Talentos não podem ser retidos. Eles podem ser engajados. As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle fizeram um extenso trabalho sobre carreira que culminou na publicação do livro “Help Them Grow or Watch Them Go” (Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora, em tradução livre). A profunda investigação mostrou que pessoas talentosas são cuidadosas com a construção de suas carreiras e permanecem numa organização quando conseguem vislumbrar oportunidades e sentem confiança para realizar seus projetos. Quase 70% dos entrevistados afirmaram que a perspectiva de carreira na empresa é o fator-chave para permanecer ou ir embora.

Mas as transformações no mundo do trabalho e os impactos da pandemia nas relações entre profissionais e empresas vêm aumentando a complexidade para desenvolver e engajar esses talentos. A imprevisibilidade dos negócios não permite que a empresa ofereça promessas de cargos, por exemplo. Isso porque, o horizonte incerto das estruturas eliminou a ideia antiga de plano de carreira. Precisamos, agora, construir novas abordagens para o desenvolvimento profissional.

A escritora e palestrante April Rinne sugere, em recente artigo publicado na Harvard Business Review, a construção de um portfólio de serviços em vez de um plano de carreira. O portfólio é um conjunto de possibilidades de contribuição. Essas contribuições são como um mosaico de conhecimentos e interesses. Por exemplo, um profissional que está trabalhando na área de finanças pode construir suas reflexões de portfólio incluindo projetos em recursos humanos ou marketing. Esses interesses vêm de áreas de estudo, hobbies ou interconexão de temas de negócios.

A livre movimentação de talentos também é um fator-chave na construção dessa abordagem contemporânea. Dar liberdade para que os profissionais fluam e eliminar rituais atrozes para que uma pessoa consiga evoluir na carreira também fortalece o engajamento. A segurança psicológica para que o profissional se candidate livremente às vagas e projetos que surgirem na empresa é peça estratégica nessa filosofia de protagonismo.

Na pesquisa de Beverly, quase 60% dos entrevistados afirmaram que tinham receio de expor seus interesses de carreira com medo de contrariar seu líder e sofrer consequências ruins na organização. A cultura de comando e controle ainda é dominante. Essa mudança na forma de acolher os interesses de carreira inclui a revisão das estruturas lineares e a construção de modelagens mais fluidas como projetos, hubs ou squads que permitam ao profissional circular na empresa. O potencial de contribuição das pessoas pode estar além do cargo que ocupam. O portfólio é o mapa para essa zona de contribuição ampliada.

A construção de um portfólio de atividades também inclui reflexões de trabalho fora da empresa. O tabu das discussões sobre atividades paralelas precisa ser vencido.

Ao contrário do que muitos chefes pensam, indivíduos que realizam atividades fora da companhia são mais engajados. O espaço concedido é um combustível para que o profissional contribua e realize seus objetivos. Empresas rígidas e que mantém a ideia de dedicação exclusiva terão mais dificuldade para manter seus profissionais.

O trabalho de April Rinne mostrou que mais de 55% dos entrevistados gostariam de realizar atividades paralelas, como dar aulas e prestar consultoria. Exigir exclusividade ficou obsoleto. Nenhuma empresa garantirá emprego até a aposentadoria, portanto, não pode exigir que o portfólio de carreira fique restrito a ela. A liberdade para construção da trajetória é a melhor narrativa de carreira para engajar os talentos.

As novas configurações de trabalho requerem mais diálogos abertos e frequentes entre líderes e colaboradores, mas essa realidade ainda parece um sonho distante, na maioria das organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

As empresas encontraram o caminho para o retorno aos escritórios. O avanço da vacinação e o baixo número de casos graves dão condições para construir opções ao severo confinamento a que fomos submetidos. Mesmo com o terrível impacto que a covid-19 gerou, a transformação na forma de trabalhar permitiu a todos uma profunda revisão no desenho de suas vidas.

As conclusões parecem inequívocas. Pesquisas apontam para a escolha massiva de modelos híbridos nas atividades de capital intelectual compatíveis com o trabalho remoto. Ninguém quer voltar ao antigo esquema totalmente realizado no escritório.

Segundo um estudo global da consultoria Pew Research Center, apenas 6% das pessoas pensam no retorno integral ao esquema antigo. O restante busca modelos híbridos ou totalmente remotos, sendo que 59% querem ter a opção de usar o escritório quando necessário e manter a opção de trabalhar em qualquer lugar. Entendem que a flexibilidade trouxe benefícios.

As organizações também reduziram seus custos com viagens, despesas operacionais e locação de espaços corporativos. Parece que o retorno integral para o escritório não é bom negócio para ninguém.

O caminho que se desenha é a mescla de momentos de trabalho no escritório e a possibilidade de trabalho em qualquer lugar. Porém, essa não é uma mudança trivial. O que está em jogo é muito mais do que o local de trabalho. Estamos diante de uma das mais profundas transformações na história das relações entre indivíduos e organizações. O mundo do trabalho que estamos desenhando impõe um novo pensar na forma de gerir, produzir e entregar resultados. É um jeito diferente de realizar atividades e de se relacionar.

Do ponto de vista da liderança, temos um enorme desafio. Os líderes do século passado foram turbinados com modelos de gestão baseados em comando e controle. O contrato psicológico de trabalho era guiado pela empresa. Os indivíduos estavam submetidos às imposições da companhia como forma de garantir o emprego.

Nesse milênio, começamos a ver uma nova formatação. As pessoas passaram a exigir uma configuração diferente de trabalho. Essa nova ordem exige diálogo, construção coletiva e colaboração. O modelo híbrido será mais uma etapa nesse processo de transformação.

Como afirmou a consultora Carolyn Taylor, especializada em cultura, em recente entrevista publicada no Valor, essa é uma caminhada que exige paciência. A mudança precisa considerar a inclusão daqueles que estão no trabalho remoto. O líder não pode privilegiar os que estão no escritório e criar um impasse político que deixe os funcionários remotos com a sensação de que não estar no trabalho presencial é ruim para a carreira. A gestão a distância tem como base a construção de relações de confiança e exigirá novos rituais e conversas frequentes sobre desenvolvimento e performance.

Dados mostram que estamos distantes dessa realidade. Estudo do Gartner mostrou que 70% dos entrevistados não se sentem confortáveis em dizer o que pensam sobre suas carreiras. Mais da metade percebe que seu líder não está interessado em ajudá-lo em seu crescimento profissional, e quase 80% dos entrevistados não se sentem encorajados a explorar possibilidades internas pelo medo de que seu gestor se sinta traído.

Esses números apenas relatam a experiência de quem está no mundo real das empresas. Os sistemas autoritários ainda prevalecem. O diálogo aberto é um sonho distante. Nesse árido cenário, estamos desenhando um novo modelo que exige um conjunto avançado de práticas ainda não consolidadas. O caminho será investir tempo na verdadeira transformação na forma de gerir pessoas e não apenas na cosmética corporativa de embalar práticas velhas com nomes simpáticos.