Tag Archives: negócios

Sua equipe está desmotivada? Veja quatro formas de reverter o baixo

Notícias, , , , , ,

A pandemia trouxe novos desafios a todas empresas e, principalmente, aos profissionais de gestão de pessoas. Focos e ações diferentes passaram a ser demandadas para que as áreas funcionassem melhor, e uma delas é em relação ao engajamento da equipe. Rafael Souto, CEO da Produtive, revela pontos importantes para as empresas e suas lideranças desenvolverem neste tema tão desafiador.

A pandemia do coronavírus trouxe novos desafios às empresas. Alguns profissionais ficaram mais inseguros e ansiosos, o que demandou ações diferentes do time de gestão de pessoas. A forma de engajar é uma delas.

Uma pesquisa feita pela consultoria Wisnet mostra que 89% dos gestores de recursos humanos têm como prioridade encontrar formas para engajar a equipe à distância. Como reflexo, alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos colaboradores (68%), se posicionar de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). A pesquisa mostra que o cuidado com o capital humano é uma resposta diferente de crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados.

Para os especialistas, ao notar que uma equipe ou algum membro do time está desmotivado, além das questões do trabalho, o gestor deve observar as necessidades dos colaboradores adotando uma liderança mais humana.

“O engajamento passa pelo diálogo. É preciso olhar individualmente para os profissionais. Conversar sobre desejos e expectativas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Veja, a seguir algumas dicas:

1. Aposte em conversas individuais

É fundamental manter uma rotina de diálogos, explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisões nas empresas.

“Os líderes precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time”, explica Rafael.
Isso quer dizer, que práticas desenhadas sem levar em conta a individualidade de cada um não têm mais espaço atualmente.

Segundo Rafael, o engajamento é a conexão do indivíduo com a empresa e isso se dá quando ele percebe que pode realizar os projetos de carreira e de vida na companhia, e que é ouvido.

“O líder, de tempos em tempos, deve perguntar sobre a saúde do colaborador, sobre como ele vê o trabalho e suas entregas, e sobre suas expectativas”, diz.

Rafael reforça, porém, que isso deve ser feito sempre, não apenas quando algo não vai bem.

2. Reconheça os profissionais

Uma pesquisa da O.C. Tanner, empresa de reconhecimento de funcionários, mostra que reconhecer o trabalho dos colaboradores pode aumentar em 83% o engajamento.

“Os líderes esperam coisas muito inalcançáveis para reconhecer. É preciso, também, celebrar as pequenas vitórias”, diz Cristina Fortes, diretora da consultoria LHH no Rio de Janeiro.

Ela ressalta que reconhecimento não tem a ver apenas com aumento de salário ou mudança de cargo, pode acontecer de formas mais simples, como com um elogio em público, um convite para almoçar ou por meio de um email ao colaborador destacando uma ação bem feita e copiando outros líderes da empresa. “Às vezes, as coisas mais simples são as que mais me motivam”, afirma Cristina.

3. Olhe para o clima da empresa

O engajamento passa, também, pelo bem-estar do profissional. Faça pesquisas internas para monitorar o clima e saber o que é mais interessante para a equipe.

Algumas empresas já usam a ferramenta de termômetro do humor para saber como os colaboradores estão e, assim, implementar ações diferentes.

Tendo como base a pandemia, pode ser interessante, por exemplo, a readequação de benefícios, como substituir a maior parte do saldo de vale-refeição para o vale-alimentação, a oferta de um valor para subsidiar a internet, o auxílio com a estrutura mobiliária, e programas de saúde mental. Além disso, aposte em momentos de descontração como happy hours virtuais e lives.

Estudos do pesquisador europeu Wilmar Schaufeli mostram, por exemplo, que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

4. Tenha momentos de descontração em grupo

O engajamento vem, também, do clima da empresa. Apostar em ações que gerem colaboração e troca de ideias que vão além do trabalho é essencial.

Nessa lista, entram happy hour, campanhas de mobilização para causas sociais ou atingimento de meta, confraternização virtual e lives.

