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O novo PDI: como elaborar um plano de desenvolvimento individual eficaz

O conceito contemporâneo de sucesso profissional pode ser definido como um resultado provável de uma combinação entre diversos elementos: evolução, performance, interesses de carreira e espaço – organizacional e de mercado – para o crescimento.

Há tempos, as empresas não oferecem mais planos lineares de carreira. Isso é coisa de um passado distante em que os ciclos de permanência eram maiores. Na década de 1980, um profissional permaneceria numa empresa em média 14 anos, algo muito distante dos dados atuais, que indicam ciclos muito menores.

De acordo com uma pesquisa da empresa de recrutamento e seleção Robert Half, publicada em setembro de 2021, nos Estados Unidos, a média de permanência dos profissionais em uma empresa é de 3,3 anos. No Brasil, em 2019, uma pesquisa da consultoria EY indicou que a média de permanência era de 4,4 anos, mas que havia uma tendência de redução desse período.

Com raras exceções, o sequenciamento de cargos e funções na organização e fora dela não é mais previsível nem vertical. Uma dinâmica que certamente exige protagonismo do profissional. É preciso ser dono da própria carreira. Aliás, essa é a única atitude capaz de unir os elementos indispensáveis a uma trajetória de sucesso que citei no começo do artigo.

Na prática, uma das principais ferramentas do profissional protagonista na construção da estratégia de carreira e organização da reflexão sobre desenvolvimento é o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

A base do PDI é a autorreflexão, e ela pode ser construída com base nos seis pilares de carreira: satisfação e propósito, saúde física e emocional, finanças, reputação, networking, competitividade. No meu primeiro artigo de 2023 para VOCÊ RH falei mais detalhadamente sobre cada um deles.

A busca de insights para o PDI não precisa ser uma caminhada solitária. O protagonista propõe diálogos de carreira com seu líder para buscar inspiração, troca ideias e aumenta o seu repertório conversando com mentores.  Também é fundamental extrair reflexões a partir de feedbacks e avaliações de performance. A construção de um bom PDI passa por diversas fontes e canais de inspiração.

A partir da reflexão de carreira ancorada por pilares e de feedbacks é possível construir as ações de desenvolvimento técnico e comportamental. Ao traduzir essas ações em objetivos, usamos o conceito SMART, um acrônimo em inglês que pressupõe cinco características essências para a efetividade de uma meta: específica, mensurável, atingível, relevante e com prazo definido.

A meta não pode ser genérica, é necessário identificar o que precisa ser feito de forma clara, específica e com uma maneira objetiva de medição. Por exemplo, se o seu objetivo é melhorar o networking interno, estipule como meta a participação em pelo menos duas atividades ou projetos que envolvam outras áreas da empresa. Nem toda meta pode ser mensurada numericamente, mas é preciso buscar isso de forma a ser possível saber se você está ou não avançando em relação aos seus objetivos.

Seguindo o conceito SMART, as metas precisam ser atingíveis. Metas irreais só geram frustração e desengajamento. É também a viabilidade da meta que sustenta e motiva a ação.

Uma questão estratégica do PDI é a relevância da meta. Se, a partir das suas reflexões sobre carreira, o indivíduo não construir um conjunto de ações consistentes e significativas para sua estratégia de carreira, é provável que o seu PDI fique apenas no papel, esquecido. É a relevância do objetivo que dá sentido ao esforço empregado na busca pela realização da meta. E essa realização deve estar ancorada em um compromisso temporal.

Defina um cronograma para suas ações, mas lembre-se de que um PDI é uma ferramenta flexível e pode ser adaptada de acordo com suas necessidades e circunstâncias. A carreira é uma construção, o plano de ação que vai sendo permanentemente elaborado, ajustado a partir das experiências e também do momento de vida de cada um.

Por que as demissões são tão mal feitas?

A saída atabalhoada em razão de uma demissão mal feita danifica a reputação das empresas, gera custos financeiros, perda de produtividade na equipe, impacto na cultura organizacional e riscos legais. É importante que as organizações comecem a discutir abertamente sobre o tema da demissão implementando processos justos e transparentes para gerenciá-los e minimizar esses efeitos negativos.

A demissão é por natureza uma atividade difícil e complexa para qualquer líder. Isso porque são vários os afetados em um desligamento: o colaborador demitido, sua família, a comunidade, os pares na organização e, por fim, o líder responsável por comunicar a demissão e acompanhar o processo.

