizado com 2.500 jovens entre 18 e 24 anos, em 26 países. Os dados revelam que 66% deles dizem que sua geração pode resolver problemas mundiais e que 81% dos brasileiros acreditam ter a responsabilidade de contribuir com o meio onde vivem.

Dados que impactam

20% dos brasileiros são Geração Z
66% acreditam que podem resolver problemas globais (mundial)
69% estão dispostos a pagar mais por marcas que abraçam causas (mundial)
70% acreditam que é necessário ouvir pessoas diferentes (mundial)
70% buscam comprar de empresas éticas (mundial)
65% verificam a origem dos produtos (mundial)
80% recordam de algum escândalo corporativo, que os levaram a deixar de consumir na respectiva empresa (mundial)

Fonte: McKinsey & Company e McCann Worldgroup

Trabalhar para ser feliz

Estes ímpetos de mudança também impactam o mercado de trabalho, permeando toda a pirâmide demográfica e transformando a maneira de se pensar a carreira. Enquanto as gerações anteriores acreditavam que quanto mais tempo em uma empresa melhor, os Gen Z buscam por organizações que estejam alinhadas com seus princípios e valores, trocando de emprego quando preciso.

Para o especialista em carreira e CEO da agência Produtive, Rafael Souto, esta transição de ideal está associada ao propósito profissional. “As gerações anteriores trabalhavam por necessidade e não para ser feliz. A obrigação era ser feliz por estar trabalhando”, observa. O especialista ressalta que o protagonismo da Geração Z tem relação com a permissão de escolha. “São pessoas que olham para seus objetivos e aceitam receber menos para serem mais felizes. São jovens que lutam por realização e por empresas que combinam com seus valores.”

Conforme aponta o estudo da McKinsey & Company, outra forte característica deste grupo é a propensão ao diálogo e a abertura para escutar. “Eu não busco cargos de liderança, mas me coloco nesse lugar às vezes. Acredito que as pessoas precisam ser abertas e ouvir a opinião de todos para gerar bons resultados”, afirma a estudante de engenharia química, Fernanda.

Algumas eras findam, outras iniciam

Para Souto, exercer a escuta qualificada é o principal desafio das empresas. “Ampliar os diálogos é um desafio. Muitos líderes não estão preparados para lidar com a Geração Z e a diversidade de escolhas, porque pertencem ao modelo de comando e controle.” A fim de transformar essa cultura, o especialista indica trabalhar em conjunto com a área de Recursos Humanos.

“Os líderes de gerações passadas podem aprender com a capacidade que esta tem de se mobilizar, ser criativo e coerente com suas crenças”, diz. Souto também salienta a importância dos jovens compreenderem a inexistência do emprego perfeito, bem como, que a construção da carreira leva tempo e exige constância.

Para ele, generalizar é um risco, pois na equipe pode-se ter pessoas da mesma faixa etária, com perfis opostos. “A grande habilidade de um gestor é conseguir personalizar, não inferir, não impor e compreender os interesses genuínos, provocando o indivíduo a refletir o que faz sentido para ele. Não é rotulando e criando estereótipos que vamos conseguir ter a melhor conexão. Eu chamo isso de era da personalização do trabalho.”

A influência da sociedade digital

Aspecto fundamental na vida dos Gen Z, o universo digital interfere intensamente nos negócios. Como exemplo, Souto cita o youtuber Casimiro, que com o canal CazéTV mobilizou milhões de espectadores durante a transmissão da Copa do Mundo 2022, competindo, inclusive, com uma das maiores emissoras do País. “Estes são sinais claros de mudança. A empresa que não considerar a existência desse universo vai perder espaço. Aproveitar a diversidade de visões dos nativos digitais para construir uma organização mais heterogênea, atualizada e arejada vai impactar, porque o consumo está mudando.”

O profissional também ressalta sobre a consciência do jovem no aspecto ambiental. “A Geração Z pode ser uma boa inspiração para a pauta ESG” – Environmental, Social and Governance, traduzido para Governança Ambiental, Social e Corporativa.

Conexões significativas

A fim de desenvolver uma trajetória profissional de valor, Souto aconselha que os jovens olhem menos para o futuro como algo fixo e considerem mais as experiências significativas que desejam ter. Ainda, o especialista questiona: “Que conhecimentos você quer adquirir? O que gosta de fazer? Onde deseja atuar? Quer trabalhar gerindo pessoas? Que temas te encantam? Quer uma carreira internacional? O que é importante para você?”

Ressignificação do consumo

O padrão de consumo realmente está mudando. De acordo com o levantamento Truth About Generation Z, 69% da Geração Z global estaria disposta a pagar mais por um produto se soubesse que a marca está apoiando uma causa coletiva. Para o estilista, designer e pesquisador, Walter Rodrigues, embora eles não tenham poder de compra definido, a influência é grande, pois atingem gerações passadas. “Acredito que o ponto principal é que eles nascem absolutamente conectados e isso faz com que se questionem sobre o futuro e sobre como a indústria pensa a sustentabilidade.”

Segundo Walter, além de não criar vínculos ou fidelidade com as marcas, essa geração busca por materiais sustentáveis e empresas que defendem movimentos. O pesquisador salienta a urgência de estar preparado para atender esse público no que diz respeito à moda. “É interessante pensar o quanto há para melhorar. Eu tenho a impressão de que quem não começar a se fortalecer nesses quesitos e não estabelecer uma comunicação, em cerca de seis anos terá dificuldade no mercado”, pontua.