Faça uma pesquisa interna para saber o que é mais interessante para o time, o que eles mais gostam, e monitore o clima sempre. O segredo está em manter o clima bom e não esperar a situação ficar delicada para correr atrás de melhorar.

Duas perguntas para… Claudia Cavalcante

O “DUAS PERGUNTAS PARA…” de hoje traz Claudia Cavalcante, especialista em Diversidade e Inclusão e Sócia Fundadora da Verte Consulting. Ela comenta como o tema Diversidade e Inclusão tem se desenvolvido nas empresas e ressalta que quanto mais diversidade há na equipe, mais inovadora e lucrativa é a organização. Ela também acentua, como parte do desafio das organizações, a importância da transformação cultural para criar um ambiente inclusivo e potencializar cada vez mais a diversidade. Confira o conteúdo na íntegra!

 

Duas perguntas para… Jeffrey Abrahams

Você que nos acompanha por aqui, sabe que fazemos diversos eventos exclusivos para os nossos clientes, com palestras de conexões, parceiros e especialistas referências de mercado que oxigenam uma diversidade imensa de conhecimento, e revelam tendências e aplicabilidade de técnicas e metodologias. Tudo isso para ampliar repertório, colaboração, networking e, claro, preciosos insights. Hoje, você acompanha conosco o “DUAS PERGUNTAS PARA…”, o novo espaço que a Produtive criou para levar conteúdos significativos de carreira e visão de mercado a você. Nesta super estreia, quem marca presença é Jeffrey Abrahams, especialista no mercado de agronegócios e Managing Partner da Fesa Group.

 

O último Czar corporativo pode estar na sua empresa

Artigos, , , , , ,

Há muito o que aprender com as lições de má liderança que tivemos em séculos passados. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra quais os aspectos de gestão que podem bloquear a transformação dos negócios. 

A dinastia da família Románov dominou o poder na Rússia por mais de 300 anos. Em 1917, com a Revolução Popular, os últimos Románovs foram destituídos do poder e brutalmente assassinados. A saga do poder da família já virou série de TV e livros sendo descrita por diversos autores, entre eles o best seller “Os Románov”, do autor Robert K. Massie.

O Czar era o representante supremo do poder, ditava todas as regras e tomava as decisões. Ele precisava se manter forte e incansável na gestão do vasto Império Russo. Nicolau Románov foi o último Czar da Rússia. Em sua turbulenta gestão, tomou várias decisões equivocadas que lhe causaram a própria vida e a queda da dinastia de sua família.

Pouco preparado para o poder e com doses de prepotência exacerbada, iniciou guerras que custaram muito ao império e à sua credibilidade como líder. Aceitava pressão de conselheiros que tinham sua agenda pessoal acima das necessidades do povo e acentuavam o distanciamento de Nicolau com o acontecia nas cidades e no campo.

Nos momentos em que poderia ouvir a população, Nicolau seguiu sua cega e conturbada administração, deixando o povo furioso e fazendo crescer movimentos que vieram à tona e culminaram com a Revolução de 1917, quando ele foi expurgado brutalmente do poder.

O mundo corporativo pode estar distante da turbulenta Rússia do início do século XX, mas ainda cultuamos o líder super-homem.

Como um Czar no poder, o CEO de muitas empresas ainda precisa tomar todas as decisões, ser forte e imponente no trono do poder. Isolado numa sala suntuosa com diversas instâncias para bloquear o acesso direto. E muitas empresas ainda operam como cortes a serviço de um Czar tirano e solitário.

Como todo o líder que fica isolado, sua gestão passa a ser baseada em informações nem sempre verdadeiras e com alto grau de manipulação.

A centralização do poder é um drama corporativo que trava a organização e gera uma miopia na qual a leitura de cenário fica comprometida. A velocidade da empresa também é reduzida quando os níveis de aprovação são centralizados na alta gestão.