É claro que a dor que um líder sente ao demitir um colaborador varia dependendo da situação da demissão, da relação com o colaborador e das circunstâncias que levaram à decisão.  Mas o ponto aqui é verificar que em um ambiente de múltiplos impactados, o sofrimento do demissor é muitas vezes invisibilizado. A sensação é a de que o tema demissão é um tabu, como se houvesse um consenso organizacional de que o assunto deva ser evitado.

É preciso colocar o sofrimento do demissor em pauta. Encarar esse tema desagradável e desconfortável pode ser o primeiro passo para melhorar os procedimentos de demissão e, quem sabe, criar processos mais maduros de gestão da saída, com a implementação de um ciclo de offboarding na organização.

O treinamento de líderes dentro de um programa de demissão responsável e humanizada deve ser parte do ciclo de saída. Quem demite também sofre e precisa estar preparado para que o processo se dê de forma empática e respeitosa com todos os envolvidos.

Uma pesquisa realizada pela Produtive em 2022, com mais de 400 profissionais desligados, indicou que 60% dos líderes não estavam preparados para aquele momento.  Mais da metade dos entrevistados relatou que o líder não soube sequer explicar com clareza o motivo da demissão.

Ainda que não tenha sido responsável pela decisão do desligamento, o líder direto do demitido deve capitanear o processo de demissão. A condução não deve ser “terceirizada” para o RH ou as lideranças nas instâncias superiores.

O mesmo regramento e treinamento que se dá para as questões que envolvem a contratação de novos colaboradores deve ser estendido à saída. Assim como existem rituais e técnica para contratar, existem rituais e técnica para desligar. Mas o que se vê ainda é o foco exclusivo em processos de contratação deixando a discussão sobre a qualidade e maturidade do ciclo de saída em segundo plano. Se a gente parar para pensar são pouquíssimas as empresas que tratam o tema de maneira frontal, a demissão é sempre um tópico periférico e, via de regra, desconectado das ações de employee experience (EX),

O investimento na experiência do funcionário tem sido um tema crítico para o sucesso das organizações. Empresas fortes em EX são mais atrativas, produtivas e inovadoras. Estudo já divulgado pela Harvard Business Review mostra que as organizações que mais investem em EX foram incluídas 28 vezes mais entre as Empresas Mais Inovadoras da Fast Company, 11,5 vezes mais nas Melhores Empresas para Trabalhar do Glassdoor.

A experiência do funcionário é a soma de todos os processos e vivências ao longo da jornada na organização: da entrada à saída. Investir em EX é pensar o engajamento sob a ótica de longo prazo, olhando para também para a experiência de fechamento de ciclo de todos os envolvidos no desligamento.

Como manter sua competitividade no longo prazo

O termo ambidestria organizacional não é novo. Surgiu há mais de 30 anos e foi descrito por Robert Duncan como uma característica essencial para as empresas. Uma organização ambidestra é aquela que dedica tempo para aumentar sua eficiência operacional e também consegue colocar energia na exploração de ideias disruptivas e transformadoras. Significa cultivar em equilíbrio a sobrevivência no curto prazo com iniciativas que permitam a empresa se manter competitiva no longo prazo. É comum que as lideranças queiram fazer escolhas e priorizar iniciativas de explotação (refinamento das atividades operacionais) ou exploração (buscando inovações e descobertas). A ambidestria é a arte de fazer as duas.

O conceito de ambidestria também traz reflexões importantes na gestão da carreira. Num mercado de trabalho cada vez mais exigente e em transformação acentuada ser ambidestro é fundamental. Um profissional ambidestro é aquele que adota a postura de aprendiz permanente. É o chamado modelo mental de aprendizagem.

A ambidestria pode ser aplicada na gestão de carreira permitindo que o profissional se adapte às mudanças rápidas do mercado de trabalho e também explore possibilidades de se manter atrativo no longo prazo.

Ser ambidestro na carreira significa adotar uma postura de aprendizagem e evolução.Usando as definições de ambidestria, temos várias aplicações na condução da estratégia de desenvolvimento profissional.

A primeira é identificar habilidades técnicas e comportamentais que precisam ser reforçadas para manter a competitividade da carreira. Essa visão de reforço da chamada área foco (core) da carreira é essencial. No conceito de ambidestria significa a explotação. Nela, o objetivo é melhorar o nível das atividades atuais. O protagonista na carreira é aquele capaz de definir ações para desenvolver essas habilidades. Feedbacks e avaliações de desempenho são ótimas ferramentas para provocar reflexões sobre pontos de melhoria.