Design como ponte

Enquanto designer, Walter salienta a importância dos criativos de outras idades considerarem esta nova consciência e os desejos dos Gen Z para o desenvolvimento de produtos e tendências. “Para mim o equilíbrio é entendermos o design como ponte. Como eu empresa/produto vou atingir esses clientes e não ser volátil? Como vou abordar questões pertinentes e que impactam o futuro das pessoas? Através do design podemos auxiliar as indústrias e fabricantes a terem um posicionamento correto sobre sustentabilidade e particularidades da moda.”

Segundo a pesquisa Truth About Generation Z, 70% da Geração Z mundial acredita que para chegar a uma ideia criativa é necessário ouvir indivíduos que pareçam diferentes e pensar fora do padrão. Em relação a isso, Walter sugere que as empresas integrem jovens às equipes. “Contratar pessoas que vão ajudar no rejuvenescimento e frescor, trazer novas percepções de mercado é importante. Hoje em dia o processo não se trata de produzir, vender e comprar, é muito mais. É preciso fidelizar, abraçar causas, entender as pessoas e estabelecer uma conexão.”

Relação transparente

Conectada e com acesso à informação, a Geração Z atualiza-se constantemente sobre as marcas que se identificam e usam, formando opiniões potentes. O levantamento também aponta que 70% dos entrevistados procuram comprar de empresas éticas, sendo que 65% deles verificam a origem dos produtos, como materiais, processos e local de fabricação. Segundo insights de consumo da WGSN, a tecnologia do rastreamento é uma tendência de negócios e uma expectativa do consumidor para 2024, aderida por grifes como Armani, Chloé e Mulberry.

Ainda, os dados revelam que cerca de 80% dos consumidores lembram de escândalos ou controvérsias envolvendo alguma organização, sendo este um fator decisivo para deixarem de ser clientes. Contudo, a pesquisa também demonstra um comportamento mais tolerante da Geração Z, afirmando que, quando as ações são reparadas, tendem a aceitar e voltar atrás.

Para Walter, a empresa que não se preocupar com essa relação perderá espaço. “Não existe mais nenhuma porta de negócio que não seja pela comunicação. O preço pode ainda ser uma vantagem, mas não é mais a principal vantagem de um produto. Essa mudança tem data pra acontecer e está em curso, ela não vai ser desestimulada nem interrompida. É o momento de pensar sobre os projetos de vida da Geração Z”, finaliza.

Assim como as pesquisas, os especialistas confirmam o engajamento da Geração Z com causas ambientais, de diversidade, inclusão e equidade social. Jovens pelo mundo estão traçando valores e liderando movimentos que impulsionam uma transformação necessária na Terra.

 

Os seis pilares de carreira para desenvolver em 2023

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Estamos em uma época propícia às reflexões de carreira. A virada no calendário estimula o traçado de planos e metas para o novo ciclo, mas também traz pensamentos ligados aos alicerces de vida pessoal e profissional

Do ponto de vista da tomada de decisão sobre carreira, o pensamento contemporâneo integra vida e profissão. Decisões profissionais são resultado da consideração de aspectos que vão muito além do trabalho em si e estão ligadas à arquitetura de vida do indivíduo. O life design é a base para a construção da carreira contemporânea.

Nesse contexto, o método organizado de reflexão sobre carreira deve levar em conta diferentes pilares. O protagonismo de carreira, alinhado às necessidades atuais no mundo do trabalho, exige um aparelhamento do pensamento. Planejar a carreira não é simplesmente decidir seus próximos passos, exige do profissional o exame de conjunto de temas, que chamamos de: os seis pilares de carreira.

Dividir facilita a organização de uma estratégia de carreira conectada ao momento de vida do profissional. Esse método é uma poderosa ferramenta de autorreflexão, além de um recurso de projeção de interesses na sua área de atuação e em novas possibilidades. Confira quais os seis pilares e veja como começar essa jornada:

1.Satisfação e propósito

Refletir sobre satisfação e o propósito marca o início da jornada de um protagonista de carreira. Onde você se sente realizado e em quais áreas gostaria ou não de trabalhar?

A construção desse pilar não deve estar atrelada a um cargo específico. Defina áreas de interesse e temas de estudo. A curiosidade é o motor da carreira contemporânea.

2.Saúde física e emocional

 Neste segundo pilar, dois olhares se fazem necessários. O primeiro diz respeito ao estado atual e sinais de saúde física e mental. O aumento dos casos de esgotamento profissional e da síndrome de burnout são um alerta sobre a importância do cuidado com esse pilar.

O desenvolvimento comportamental é o segundo olhar possível dentro de um contexto mais amplo do pilar de saúde.  Eleja dois aspectos comportamentais para desenvolver e faça um investimento nessa mudança.  Leitura, treinamento, terapia, coaching são meios de mudar comportamentos e atitudes.

3.Finanças

 O pilar financeiro não se resume ao seu apetite por um aumento de salário. Nesse pilar, analise a maneira como você administra o dinheiro e a influência desse estilo de gestão financeira nas suas resoluções profissionais. Estabilidade financeira traz, inclusive, estabilidade emocional para tomar decisões com mais autonomia.

Quais os investimentos na sua carreira? Refletir sobre o pilar financeiro de carreira é também definir um orçamento para o seu desenvolvimento profissional.