Os autores do livro “Hidden Value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people” (em tradução livre: Valor Escondido. Como grandes empresas atingem resultados extraordinários com pessoas comuns), Jeffrey Pfeifer e Charles O’Reilly, mostram que existem cada vez mais evidências de que a delegação de poder aumenta a produtividade, a moral e o comprometimento das pessoas. Eles citam um estudo do Instituto Gallup, que entre 2015 e 2018 estudou mais de 500 empresas e observou que 143 CEOs que mais delegavam autoridade conseguiam melhores resultados e os negócios que dirigiam cresciam mais rapidamente.

Em seu livro, “A Arte de Formar Líderes”, John C. Maxwell também mostra o papel da descentralização do poder, construção de sucessão e desapego ao poder. Ele diz que pequenas tarefas podem ser feitas individualmente, mas grandes atividades e com velocidade cada vez maior, exigem construção de grupos fortes e autônomos.

A transformação dos negócios exige uma nova forma de organizar o trabalho. O modelo hierárquico tradicional está em crise. Em algumas empresas já foi eliminado, mas em todas entrará em colapso se não construímos novas formas para dar agilidade e empoderamento às pessoas.

As novas dinâmicas de trabalho chamadas de squads e hubs ganham mais espaço. Suas metodologias são baseadas em modelos ágeis que transferem o poder para os grupos e retiram a decisão da cúpula da empresa. A crença central dessa mudança, está na ideia de que as pessoas podem contribuir mais do que seus cargos e que muitos projetos e atividades necessários para o desenvolvimento da empresa podem ser feitos de forma mais rápida e colaborativa.

Em empresas acostumadas com um Czar e sua corte de diretores, será impossível construir essa mudança. Diferente da Revolução Russa que eliminou o cambaleante Nicolau Romanóv do poder, nas organizações lideradas por um líder solitário e poderoso será o mercado em sua sábia e soberana evolução que eliminará os absolutistas do topo das empresas. A revolução mais dura é aquela determinada pelos consumidores que irão buscar as novas organizações para realizar seus desejos e associarem sua marca pessoal.

 

Humanos no centro

Notícias, , , ,

Pesquisa mostra que as iniciativas de digitalização têm menos chance de dar certo se não levam em conta ações de desenvolvimento da força de trabalho — e o RH é essencial para esse processo ser bem-sucedido. A nova edição da VOCÊ RH traz a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto, que comenta sobre a questão: “Os diálogos devem estar em todas as fases da transformação, e o RH deve investir tempo para conversar e ouvir os funcionários sobe tudo, inclusive medos e angústias”.

Falar sobre transformação digital é falar sobre pessoas. Isso porque apenas implementar tecnologias sem redesenhar as funções e as atividades dos profissionais pode colocar tudo a perder. Uma pesquisa feita pela consultoria LHH, obtida com exclusividade por VOCÊ RH, mostra que, em geral, as iniciativas de digitalização têm menos chance de dar certo se não levam em conta ações de desenvolvimento dos profissionais, que devem ser tocadas pela área de recursos humanos com o apoio da alta direção da companhia. O estudo, feito em parceria com o HR.com, site dedicado à área de recursos humanos, em que foram entrevistados 1 228 profissionais de gestão de pessoas em cerca de 20 países, mostra que em 55% das organizações de alto desempenho digital o RH tem um papel essencial na transformação da força de trabalho. “Se o desenvolvimento dos funcionários não fizer parte da estratégia do negócio, não adiantará nenhum movimento de tecnologia”, afirma Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da LHH. “Ao investir na formação interna, a empresa terá o perfil de profissional adequado à era digital e, ainda, alinhado com o propósito e com as atividades do negócio.”

Algumas companhias já têm se movimentado nesse sentido, colocando as pessoas no centro da discussão sobre transformação tecnológica. O objetivo é fazer com que a digitalização, em vez de simplesmente extinguir empregos e jogar os funcionários para escanteio, seja um estímulo para o desenvolvimento. Em 2017, a EDP, ao lado de EY, Fiap e Korn Ferry, fundaram o Pacto Empresarial Brasileiro pela Digitalização Humanizada do Trabalho, que, em 2018, fechou parceria com o Movimento Brasil Digital, iniciativa que visa transformar o país numa referência em inovação e inclusão digital.