A base de uma carreira sólida está na busca de melhorias e numa entrega consistente de resultados.

Já as iniciativas de exploração na carreira significam observar tendências e buscar inovações. O profissional ambidestro é aquele que se posiciona como um explorador. Para isso, a curiosidade é fundamental. Para inovar é preciso ter uma atitude inquieta para mapear tendências e oportunidades. Pode significar fazer um curso para incorporar algo novo na carreira, como também participar de um projeto para desenvolver um conhecimento. Todas as áreas se transformam. Identificar tendências e buscar se conectar com as iniciativas disruptivas é uma competência essencial para o profissional contemporâneo.

O que há de novo na minha área? O que está vindo pela frente? Quais são as tendências da minha área? O que outras áreas estão fazendo que podem ser inspirações para o meu trabalho? Existem outras áreas que podem ser interessantes considerando uma mudança de carreira? Essas são algumas perguntas para incentivar a exploração.

O networking é uma fonte rica para busca de informações sobre tendências e inovações.

Também faz parte da ideia de exploração na carreira a observação de fontes alternativas de trabalho e mudanças de carreira. O profissional ambidestro é capaz de construir novas formas de contribuir no mercado. Mesmo que não as execute no curto prazo. O emprego não é a única alternativa. A exploração de um conjunto de atividades é fundamental para o profissional contemporâneo. Seja na atividade docente, empreendedorismo, consultoria, atividade interina, entre tantas novas formas de trabalho.

Protagonismo e ambidestria profissional andam juntos. Construir cenários de carreira e dedicar tempo na análise das melhorias incrementais e na busca do novo são atitudes decisivas na condução da carreira.

Recrutamento interno ganha mais transparência nas empresas, diz pesquisa

Funcionários estão mais cientes das movimentações de carreira, mas ainda falta estímulo da liderança – saiba como ganhar espaço na companhia

Em um momento marcado por mudanças nos modelos de trabalho, competição acirrada por talentos e novas demandas dos profissionais para permanecerem nas companhias, as possibilidades de movimentações internas e as ações de relacionamento das lideranças ganham mais destaque. É o que mostra pesquisa realizada pela Produtive e obtida com exclusividade pelo Valor.

O estudo, feito com 356 funcionários – de analistas a diretores –, revela que 62,6% percebem que a empresa dá abertura para que diálogos sobre movimentações internas aconteçam, e 78,4% conhecem os processos de recrutamento interno. Isso quer dizer que as organizações estão se mostrando mais abertas a isso. A ideia é ampliar o engajamento e encontra espaços para os novos interesses de carreira que surgem a cada novo ciclo dos colaboradores e do negócio.

“A autonomia, a liberdade e a experimentação são características de ambientes em que as pessoas querem, de fato, estar”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive. De acordo com ele, quanto maior o encorajamento dado aos colaboradores, maior será o engajamento e a produtividade.

No entanto, apesar de os dados indicarem boa transparência por parte das empresas em relação aos processos e estratégias de transições internas, Souto chama a atenção para o encorajamento dado pela liderança para a exploração de oportunidades internas de carreira. A pesquisa aponta que 47,8% dos funcionários ainda não se sentem encorajados por seus gestores, sendo que 93,3% deles consideram importante ter diálogos frequentes sobre carreira.

“A abertura do líder à leitura das expectativas, anseios e interesses dos colaboradores é essencial para a construção do portfólio de experiências de carreira”, diz Souto.

Ele explica que o movimento em direção a um maior protagonismo de carreira por parte dos funcionários é evidente, porém, gestores e RHs devem ser os facilitadores desta atitude. “Para atrair, desenvolver e manter talentos é preciso personalizar a experiência, e os líderes devem dialogar para conhecer os anseios e expectativas de carreira da equipe”.

Veja a seguir algumas recomendações da Produtive para os funcionários ampliarem as chances de movimentações na empresa:

1 – Explore e conheça as ferramentas de desenvolvimento pessoal e de carreira que a organização oferece.

2 – Identifique seus objetivos e metas por meio de processos de autoconhecimento.

