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4 lições de liderança testadas por Abel Ferreira no Palmeiras

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Vice-campeão do mundo e campeão paulista, o Palmeiras passou a ser um dos times mais estudados por adversários — mas também deveria ser inspiração para gestores.

Liderado por Abel Ferreira, o Palmeiras é considerado um dos melhores — se não o melhor — time do Brasil na atualidade. Desde a chegada do técnico português, no final de 2020, o time foi campeão cinco vezes.

No último final de semana, o Palmeiras venceu o São Paulo por 4 a 0, no Allianz Parque, no jogo de volta da final do Campeonato Paulista, e levantou a taça estadual pela 24ª vez. Além disso, o Palmeiras de Abel Ferreira foi campeão da Copa do Brasil (2020), da Recopa Sul-Americana (2022), e ganhou duas Libertadores consecutivas (2020 e 2021).

Abel Ferreira pode ser considerado um bom exemplo de liderança? Para Rafael Souto, fundador e CEO da consultoria de carreira Produtive, o treinador alviverde reúne características de um líder contemporâneo. Para o especialista, líderes deveriam dedicar mais tempo em conversas inspiradoras com seus times e conectá-las ao propósito da empresa.

Segurança psicológica

Segurança gera confiança. Para criar um time campeão é necessário que os integrantes acreditem genuinamente nas decisões tomadas pelo líder.

“Um líder que não tem confiança do grupo não consegue ter liberdade, presença, não consegue se conectar com o grupo”, afirmou Rafael Souto.

Em um ambiente sem segurança psicológica, feedback negativo vira uma cobrança vazia e sem valor.

O atual técnico do Palmeiras, que renovou seu contrato por mais dois anos, consegue passar confiança, motivação e segurança para o elenco.

O livro ‘Cabeça fria, coração quente’, publicado neste ano, conta bastidores das conquistas do Palmeiras nas temporadas de 2020 e 2021. Em um trecho, Abel destaca a importância do coletivo e da mentalidade vencedora.

“Meu orgulho é ver que os jogadores estão comprometidos. Estão dando o melhor em cada jogo. A grande diferença é a mentalidade e a cultura de vitórias. Eles se desafiam diariamente e isso se reflete no treino e no jogo”, disse Abel.

Growth Mindset

No modelo mental de crescimento, conhecido como growth mindset, o desafio é visto como uma oportunidade.

Dois exemplos mostram isso na liderança de Abel Ferreira. O primeiro foi o mundial de 2020, onde o Palmeiras ficou em quarto lugar. Naquele momento, todo trabalho construído até ali poderia ter sido descartado, mas não foi. Para Rafael Souto, Abel conseguiu manter o grupo unido e aquela derrota foi vista como oportunidade de aprendizado.

“O time não desmoronou, ele conseguiu ver os erros, corrigi-los e buscar o próximo objetivo”, explicou.

Sobre o Mundial de Clubes, o atacante Rony disse que a equipe estava feliz por participar e que eles estavam saindo da competição de cabeça erguida. “Vamos fazer uma grande temporada na Libertadores para poder jogar o Mundial novamente”, disse.

Outro exemplo foi a recente final do Campeonato Paulista. No primeiro jogo, o Palmeiras perdeu de 3×1, o que para muitos significava o vice-campeonato.

“O mindset de crescimento vê o desafio, o obstáculo, como algo a ser superado. O Palmeiras conseguiu reverter o resultado ruim do primeiro jogo, algo que seria impossível para muitas equipes”, afirma Souto.

Fonte: Exame

Plano de carreira: gestores não devem vetar a movimentação dos liderados

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Um dos desafios mais árduos das organizações tem sido mostrar para seus funcionários que cada indivíduo é responsável por sua própria carreira. As áreas de gestão de pessoas vêm investindo fortemente na construção de ações que reforcem o protagonismo de carreira.

De fato, isso é essencial. O antigo modelo em que os indivíduos eram guiados por um sistema pré-definido de evolução profissional sucumbiu diante da imprevisibilidade dos negócios. O plano de carreira da empresa é peça de museu. Não existe mais e não é viável diante da necessidade permanente de ajustar estruturas e adaptar o negócio aos movimentos de mercado.