4.Reputação

A marca de um profissional é formada pela soma de entregas e comportamentos. A eficiência no trabalho e a atitude- no time, com as áreas e no mercado – constroem reputação e formam a imagem.

Escolha uma ou duas pessoas da sua confiança, pergunte qual é a imagem formada a seu respeito e veja se está conectada com o que você se propõe a transmitir.

O profissional protagonista é preocupado com reputação. Não se trata de perder autenticidade ou espontaneidade e, sim, de desenvolvimento comportamental. As soft skills ou melhor, a falta delas, é responsável pela maioria dos casos de demissão, confirmando a clássica frase: “profissionais são, via de regra, contratados por sua competência técnica e demitidos por questões comportamentais”.

5.Networking

 A articulação interna, o networking dentro da empresa, e a externa, a ações de expansão da rede de contatos profissionais, respondem por esse importante pilar de carreira.

Conhecer outras áreas da empresa, ajudar colegas de outros departamentos é uma ação de protagonismo relevante para a visibilidade profissional além de ajudar na realização do trabalho dentro da organização.

Os profissionais devem buscar networking externo em todos os momentos da trajetória e, não apenas quando estão em busca de recolocação. Cultivar relacionamentos profissionais é colaborar com a sua rede e cuidar de um dos mais importantes ativos de carreira. O bom networking é um eterno equilíbrio entre ajudar e ser ajudado pela sua rede.

6.Competitividade

Os profissionais mais bem sucedidos são fortes em suas áreas de atuação e apresentam boa visão sistêmica. Refletir sobre as oportunidades e tendências de desenvolvimento técnico em subsistemas da área core é o primeiro passo, que deve então, ser acompanhado de um segundo investimento, o de conhecer melhor as outras áreas de uma organização.

A competitividade de um profissional reside então na imagem da letra T: a linha vertical é a área foco e a linha vertical representa as outras áreas que não são o core. O profissional competitivo tem o core bem definido, faz boas entregas, se desenvolve com consistência na sua área e tem uma boa visão geral do negócio.

Defina, portanto, atividades para se aprimorar dentro da sua área foco e busque melhorar a visão sistêmica por meio de uma atitude curiosa e um espírito de aprendiz.

 

“Demissão é um assunto tabu: quase 70% dos gestores não estão preparados para demitir alguém”, revela consultor

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Um breve passeio pelas redes sociais, especialmente pelo Linkedin, já é suficiente para perceber a quantidade de profissionais que foram demitidos recentemente – e se ressentem pela forma descuidada com que este desligamento foi feito. As demissões em massa, com destaque para as protagonizadas pelas Big Techs, permearam o noticiário no início de 2023 e revelaram que o processo nem sempre atendeu ao chamado S do ESG.

“Um dos mais fortes impactos que uma empresa pode ter na sociedade é a demissão de um funcionário. Ela afeta tudo: desde o demitido propriamente dito até todo o ecossistema que ele envolve: sua família, o bairro, o comércio local, a cidade, a reputação da empresa, até mesmo a receita tributária de uma região. Portanto, se gera impacto, deve estar na agenda ESG”, explicou Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, consultoria que já acompanhou 17 mil demissões desde 1995.

Entre maio e julho de 2022, a Produtive elaborou uma pesquisa com 417 profissionais sobre sua experiência com a demissão. Os números são preocupantes: 61,4% dos demitidos foram surpreendidos pela notícia do desligamento, o que demonstra que não houve nenhuma preparação prévia; 35,7% alegou falta de clareza do gestor neste momento; quase 70% dos líderes não sabem demitir, ou seja, não estão preparados para a função; 46% dos demitidos relatam ter ficado magoados com a forma como o desligamento foi feito.

“A responsabilidade da empresa está na forma como ela conduz o processo e não na demissão em si. Esta condução começa muito antes do dia do offboarding. Deve-se iniciar preparando o gestor, pois quem demite sofre para fazer isso – o líder não pode ser jogado aos leões. O RH também deve ser preparado para oferecer bom pacote de benefícios ou ajuda ao demitido. Não se trata de um evento isolado e sim de um processo”, observou.

ATITUDES QUE MUDAM A PERCEPÇÃO DA EMPRESA

A forma como um profissional é tratado no momento do seu desligamento muda o olhar que ele tem sobre a empresa – e também dos colaboradores que ficaram. Segundo Souto, é importante que as empresas entendam que são responsáveis por seus profissionais desde o momento do recrutamento, passando pelo treinamento, desenvolvimento, até o momento do offboarding, ou seja, a finalização da experiência do profissional com a marca.

“Se vou demitir tenho que ter responsabilidade para fazer isso e terminar este ciclo de maneira saudável. Não se trata de relativizar a demissão, e sim de fazê-la de maneira profissional. Assim como gasto energia para contratar, tenho que colocar a mesma energia para demitir. É preciso organizar uma política interna de demissão responsável quando não houver demissão, preparar uma estrutura – e não fazer tudo em cima da hora”.

Souto lembra da importância de um bom relacionamento – ainda que chegue ao fim – com a marca. “Demitir com responsabilidade afeta a reputação de uma marca. Se o profissional se sentir acolhido, ele jamais será um detrator – caso contrário, ele vai ferir esta reputação e vai acabar afastando novos talentos, que não vão querer trabalhar na empresa”, disse.