“A tecnologia é a parte mais fácil do processo de digitalização. O mais importante são as pessoas, pois elas é que vão realizar a mudança”, diz Fernanda Pires, diretora de RH da EDP. Entre os dez pilares que a empresa usa como base para isso estão a humanização (para considerar sempre o fator humano nas decisões) e a capacitação (para estipular parcerias com entidades educacionais com o intuito de asse­gurar a inclusão digital na grade de desenvolvimento e treinamento da força de trabalho). De acordo com Fernanda, para iniciar a jornada de transformação, a empresa criou o Centro de Excelência em Robotização, em paralelo à oferta de treinamentos aos funcionários. O primeiro passo foi disponibilizar aos empregados, em parceria com a Fiap, cursos sobre o movimento de digitalização, abordando temas como futuro do trabalho, inteligência artificial e o porquê da transformação. Depois, a EDP estipulou uma grade de treinamentos com aulas de design thinking, analytics e agile em sua universidade corporativa.

Além disso, a companhia, ao lado de EY e da Universidade de São Paulo, investiu cerca de 8,3 milhões de reais, entre 2017 e 2018, num projeto para estudar os impactos da automação de processos e definir um novo perfil para os empregados. “Hoje contamos com 150 robôs ­para a realização de atividades operacionais, como na área tributária e em folha de pagamentos, sem precisar demitir ninguém. Nós ressignificamos as funções”, diz Fernanda. Parte dos funcionários foi treinada para novas atividades (como analistas e gerentes de robôs, por exemplo), parte foi remanejada para outras áreas. “Investimos em diálogo, ressaltamos que haveria espaço de movimentação e, o mais importante, tivemos coerência entre discurso e prática”, diz a executiva de RH.

Ponto de partida

Nesse processo, é importante mapear internamente a força de trabalho para averiguar em que nível os profissionais estão. “Ainda há gente parada em 1990, a última década em que as caixinhas eram hierarquicamente organizadas e o mundo se movia assim. É essencial identificar em que fase as pes­soas estão, para então ajudá-las a migrar para o digital. Se há profissionais realizando exatamente a mesma coisa de dez anos atrás, o risco de estarem parados no tempo é enorme”, diz Ligia Zotini, pesquisadora de futuro e fundadora da consultoria Voicers. Mas ela reforça que se trata de uma decisão pessoal. “Empresa nem RH nenhum têm a força de migrar alguém para o futuro. A pessoa precisa, antes, querer”, afirma.

Feita essa análise, entram as capacitações, os desenvolvimentos, os aconselhamentos e até os processos de coaching para os líderes, que são responsáveis pela disseminação de conteúdo às equipes. Ligia aponta alguns pilares importantes nessas ações, como a agilidade. “A empresa pode implementar metodologias mais ágeis e que fomentem a criatividade, como o design thinking e os squads”, diz.

Essa foi uma das apostas da Vivo, que lançou o Manifesto por um Novo Pacto Digital em 2018. Composto de cinco princípios (digitalização, inclusão digital, educação, segurança e privacidade, e modernização das leis e políticas públicas), o documento revisita o primeiro manifesto que a empresa fez, em 2014, quando o foco era o acesso à internet segura e aberta para todos os clientes. “Para incentivar a mudança cultural, que é o principal desafio da transformação digital, colocamos em prática uma nova forma de trabalho: implementamos os squads, com equipes multidisciplinares; criamos o Vivo Digital Labs, laboratório de inovação para promover a criatividade e a troca de experiências entre os profissionais; e adotamos o coworking para incentivar a colaboração”, diz Niva Ribeiro, vice-presidente de pessoas da companhia. De acordo com ela, o RH está sempre trabalhando para capacitar os funcionários a trabalhar em conjunto com a digitalização e para mostrar oportunidades de atuação em algo diferente do que faziam anteriormente.