Esse ainda é um desafio enorme porque muitos profissionais continuam reféns do modelo antigo. Esperam que a empresa indique um caminho e cobram o falecido plano de carreira da empresa. Vivem esperando que alguém os leve pela mão e cultivam uma síndrome permanente de vitimização.

O contexto do mundo em que vivemos não permite mais a cultura paternalista.

A adaptabilidade na carreira é fundamental. Precisamos falar em protagonismo e dar ferramentas para que cada profissional construa suas estratégias de carreira.

Para que isso seja viável é necessário criar condições efetivas para movimentos de carreira. E o primeiro passo é estimular diálogos transparentes num ambiente com segurança psicológica para que as pessoas tenham liberdade. Os dados mostram que estamos longe disso. Estudo recente da consultoria global Gartner com mais de 5 mil profissionais mostrou que 78% não se sentem encorajados pelo seu líder a dizer o que pensam sobre sua carreira. Sentem receio de serem punidos ou deixados de lado se não agradarem aos interesses de seu gestor. Em síntese, precisam fazer o que chamo de a deprimente necessidade de agradar ao chefe.

Outro estudo realizado pela consultoria britânica Fuel50 mostrou que 65% dos funcionários não realizam conversas com seu gestor e não sabem como desenvolver sua carreira. Sem diálogo e sem liberdade não existe protagonismo.

A cultura contemporânea de carreira também pressupõe que as pessoas tenham liberdade de movimentação na empresa.

E aí, temos vários pontos críticos. O primeiro é que muitos líderes se acham donos da carreira de seus funcionários. Realizam conchavos internos e bloqueiam os profissionais para garantir os resultados de sua área. E, em muitas empresas, são respaldados por processos internos anacrônicos. O mais absurdo deles é a necessidade de autorização para um funcionário participar de um processo seletivo interno. Esse tipo de controle é a expressão máxima de uma cultura obsoleta em que a carreira das pessoas fica na mão de poucos.

Uma empresa do século XXI não pode permitir que um gestor seja dono da carreira de ninguém. É justo estimular que o líder saiba do interesse numa nova posição por meio  de conversas de carreira. É importante que o gestor possa se preparar caso o funcionário seja aprovado. Mas, jamais poderá ter o poder de veto de um movimento. Caso contrário a mensagem que chega na equipe será distorcida. Como posso ser protagonista na minha carreira se meu líder decide meu futuro?

A diretriz sobre como funciona a evolução profissional é uma importante construção para dar clareza sobre as regras do jogo. O mundo do trabalho tão frenético e em rápida evolução exige que possamos dialogar e engajar os profissionais dando perspectiva e liberdade. E para que ele tenha real sentido, todos os processos de comando e controle sobre a carreira precisam ser revistos.

Incoerência corporativa

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Em seu artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a diversidade e os desafios na mudança de modelo mental  dos líderes que ainda trabalham com comando e controle.

Existe um consenso de que a falta de revisão das estratégias pode ser uma escolha fatal. Colossos empresariais foram transformados em pó diante dos modelos disruptivos. Não faltam exemplos de empresas tradicionais extintas ou que vivem à beira do colapso. Esse risco é o combustível para buscar as mudanças. Observando esse cenário, os hábeis gestores colocam nas agendas de treinamento temas como colaboração, diversidade e negócios exponenciais. Organizam caravanas para o Vale do Silício e colorem os escritórios para dar um ar de modernidade.

O problema de ações como essas é que as estruturas e o jeito de funcionar ainda são burocráticos e lentos. Baseados em modelos hierárquicos caquéticos, cheios de níveis e aprovações. Falamos em inovação, mas não adiantará organizarmos seminários sobre aplicativos de mobilidade para sensibilizar as pessoas. Precisaremos trabalhar o modelo mental e a cultura de gestão.