O consultor lembrou ainda que a demissão responsável é uma atitude engajamento não apenas com quem sai, mas também com os funcionários que ficaram.

“Como vou me motivar a trabalhar nesta empresa que tratou tão mal um colega no desligamento? Os que ficam sentem a dor dos colegas, falam nas redes. Portanto, a responsabilidade impacta todos os stakeholders. O tema é estratégico pois o impacto vem em avalanche”.

NetZero pediu dicas pontuais de Souto para organizações que estão passando por este momento – ou que um dia vão passar. Veja a seguir:

O “SIM” E O “NÃO” DA DEMISSÃO RESPONSÁVEL
SIM:
Planeje o processo do desligamento com antecedência. Saiba qual o seu orçamento, qual será o impacto destas demissões.
Invista na preparação dos líderes envolvidos. Quem serão os gestores que farão as demissões? Eles precisam ser treinados com cuidado.
Pense numa política de benefícios para propor ao demitido (se não houver recursos, como plano de saúde estendido, por exemplo, pode ser serviços simples, como oferecer modelos de currículos, indicações para vagas etc)
Trate esta pessoa como você gostaria de ser tratado. Ela é uma formadora de opinião, uma consumidora em potencial e pode vir a trabalhar para você novamente.
NÃO:
Não faça demissões coletivas, prefira conversas individuais e personalizadas.
Não seja rápido: trate o profissional com respeito, deixe que ele saia da empresa com calma, em seu tempo, que ele se despeça dos amigos, que fale o que precisar.
Não demita a pessoa sem uma pesquisa prévia: muitas são demitidas no dia do aniversário, do falecimento de um parente, durante a gravidez, ou mesmo quando estão impedidas legalmente de serem desligadas. Avalie bem para não cometer gafes.
Evite demissões em datas festivas, como Natal, ou sextas-feiras à tarde, quando a pessoa ficará dias desamparada, sem o apoio da organização.

Não basta apenas ser bom tecnicamente: os pilares de uma carreira de sucesso

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O que é carreira pra você? Pra mim é uma construção diária que envolve muitos aspectos. Tem a ver com cada trabalho que você realizou, com sua dedicação e comprometimento de entregar o melhor que pode, claro, essa é a base.

Mas também tem relação com a forma de ver as pessoas ao seu redor, com as relações que constrói. Porque você pode ser muito bom tecnicamente, mas sem olhar os outros não chega muito longe. Sem o tal networking, mas aquele de mão dupla, se perde no seu próprio ego.

Não estou falando de colecionar “cartões corporativos”. Estou falando de criar relacionamentos recíprocos e genuínos, em agir sem pensar no que o outro pode te dar, em estar disposto a contribuir para uma rede maior.

Sempre prezei isso! Sempre fiz questão de olhar as pessoas, de criar laços, de colaborar e não competir, mesmo ouvindo que não chegaria “lá” sem ser competitiva, sendo amiga dos meus colegas de trabalho. O voo do outro me alegra e, de certa forma, também me faz voar.

Tenho certeza que boa parte do que conquistei até aqui tem a ver com esse jeito de pensar na carreira. Muitos dos profissionais com quem trabalhei, aliás, são meus amigos hoje. Gosto de dividir, de somar, de compartilhar. A vida é melhor assim. E isso nos leva mais longe.

Nos meus 20 anos de carreira, muitas pessoas (jornalistas, fontes, RPs) me indicaram para projetos, pensaram em mim quando surgiu uma vaga.

A oportunidade de escrever para o Economia SP é um exemplo. A jornalista Beatriz Bevilaqua, também colunista deste portal, me indicou para Ana Paula Dahlke, fundadora e editora-chefe. E olha que ponte bacana. Trocamos conhecimento, nos ajudamos e crescemos.

O norte-americano Mark Savickas, especializado em orientação e aconselhamento vocacional e autor do livro “Career Counseling”, diz que carreiras não surgem, são construídas.

“Quanto mais conhecemos e nos relacionamos com diferentes grupos, mais oportunidades surgem. De nada adianta ter habilidades técnicas, se você não souber se relacionar, preservar os contatos e expandir constantemente a rede”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

Segundo ele, não é mais possível trabalhar como se estivéssemos numa bolha, sem se interessar pela área ou o colega ao lado.

Mas, como reforcei no início deste texto, não é só colecionar nomes numa lista e buscar as pessoas apenas quando precisa de algo.

“Falamos hoje em conectividade, que funciona como uma roda que articula interesses e estimula encontros entre pessoas. A premissa está em impulsionar a rede de modo coletivo. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador. Quando busco informações, também as entrego. Se sou procurado, também ajudo”, ressalta.

Veja, a seguir, outros pilares importantes para a construção de uma carreira bem-sucedida, segundo Rafael:

1. Satisfação e propósito

Este pilar está relacionado ao grau de identificação com seus objetivos profissionais, a área e os valores de trabalho.

Rafael explica que a satisfação é construída a partir dos significados que as escolhas e decisões profissionais têm para você:
“Nossa história de carreira tem sentido quando é construída com consciência e planejamento, quando identificamos as oportunidades e as perseguimos”.

De acordo com ele, saber o que você quer, ou seja, seus sonhos e objetivos, é o primeiro passo para o bem-estar e a percepção de sucesso na vida.

