O apelo ao aprendizado contínuo nunca foi tão urgente para a sustentabilidade das carreiras. Se a transformação digital passou a redefinir ou extinguir profissões, exigindo a revisão e o aprimoramento constantes de habilidades, a mudança ganhou velocidade com a incerteza escancarada da pandemia.

Mais de um terço das habilidades consideradas importantes na força de trabalho atual terão mudado até 2025, segundo relatório do Fórum Econômico Mundial. Por isso, aprendizado ativo e estratégias de aprendizagem perdem apenas para pensamento analítico e inovação no ranking das habilidades mais demandadas nos próximos três anos.

Cada vez mais negócios bem-sucedidos são conduzidos por pessoas capazes de aprender mais e mais rápido. A flexibilidade para rever conceitos, desaprender e assimilar novas metodologias e informações proporciona a rapidez necessária à alta performance empresarial.

Agilidade nas respostas aos novos desafios é vantagem competitiva em ambientes voláteis como os enfrentados pela maioria das organizações. Dentro desse contexto, o que vemos é a necessidade de um repertório de habilidades comportamentais e de uma cultura capaz de fomentar a capacidade de aprendizado contínuo nos indivíduos ou lifelong learning

A capacidade de estar sempre aprendendo depende de um estado de espírito aprendiz. Em artigo para a consultoria Mc Kinsey, Lisa Christensen, Jake Gittleson, and Matt Smith classificaram “aprendizado intencional” como a mais fundamental das habilidades. Essa meta-habilidade, uma competência de desenvolvimento de outras habilidades, é treinável. É como se as pessoas com essa habilidade estivessem sempre no “modo aprendiz”, tirando lições práticas e conceituais de situações formais de aprendizado e também de interações e atividades do cotidiano.

Segundo os pesquisadores, o aprendizado intencional é alimentado pela curiosidade e pelo chamado growth mindset.  A mentalidade de crescimento, na tradução em português, é definida pela pesquisadora da Universidade de Stanford Carol Dweck, autora do livro “Mindset: a Nova Psicologia do Sucesso”.  Pessoas que têm o growth mindset encaram desafios como aprendizados e acreditam em seu potencial de evolução e aprendizagem. É oposta à mentalidade fixa – fixed mindset, em inglês – presente em indivíduos que consideram suas habilidades inatas e fixas. Pessoas assim não acreditam na sua capacidade de aprender. Mas, para avançar na carreira, deveriam ter mais autoconfiança em seu potencial de aprendizagem.

As organizações podem ajudar seus colaboradores a desenvolverem o mindset de crescimento, a curiosidade e, consequentemente, aprendizado intencional e contínuo. Empresas com uma cultura de aprendizagem são terreno fértil para o florescimento destas habilidades.

O diálogo frequente entre líderes e liderados sobre desenvolvimento e carreira faz parte dessa cultura propícia a novos aprendizados e à inovação. Os líderes também devem se certificar de que o ambiente de trabalho ofereça segurança psicológica para as pessoas se sentirem confortáveis em se manifestar, errar, aprender e discordar. No livro “Fearless Organization” (Organização Sem Medo, na tradução para o português) Amy Edmondson, professora da Universidade de Harvard, aprofunda a questão da segurança psicológica como base da inovação, por exemplo.

A atitude do líder é sempre fundamental tanto para garantir a segurança psicológica como para estimular o aprendizado contínuo. Liderar pelo exemplo estimulando que seus liderados façam perguntas faz uma baita diferença. E é fato que líderes com flexibilidade, disposição para rever conceitos, abertura a novas ideias e que valorizam aprendizado e curiosidade costumam montar equipes com essas caraterísticas.

Dentro de uma cultura de aprendizagem, aqueles executivos que se consideram experts absolutos encastelados em seus feudos corporativos perdem espaço para quem investe tempo significativo em autodesenvolvimento.  A aprendizagem formal e informal deve estar na agenda dos indivíduos da base ao topo.

O escritor norte-americano David J. Schwartz defendia que a prova de liderança residia na maneira de demitir um colaborador. Hoje em dia esse conceito se expandiu e uma das provas da esperada responsabilidade social de uma organização está na maneira como ela trata e conduz seus processos de demissão e de reestruturação.