Nova linguagem

Na visão de Marly Vidal, diretora administrativa e de pessoas do ­Sabin Medicina Diagnóstica, empresa que também faz parte do Movimento Brasil Digital, é essen­cial que as pessoas entendam as novas formas de trabalho como algo que traz benefícios. “Nosso objetivo é capacitar os funcionários para essa nova fase, e não demiti-los. Para isso, apostamos muito na disseminação do senso de pertencimento e numa comunicação transparente”, diz Marly. Segundo ela, a comunicação deve envolver tanto a mudança em si quanto a importância de cada um no processo. “Não tem como evoluir sem incluir as pessoas”, afirma. Além de uma trilha específica para a transformação digital na universidade corporativa, o Sabin conta com um comitê focado em inovação, no qual os funcionários podem sugerir mudanças ou melhorias, e tirar dúvidas. “Os diálogos devem estar em todas as fases da transformação, e o RH deve investir tempo para conversar e ouvir os funcionários sobre tudo, inclusive medos e angústias”, complementa Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de carreira e recrutamento.

O fato é que, mais cedo ou mais tarde, todas as funções vão passar por patamares tecnológicos, e falar as linguagens digitais será algo essencial para todos. E o RH é crucial para ajudar as pessoas a compreender esse novo mundo.

Conflitos e divergências impulsionam os negócios

Artigos, , , , , , , ,

O ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios. Lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, traz pontos extremamente importantes sobre esta gestão de conflitos positivos que impactam tanto nas estratégias da organização como nas carreiras dos profissionais.

Vivemos numa época em que construir a felicidade no trabalho virou uma obsessão. Ambientes saudáveis e colaborativos estão estampados nas manchetes do mundo ideal para o trabalho. Porém, o ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios.

A lógica de consenso e direção única como definição do grupo ideal pode gerar uma inércia na empresa quando precisa enfrentar questões difíceis. Em recente estudo publicado, a professora e consultora norte-americana, Liane Davey, mostrou os efeitos nocivos desse culto exacerbado ao ambiente sem conflitos.

Ela apresenta, de forma clara, que a ausência do espaço para divergir e lidar com os conflitos provoca o acúmulo de temas não resolvidos que impede a empresa de avançar.

Essas “dívidas de conflitos” vão se acumulando e minando o poder de reação da empresa, a construção de ideias e as decisões as estratégicas da empresa. É como uma paralisia na zona de conforto aparente.

Portanto, lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização.

Outro desafio para a romper o paradigma do consenso permanente é construir alternativas ao modelo de comando e controle ainda presente no jeito de liderar de parcela significativa de líderes.

São gestores pouco abertos a escutar de maneira genuína ideias divergentes. Nesse caso, o motivo do ambiente de consenso é o medo de estar desalinhado com seu chefe.

Esse estilo autocrático e egocêntrico de muitos líderes repele a construção de alternativas. Ou seja, como falar de inovação se não há espaço para divertir?

O professor Tomas Chamorro-Premuzic, professor da University College London, fez uma recente publicação mostrando que a harmonia em excesso se torna um impeditivo para a criatividade e a inovação. Os ambientes complacentes são fontes de erros e desastres muito evidentes na história das empresas. Os exemplos da Kodak e Blockbuster, entre diversas outras, ilustram a questão.

Uma das formas mais efetivas para impulsionar um ambiente de dissonância saudável é trabalhar a diversidade cognitiva como um dos valores organizacionais. As empresas vêm investindo muito na construção de ambiente de diversidade e inclusão, e com razão esse tema precisa ser trabalhado. A verdade é que nossa espécie não gosta de diferenças. A história mostra isso. Precisamos educar as pessoas sobre diversidade de gênero, étnica religiosa e cultural para construir um ambiente que lide bem com a pluralidade.

Mas esquecemos a principal diversidade a ser buscada: a diversidade cognitiva. O direito de pensar diferente e que isso não significa desalinhamento ou um crime organizacional. A inovação começa pelo pensamento disruptivo.