Nesse sentido, é importante mapear quais atividades te interessam, o que não gosta e o que gosta de fazer, e em quais áreas investir para se desenvolver e ter satisfação no que faz:
“Não existe mais a regra de que devemos seguir uma trilha de carreira e que o sucesso é ser um líder, por exemplo. A satisfação é definida por você”.

2. Saúde física e emocional

Diz respeito a sua capacidade de manter o equilíbrio entre corpo e mente.

“Somos um sistema integrado, no qual um pilar alimenta e desenvolve o outro. Cuidar da saúde envolve buscar equilíbrios: entre trabalho e lazer, obrigação e diversão, ocupação e tempo livre”, afirma Rafael.

Isso porque, a saúde física e emocional está diretamente ligada ao trabalho.

“No passado havia uma separação, como se tivéssemos que virar uma chave: vida pessoal lá fora e trabalho na empresa. Hoje, esses pilares estão integrados no que chamamos de life design, ou desenho de vida, a integração de todos os papéis que temos”, diz.

De um lado, os líderes precisam olhar o profissional além do trabalho, de outro, você deve entender a importância de cuidar do corpo e da mente, evitando excessos e prestando atenção quando algo não vai bem.

3. Finanças

Este pilar está relacionado à capacidade de administrar seus recursos, por meio do controle de gastos, reservas e investimentos.

“Dificuldades financeiras, assim como as familiares, contaminam o desempenho profissional e têm impacto direto em outros pilares como saúde, competitividade e idoneidade”, explica Rafael.

Não se trata de algo fácil, mas fundamental para dar sustentação à carreira.

“Quem tem um bom equilíbrio nessa área consegue fazer investimentos e escolhas, ter mais produtividade e autonomia no trabalho e na vida pessoal”, complementa Rafael.

Ele sugere algumas reflexões: O que você gostaria de fazer hoje em relação às suas finanças que ainda não consegue? Quais ações ou comportamentos pode modificar para planejar e gerir melhor as suas finanças?

4. Reputação

A reputação tem a ver com a ética profissional, creditando o valor “segurança” aos olhos dos outros.

“Devemos ser íntegros, confiáveis, corretos e comprometidos”, explica Rafael.

Além disso, a está ligada aos seus comportamentos: como se comunica e responde a um email, o que costuma postar nas redes sociais, de que forma trata as pessoas, se tem disposição de ajudar, se costuma inspirar seus colegas, entre outros pontos.

“Muitos ainda pensam que cuidar da reputação é fazer marketing excessivo e ficar dizendo o que o chefe quer ouvir, mas não é isso. Trata-se de se preocupar com sua imagem, pois sabemos que boa parte das decisões, como promoções ou desligamentos, acontece em função de como você é visto. A reputação pode impulsionar ou destruir uma carreira”, ressalta.

5. Competitividade

Está ligada à educação (formação acadêmica, idiomas, leituras complementares), à estrutura da carreira (empresas, experiências profissionais e salários atingidos) e ao acompanhamento do panorama atual e tendências de mercado.

Rafael usa um exemplo muito interessante para explicar este pilar, o da letra T. Na linha vertical, temos o core, que significa área foco de um profissional, como RH, finanças, operações.

Nesse ponto há, ainda, as subatividades de uma área, como em RH que temos recrutamento e seleção, e desenvolvimento. Já a linha horizontal é a visão global do negócio, os outros setores que não estão no seu core.

“Se estou em vendas, meu core é a área comercial, e a visão global são os outros setores, como RH, finanças, operações. É esse equilíbrio entre foco e visão global que determina a competitividade”, diz.

Layoff: entenda como o RH deve agir durante os processos de demissão

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Em um momento em que a preocupação com layoffs ganha cada vez mais destaque na imprensa e funcionários do mundo todo ficam apreensivos com as demissões, não é demais dizer que a pressão sobre o departamento de recursos humanos cresce junto.

Se as demissões em massa são inevitáveis, o foco de quem cuida de pessoas nas organizações se amplia. Além do offboarding em si, é necessário pensar em como apoiar os ex-colaboradores a encontrarem uma recolocação no mercado, ou seja, investir também em um plano efetivo de outplacement.

A conduta da corporação com quem vai e com quem permanece em seu quadro será determinante para seu sucesso futuro, diz Emanuella Velez, consultora de RH e top voice Linkedin. “Ao demitir, é preciso tratar com respeito. Caso contrário, haverá impacto em outros aspectos, como atração e retenção de talentos em seus times”, avalia.

O que é layoff?

Se originalmente, a tradução de layoff está relacionada à suspensão de funcionários por alguns meses, com salários reduzidos ou até mesmo sem remuneração, o termo vem sendo empregado quando se trata da prática de demissões em massa nas empresas.

Na forma mais usada atualmente, layoff engloba todo o processo: estratégia de comunicação, etapas de desligamento, processo burocrático do desligamento; recolhimento de equipamentos, pagamento de rescisão e suporte por período determinado para encontrar uma recolocação no mercado, também conhecido como outplacement.

Desde 2020, ondas de layoff vêm crescendo em um setor raramente associado a crises, como o de tecnologia. A partir do começo da pandemia, quando a digitalização do trabalho tomou mais corpo, 1.388 companhias de tech praticaram cortes. De março de 2020 até agora, 233.483 pessoas, no mundo inteiro, saíram nessas demissões, segundo dados do site Layoffs.