Pensar em inovação sem discutir as estruturas e a distribuição do poder é como pedir a criação de uma nave espacial para um dinossauro. Nossos líderes têm dificuldades de lidar com a divergência cognitiva, ou seja, não gostam daqueles que pensam diferente. O modelo de imposição ainda é predominante. E aí, manda quem pode e obedece quem tem juízo. Como iremos inovar e transformar negócios se os que pensam diferente são taxados de desalinhados?

No brilhante livro Reinventado as Organizações, Frederic Laloux faz uma reflexão sobre os novos modelos de trabalho e o funcionamento das empresas. Ele cita organizações que atuam de forma diferente e os resultados que conseguem atingir. A grande mudança está na substituição do modelo de comando e controle pela efetiva participação de todos na construção das soluções de negócio. Essa transformação só virá do topo.

No conselho de administração, os acionistas e o CEO são quem devem começar a mudança. O CEO é o líder de uma jornada que permeia confiança nas pessoas e faz com que as mesmas entendam a necessidade de criar uma nova forma de trabalhar. Esperar que a média gestão esmagada pelo trabalho operacional promova as mudanças é outra fantasia que só servirá para jogar fumaça e deixar tudo como está.

Não bastará instalar um tobogã no meio do escritório e permitir que as pessoas levem seus coelhos de estimação para lá. Teremos de ir mais a fundo na mudança, pensar de forma genuína em como distribuir o poder e permitir que as pessoas sejam agentes de transformação. A era do chefe centralizador com sua poderosa arrogância precisa chegar ao fim.

Você conhece bem o perfil de seus líderes?

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A consultora de carreira sênior da Produtive, Marcia Oliveira, fala sobre como identificar líderes mal intencionados para a HSM Experience.

Pesquisa aponta que a cada três executivos, um tem desvio de caráter; incentivar o amadurecimento emocional dos líderes, e não apenas o lado técnico, é um pilar essencial

A cada três executivos brasileiros, um terá desvio de caráter. Isso é o que indica uma pesquisa realizada pela HSD Consultoria em RH e pela Orchestra Soluções Empresariais, que investiga o assunto há cerca de três anos. Segundo o estudo, o número de profissionais com esse perfil passou de 20% em 2014, para 27% este ano. Entre os comportamentos identificados, estão manipulação de dados, desvio de valores financeiros e omissão de informações. “O desvio de caráter pode ser motivado por diversos fatores, como baixa autoestima, insegurança ou estrutura emocional e física fragilizada”, afirma Márcia Oliveira, consultora de carreira sênior da Produtive. E, segundo ela, um líder ruim pode prejudicar todo o andamento da empresa.

Para identificar esses perfis, é preciso, antes de tudo, avaliar a situação da companhia. Em momentos de crise, por exemplo, a pressão por bons resultados aumenta, assim como a busca por ser o melhor a todo custo – mesmo que por atos ilícitos. O nível de poder do executivo também pode influenciar o comportamento. “Quanto mais poder o líder possui, mais fácil colocar em práticas ações para benefício próprio”, ressalta Márcia. Problemas emocionais e financeiros também contribuem para o desvio de caráter.

Diante disso, é preciso incentivar o amadurecimento emocional dos líderes e suas competências comportamentais, e não apenas lado técnico. Por meio de palestras, ações com profissionais da área de saúde e campanhas que promovam a aproximação da empresa com os executivos, fica mais fácil combater desvios. “Ao criar um ambiente de confiança e cuidado com os funcionários, as empresas conseguem diminuir esses problemas”, diz Márcia.

A falta de transparência da organização também contribui para comportamentos ruins. Por isso, é preciso deixar claro que a companhia espera de seus funcionários – antes e depois da contratação – por meio da divulgação dos valores e princípios empresariais. Assim, os executivos sabem exatamente o que é (ou não) aceitável dentro do ambiente de trabalho.

Se o erro for descoberto, cabe à organização punir os envolvidos para não estimular esse tipo de comportamento. “Todo problema que não é discutido cai no lugar comum e se torna aceitável”, ressalta Marcia. Contar com uma equipe de RH atenta a tudo o que acontece na empresa auxilia na criação de um ambiente honesto e de confiança.