O estudo do professor Thomas mostra que empresas que permitem diversidade de ideias e lidam melhor com esses conflitos obtém resultados muito superiores do que as empresas complacentes.

Os grupos em que as manifestações de discordâncias eram mais presentes o desempenho criativo era sempre superior.

Esse ambiente que incentiva a divergência construtiva irradia ganhos também para o desenvolvimento de carreira das equipes.

No brilhante livro chamado “Ajude-os a Crescer ou Assista eles Irem Embora” as autoras Beverly Kaye e Julie Winkle Giulioni mostram que as pessoas de melhor performance querem buscar alternativas para desenvolvimento que nem sempre estão em sua área.

Precisam de espaço para divergirem de seus chefes sobre interesses de carreira e terem permissão para se movimentar na organização. Se estiverem presos e limitados à deprimente necessidade de agradar seus líderes, irão se frustrar e com o tempo deixarão a empresa. Quando pedem demissão, deixam a organização atônita sem entender o que houve.

Uma rápida investigação mostrará que pessoas talentosas precisam de perspectivas e liberdade para construírem seus projetos de carreira. Seja pela necessidade de resolver problemas de negócios, pela inovação ou pelo desenvolvimento de carreira, precisamos construir ambientes de divergência e conflitos positivos. O árduo espaço propositivo de discussão é um caminho necessário num mundo em rápida transformação. Já a complacência e o consenso preguiçoso são caminhos rápidos para o naufrágio.

Talentos mimados atormentam as empresas

Artigos, , , , , , ,

Pessoas de alto rendimento natural são fundamentais e sustentam as empresas, o problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo seleto na organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra o que fazer em relação a este comportamento.

Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.

Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.

Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.

O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.

O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.

Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.

Do contrário, ofereceremos suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.

O tabu da carreira

Artigos, , , , , ,

Após três marcos importantes, o mercado de trabalho passou por grandes mudanças, mas o modelo mental das pessoas ainda está dependente do que as organizações podem fazer por suas carreiras. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre o tema em seu artigo publicado no jornal Zero Hora.

Apesar das constantes mudanças econômicas e dos diferentes ciclos no mercado de trabalho que vivemos, os profissionais ainda seguem com a ideia de que o plano de carreira deve ser ofertado pelas empresas.

Até a década de 1990, a permanência das pessoas era de longo prazo, pois as suas carreiras eram geridas pelas organizações. Com um mapa pré-definido, os profissionais seguiam numa estrada bem estabelecida. O tempo médio de casa era de 12 anos e meio.

Passado esse período, a globalização, a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominaram a agenda dos negócios. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, muitas vezes, inviável na estrutura de custos. Surgiu o conceito de empregabilidade. Foi aí que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas numa única empresa para o resto da vida. Mas, ainda assim, a consciência de desenvolvimento continuava associada ao plano de carreira da organização.

Esse problema aumentou na virada do século. Com a competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram a ideia de evolução em cargos pré-determinada. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou pura ilusão.

Chegamos, então, na segunda década do século 21, com dois cenários. O primeiro com profissionais investindo pouca ou nenhuma energia em reflexões de carreira, sem planejamento e esperando ansiosamente por respostas de crescimento linear do chefe e da área de RH. Fato é que a expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% dos estudos realizados pelo Instituto Gallup, que pesquisa sobre engajamento no trabalho em diversos países.

Como segundo cenário, nos deparamos com a falta de diálogos de carreira dentro das organizações. Com chefes fechados a conversas com medo de saber os interesses e os pontos de desenvolvimento de suas equipes.

Para mudarmos para um universo onde há milhares de protagonistas de suas carreiras e livres de amarras de cargos, mas focados em desenvolvimento, será necessário trabalharmos a educação para a carreira com mais intensidade.

O desafio das empresas será preparar a liderança para dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Do contrário, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. E aí ficaremos no pior dos mundos: com indivíduos esperando por uma empresa paternalista que defina os seus rumos de vida e sem qualquer vitalidade profissional.