Comunicação é fundamental

Ainda é muito comum nas empresas informações sobre crises ficarem restritas a líderes, sendo repassada de forma truncada aos funcionários. Segundo Emanuella, se as resoluções não chegam a todos, os colaboradores vão sendo impactados de forma velada e sentindo o clima mudar instintivamente. “Muitas vezes nem vai haver um layoff, mas uma mudança de estratégia. Porém, o estrago já foi feito”, explica a especialista.

Ao primeiro sinal de crise, a comunicação clara é fundamental para a equipe não desanimar. “Sempre que houver qualquer mudança, o RH deve atuar com os líderes na criação de estratégias que visem a transparência.

Desenhar um plano de ação, destacar os impactos do que está por vir. Se o gestor comunica o que está acontecendo, colocando-se à disposição para tirar dúvidas, evitará que se instale a ‘rádio peão’. Uma informação errada pode estragar todo o processo”, diz Emanuella. Comunicação  é fundamental para criar um layoff estratégico e sem traumas.

O desafio do layoff no trabalho remoto

Com tantas empresas atuando em regime flexíveis, como híbrido e home office, demissões têm sido um novo desafio: como manter a proximidade, a empatia e a escuta ativa quando boa parte dos colaboradores trabalha à distância – até mesmo em outras cidades?

Para Rafael Souto, CEO da Produtive, a perda de qualidade da comunicação neste modelo é inevitável, pois é impossível perceber os sinais emocionais da reação do colaborador, mas não há justificativa para encurtar o processo de demissão.

“Muitos líderes consideram que, por ser remoto, o desligamento pode ser feito de maneira mais rápida. Mas, não. A única diferença será o meio de comunicação. Deve acontecer em uma videochamada, para que o líder veja o colaborador e o colaborador veja o líder.”

E se for preciso fazer uma demissão em massa virtualmente? Os cuidados com o planejamento e a comunicação devem ser redobrados para minimizar o mal-estar geral, diz Emanuella. “Com a tecnologia, as pessoas tendem a simplificar demais. Mas não basta disparar um e-mail anunciando o ocorrido”, analisa.

Vale lembrar também que um corte em massa não deixa de ser um processo individual. “Pode haver inicialmente uma conferência virtual com todos os funcionários para explicar o momento que a empresa vive e que infelizmente alguns desligamentos terão de acontecer por tais e tais motivos, ainda assim é preciso depois conversar individualmente com cada um que vai sair. É fundamental explicar o motivo da saída sempre”, afirma Christine Da Silva-Schröeder, professora da área de gestão de pessoas da UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e top voice no Linkedin.

Separamos abaixo dicas dos especialistas de como a área de gestão de pessoas pode criar um processo de desligamento transparente e seguro para empresa e colaboradores:

Dicas para um layoff estratégico:

  1. Incluir gestores para traçar o plano mais adequado para cada equipe;
  2. Criar estratégia com os gestores para offboarding, logoff e outplacement;
  3. Reunir todas as informações que serão comunicadas a todos os funcionários;
  4. Comunicar toda a empresa de forma transparente e objetiva;
  5. Treinar gestores para comunicarem especificamente as equipes afetadas;
  6. Gestores e RH devem em conjunto demitir individualmente cada colaborador, em uma conversa acolhedora e respeitosa. E apresentar o motivo do desligamento de forma honesta e transparente, tendo ou não relação com a performance;
  7. Ser empático, ouvir e responder a todas as dúvidas e dores de quem está sendo desligado;
  8. Explicar de forma detalhada os próximos passos que virão;
  9. Dar tempo para o demitido processar a notícia, organizar seus arquivos no computador, se despedir dos colegas e coletar seus pertences;
  10. Acompanhar o processo de desligamento até a saída do funcionário da empresa;
  11. Colocar-se à disposição mesmo depois do desligamento;
  12. Colocar-se à disposição também dos colaboradores que permanecem para esclarecer quaisquer dúvidas;
  13. Reestruturar os times afetados para que quem ficou não seja sobrecarregado ao acumular funções.

O que é outplacement

A responsabilidade de uma empresa para com seu ex-colaborador não termina com o processo de offboarding baixa na carteira de trabalho, assinatura de encerramento de contrato, pagamento de rescisão e demais obrigações legais.

Pensando no aspecto social (o S do ESG), dar suporte financeiro, técnico e emocional ao colaborador que acaba de sair se tornou parte do processo chamado outplacement e é mais uma etapa dentro de um layoff estratégico.

Estender plano de saúde, auxílio creche e vale alimentação; disponibilizar a equipe de RH para montar currículos competitivos e simular entrevistas de emprego como forma de treinamento são algumas das práticas mais comuns.

“Acredito que a corporação deve também acolher esses seus ex-profissionais, criando grupos de apoio, entrando em contato com seus fornecedores e parceiros para recomendá-los para vagas. São ações de menor custo, mas maior impacto”, pontua Christine Da Silva-Schröeder, professora de gestão de pessoas.

Layoff e burnout

Para Rafael Souto, CEO da Produtive e especialista em carreiras, durante uma recessão, o RH deve redobrar a atenção e monitorar o clima organizacional para intervir se necessário.

“O cuidado com a saúde física e mental é uma responsabilidade da organização, e é preciso que a empresa atue para a criação de um ambiente com segurança psicológica, em que as pessoas se sintam confortáveis para dizer o que pensam e o como se sentem em relação ao dia a dia de trabalho”, explica Souto.