Dentro da agenda de responsabilidade de uma organização, sintetizada pela letra S de Social na sigla ESG, deve estar a continuidade de carreira das pessoas. E a dor de ser demitido é massiva na trajetória profissional de um indivíduo. Uma pesquisa realizada pela Produtive indica que mais da metade dos demitidos (56%) relatam um grande impacto na demissão e dizem ainda que a forma como foram desligados foi o fator mais marcante da experiência.

Profissionais que se sentem desvalorizados em demissões mal conduzidas se tornam detratores de uma marca nas redes sociais e em seus círculos de amigos e familiares. Demitir é justamente uma das tarefas mais complexas para um líder muito por conta dos seus múltiplos impactos. Além do demitido, seus familiares, os colaboradores que permanecem na organização, o líder que demitiu e o ecossistema em que o negócio está inserido são afetados pelo desligamento.

Uma das formas de reduzir esse impacto é tratar a demissão como um processo e, não, como um evento isolado. Empresas que estruturam um ciclo de offboarding conseguem reduzir os efeitos negativos. Cuidar da saída das pessoas é uma tarefa contemporânea fundamental a todos os gestores preocupados com a reputação de uma empresa enquanto marca empregadora.

A organização de um processo de offboarding passa pela organização dos documentos, treinamento dos demissores para uma demissão e também pela definição de uma política de benefícios de apoio a recolocação. Os líderes de uma organização precisam ser treinados para demitir de forma empática. Um desligamento responsável é feito por etapas. Elenco as seis principais:

Preparação. A primeira etapa começa antes do dia da demissão e é a preparação da reunião. O líder incumbido da tarefa deve reunir todas as informações e dados sobre a demissão que serão transmitidas ao colaborador ao longo da reunião. Preparar a reunião exige método, tempo e dedicação. A demissão bem estruturada dá tranquilidade para quem demite e para quem está sendo demitido ao perceber que o líder dará apoio ao longo do processo.

Comunicar a demissão. O desligamento deve ser comunicado de forma objetiva e clara logo no início da reunião. Um erro comum é o líder se alongar na introdução do assunto, dar voltas, perguntar da família, falar sobre a situação da economia brasileira, dar feedbacks, entre outros subterfúgios.  Discursos longos só aumentam a ansiedade das pessoas.

Dar o motivo. Vejo muitos líderes fugindo à responsabilidade da demissão e atribuindo a resolução às instâncias superiores da organização. Terceirizar a responsabilidade prejudica a imagem do líder pois retira a autoridade do gestor no processo. Ainda que seja uma reestruturação, o líder não deve deixar de enfatizar a sua tomada de decisão. Se for uma questão já discutida sobre a performance do profissional, é importante também retomar essa questão.  Por fim, o motivo deve ser dado ainda que a demissão seja desconectada de um feedback anterior.

Ouvir. Para toda ação há uma reação. A escuta ativa é fator importante para qualquer líder com a tarefa de demitir. Não é momento de confrontar e sim de dar espaço às considerações do colaborador que está deixando a organização, com respeito e empatia. Caso ele manifeste discordância o líder pode dizer que entende o que ele quer dizer, mas a decisão já foi tomada e é hora de seguir para a próxima etapa.

Estruturar a sequência.  Após ser informado da demissão e ouvido, o indivíduo precisa saber quais os próximos passos. Dar a clareza do que será feito a seguir diminui a ansiedade e o desconforto naturais em uma situação de desligamento. Essa sequência deve ser previamente combinada com a área de Recursos Humanos no momento da preparação. Nessa etapa, o líder também vai informar o demitido sobre os benefícios que ele vai receber.

Acompanhar o processo. A última etapa de um processo de demissão responsável é o monitoramento. É atribuição do líder se certificar de que a sequência estruturada da demissão está de fato ocorrendo. Entrega de documentos e dúvidas sobre o processo são exemplos do que deve ser monitorado. Essa atitude do líder mostra respeito e interesse e também um cuidado com a equipe que permanece na organização, já que o time todo é afetado pelo desligamento.

Estruturar esse caminho de saída é tão importante para a atração e retenção de talentos quando cuidar de quem chega na organização. As organizações e os líderes precisam demitir de forma empática e responsável.