Condição especificamente associada ao trabalho, o burnout deve ser combatido com uma estratégia que envolva toda a empresa, afirma Christine. “Quem fica na empresa após o layoff pode passar a trabalhar por três. Para evitar isso, a empresa deve melhorar seus processos, rever fluxos e ser mais eficiente, evitando sobrecarga, insegurança e pressão.”

Novos desafios para crescer

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Regras flexíveis demandam maior confiança nos líderes

Funcionários estão valorizando e avaliando melhor as empresas que oferecem oportunidades de carreira, que têm mais agilidade na tomada de decisão e onde gestores se comunicam de forma mais bidirecional e menos unilateral. Esses aspectos aparecem com força na vigésima edição da pesquisa “As Melhores na Gestão de Pessoas”, realizada pelo Valor em parceria com a consultoria Mercer.

A pesquisa indica que, de forma geral, as 35 empresas destacadas este ano estão mais flexíveis para que as pessoas sejam produtivas no dia a dia promovendo um clima maior de confiança. Nelas, os colaboradores se sentem mais bem informados por seus gestores sobre o negócio e as necessidades dos clientes. Entre os desafios gerais, porém, aparece a necessidade de se olhar para a sobrecarga de trabalho, os recursos que esses funcionários têm acesso para realizar suas tarefas (a ausência pode se configurar como uma fonte de estresse) e promover, de fato, um ambiente onde as pessoas se sintam mais equilibradas.

“As vencedoras são empresas que saíram mais fortes desses dois anos de pandemia porque estavam mais atentas à comunicação, mesmo tendo que lidar com uma força de trabalho às vezes mais dispersa e descentralizada”, diz Antonio Salvador, líder de Carreira da Mercer Brasil.

Ele destaca também a qualidade da infraestrutura que as companhias destacadas proporcionaram para os funcionários, olhando para todos os aspectos que envolvem a saúde física, mental e financeira. O resultado dessas ações combinadas, segundo ele, garantiu um índice de engajamento de 85 %. Índice próximo ao atingido no período pré-pandemia.

Mais do que um salário propriamente, os funcionários estão esperando ser desafiados no trabalho e ter oportunidades para crescer e aprender de várias formas, não somente verticalmente subindo degraus na hierarquia corporativa. Desenvolvimento de carreira é um dos pontos que distinguem as 35 vencedoras da pesquisa.

“Até há alguns anos, as empresas tinham planos de carreira estruturados, mas hoje elas nem conseguem fazer muito isso porque o mercado está mais volátil e incerto e as pessoas têm entendido que precisam criar esse espaço de desenvolvimento e aproveitar novas possibilidades para crescer”, avalia Lina Nakata, professora da FIA Business School. Isso acontece à medida que a empresa possibilita a participação de funcionários em projetos diferentes, dá visibilidade ao seu trabalho para outras áreas, permite uma colaboração maior ou inserção dele em outras equipes.

Na vigésima pesquisa “Valor Carreira”, apresentada nesta edição, quase 70% dos funcionários concordam que seus gestores criam atribuições desafiadoras e oportunidades de crescimento para eles. “As pessoas querem saber se conseguirão realizar o seu projeto de vida e carreira na empresa, querem ter essa perspectiva”, enfatiza Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões.

O executivo lembra que vivemos na era da personalização e é esperado que a liderança possa endereçar o desenvolvimento do colaborador, que o escute e demonstre um interesse genuíno em sua carreira para que possa oferecer projetos conectados com seus objetivos profissionais. “O líder tem que agir como um conselheiro do colaborador, mas a questão que temos visto hoje é que muitos gestores estão pressionados e não estão tendo tempo para poder apoiar o indivíduo e ajustar os projetos e os desafios aos interesses de cada funcionário”, afirma.

Na percepção dos colaboradores das empresas vencedoras de 2022, o tema Gestão de Pessoas permanece nos mesmos patamares de 2021, na sua grande maioria. O que mostra que não houve grandes avanços, em termos percentuais, na avaliação de que gestores estão dando mais feedback ou avaliando de mais forma justa o desempenho. Por outro lado, as vencedoras tiveram uma boa pontuação na questão que avalia a cultura de integridade. “As pessoas têm quatro vezes mais chance de permanecer em uma empresa que faz a coisa certa com todos os seus stakeholders”, afirma Salvador, da Mercer.

Um problema que persiste desde o início da pandemia e afeta até as melhores companhias na gestão de pessoas envolve a sobrecarga de trabalho à qual as pessoas estão submetidas até hoje. Para Claudio Garcia, professor-adjunto de gestão global da Universidade de Nova York (NYU), os novos modelos de gestão não estão levando em conta os limites humanos”, afirma.

Garcia lembra que boa parte da comunicação das empresas durante os últimos anos foi falha por dar um foco excessivo à palavra resiliência, “como se as pessoas não tivessem limitações”. E acrescenta: “As organizações se tornaram mais produtivas ao custo do ‘burnout’ dos profissionais. Pesquisas mostram que a produtividade por hora caiu, mas a produtividade por dia aumentou, o que é um sinal de que as pessoas estão trabalhando mais”, diz.

Para ele, um ambiente saudável é aquele em que o indivíduo se sente engajado cognitivamente e emocionalmente para entregar o que a empresa promete para o cliente. “É onde existe uma tensão, mas ela é positiva”, observa. “Não existe uma perspectiva de que as rotinas serão mais leves daqui para frente, mas se não houver segurança psicológica, com a criação de um ambiente onde as pessoas possam falar e experimentar sem medo, onde exista um senso de pertencimento, a situação vai ficar cada vez mais difícil”, ressalta Souto.

Nakata, da FIA, diz que não foram vistas grandes soluções por parte das empresas no ano passado, mas ações pontuais como regras para limite de horário, estímulo a pausas e algumas iniciativas para visualizar melhor onde está essa sobrecarga. “No fundo, essa é uma questão de a comunicação ser mais efetiva, direta entre gestor e funcionário, de os líderes entenderem mesmo o que torna o trabalho mais pesado para seus liderados”, diz.

Em alguns casos, ela lembra que a fonte de estresse está relacionada a recursos, dependência de informações não acessíveis a todos e falta de equipamentos para o trabalho ser realizado. Nesta edição da pesquisa “Valor Carreira”, quase 70% dos funcionários dizem que têm os recursos técnicos, o software e o suporte de TI necessários para fazerem suas entregas.

Um outro aspecto apontado na pesquisa que precisa de melhoria, no entanto, é a percepção de 54% dos funcionários de que o tempo está sendo mal usado e é desperdiçado em suas empresas. “Existem reuniões que são ineficientes, mesmo assim algumas empresas pressionam para que elas sejam presenciais e as pessoas percebem isso”, afirma Salvador. Assuntos relacionados à análise de dados, segundo ele, podem ser discutidos até melhor de forma remota.

“Uma pesquisa realizada pela Cisco mostrou que agora 9 em cada 10 reuniões vão ter sempre alguém remoto. Muitas pessoas foram contratadas e estão trabalhando de diferentes lugares, não vai dar para colocar todo mundo ao mesmo tempo no mesmo espaço. É preciso intencionalidade quando se pede a presença dos colaboradores”, diz Salvador.

Ele lembra que as pessoas experimentaram novos formatos de trabalho e aprenderam a viver de outra maneira e que essas mudanças foram incorporadas pela sociedade. “Se as companhias não mostrarem flexibilidade vão acabar atraindo um conjunto de talentos que talvez não seja o que elas mais precisam.”

Em sua pesquisa recente de mestrado, Selma Rodrigues, diretora de gestão de portfólio da Fundação Dom Cabral, e pesquisadora da área de gestão, estudou quais os estilos de liderança presentes nas organizações que sobreviveram melhor à crise da covid-19. E descobriu que foram aquelas que promoveram mais autonomia aos times, deram mais confiança, mas também o exemplo no comportamento. “Líderes que dão mais autonomia e confiam mais afloram os indivíduos para buscarem os resultados que a empresa precisa,” destaca.

Ela acredita que não dá para esperar que os gestores hoje saibam tudo, é preciso também ajudá-los a se inserirem em novos contextos de troca e aprendizado. “Hoje é muito mais complexo resolver problemas, mas temos visto no mercado resultados alavancados de empresas que estimulam seus líderes a se engajarem em redes de conhecimentos, em locais onde podem trocar e compartilhar informações e aprendizados”.

Selma também vê a ascensão da demanda por uma liderança chamada de ‘regenerativa’. “É um conceito relativamente novo, mas que vai além do papel do líder na agenda ESG. Estamos falando de líderes que conseguem despertar o melhor de cada um na organização, que criam a mentalidade nas pessoas de enxergar para além do negócio em si, de cultivarem paciência e resiliência. E isso é algo difícil de se fazer considerando os novos modelos de trabalho e interações virtuais”, avalia a diretora da Fundação Dom Cabral.

Garcia, da NYU, diz que ainda há muita polêmica sobre a efetividade da liderança que temos no comando das organizações hoje. “Existem líderes muito exigentes e demandantes que impactam a saúde dos funcionários por conta disso, mas entregam resultados, só que não se sabe se estes resultados serão sustentáveis. Por outro lado, existem gestores muito bem avaliados, que agradam a todos, mas não criam tensão suficiente e acabam não atingindo o resultado esperado”, diz. A busca pelo equilíbrio é que compõe a boa liderança, segundo ele.

O grande desafio na gestão de pessoas daqui para frente, incluindo as vencedoras, é trabalhar ainda mais a boa experiência dos funcionários nas organizações, avalia Daniela Segre, líder de engajamento e experiência do funcionário da Mercer Brasil. “E isso implica entender: o que as pessoas estão buscando hoje após dois anos de pandemia? A pesquisa nos mostra que funcionários querem trabalhar num ambiente onde possam ter opção de trabalho remoto ou híbrido, onde tenham seus esforços reconhecidos, ações para crescimento de carreira e uma visão de futuro tangível”, afirma.

“Pelo fato de as empresas ainda estarem testando o que vale a pena para cada espaço, as pessoas se sentem confusas, ficam em casa, voltam, depois voltam para casa algum dia, para o escritório outros e muitas estão insatisfeitas com esse vai e vém. O ponto é: como as empresas vão fazer as pessoas perceberem a flexibilidade que falam que oferecem?”, questiona Nakata. Cada organização vai ter que encontrar um caminho que faça sentido para o negócio e também para os funcionários e, como dizem os especialistas, não existem fórmulas prontas.