3 – Desenvolva os 4cs da adaptabilidade: consideração, curiosidade, confiança e controle. Ter alta adaptabilidade é essencial para lidar com as mudanças no trabalho. Significa considerar o que vem pela frente, estar aberto a novos conhecimentos sobre si mesmo e sobre as oportunidades, ter senso de que é responsável pelo desenvolvimento de sua carreira e estar disposto a enfrentar os obstáculos que surgirem.

4 – Fique atento às oportunidades internas e crie espaços de conversa com sua liderança.

5 – Solicite feedback ao seu gestor imediato sobre sua atuação e sobre oportunidades de desenvolvimento de carreira.

 

 

 

 

 

 

 

 

Onda de demissões evidencia caráter estratégico e crítico do RH contemporâneo

Pressionada por transformações cada vez mais rápidas na dinâmica de gestão de pessoas, a área de RH vive um paradoxo. Com carreiras integrando a lista de cargos mais requisitados, profissionais de recursos humanos são alguns dos mais afetados pelas recentes demissões em massa.

O departamento de recursos humanos da gigante Amazon, por exemplo, foi massivamente afetado pelo corte que, ao todo, atingiu 18 mil funcionários da companhia. Em janeiro, os profissionais de todas a áreas, inclusive do RH, começaram a receber e-mails com a notícia de que “infelizmente, a sua função foi eliminada”.

A empresa fundada por Jeff Bezos não foi a única Big Tech a se reajustar. Com cenário econômico incerto e a necessidade massiva de corte de custos, ainda no fim de 2022, Meta e Twitter já haviam dispensado outros milhares de profissionais. Se somados, os demitidos nos últimos meses passam de 150 mil e a onda de reestruturações também engole startups em todo mundo.

Se em todos os casos profissionais de RH estão entre os demitidos, o que explicaria a presença de funções de gerentes de análise de recursos humanos, diversidade, benefícios e experiência do funcionário na lista de carreiras promissoras para este mesmo ano de 2023? Segundo o levantamento, elaborado pelo LinkedIn, das 25 profissões mais demandadas nos Estados Unidos, seis estão ligadas à gestão de pessoas.

Na esteira desses números, uma pesquisa realizada pela Think Work Lab revela a sensação de apagão de talentos na área. Mais de um terço (34%) dos entrevistados acreditam que faltam profissionais qualificados na área de RH.

De fato, as transformações no jeito de contratar, desenvolver, formar e reter talentos geram um sentimento de urgência nas organizações. O sintoma mais evidente dessa inquietude é o turnover na área de recursos humanos.

O aparente descompasso prova o caráter estratégico e crítico do tema. Muitas empresas ficam mudando seus RHs, em vez de mudar velhas práticas de negócio que justamente impedem o desenvolvimento e a retenção de talentos, tidos como um dos maiores desafios das companhias. Líderes sem agenda para pessoas e gerentes soterrados pela operação não têm espaço para falar sobre gestão de carreira, um dos fundamentos da liderança inspiradora contemporânea.  Sem diálogo de carreira, o engajamento cai e os talentos vão embora.

Responsabilizado pelo aumento do turnover, o RH paga um pênalti que, na maior parte das vezes, não cavou. Para evitar isso, é preciso buscar causas (em vez de tratar sintomas) e forçar a reflexão na organização. Tenho defendido a tese de que o mundo corporativo quer do profissional RH é coragem para articular mudanças culturais profundas. Habilidades de gestão de carreira são mandatórias para líderes de todas as áreas. Além de tempo de agenda, a prática necessita de formação e treinamento dos líderes para o diálogo de carreira.

Além do papel de articulador, é preciso estar em sintonia com as intensas transformações tecnológicas da área de RH. Basta retornar à lista de carreiras que mais crescem em demanda para perceber a forte presença de competências ligadas a people analytics nas funções de RH.

Conhecimentos sobre implementação de sistemas de gestão de recursos humanos eficientes e a utilização de análise de dados para tomar decisões estratégicas têm sido cada vez mais solicitados nos descritivos de oportunidades no mercado de RH. O sucesso pertence àqueles mais atentos ao gap de oportunidades e às zonas de transformação da área.

Uma carreira competitiva pressupõe a leitura de mudanças, ajuste de rotas e atualização constante. Esse é o único antídoto contra a obsolescência em qualquer carreira, e com o RH não é diferente. O que cada um deve fazer é essa pesquisa inquieta sobre as transformações e tendências na área.

O alerta ao gap de oportunidade, ou seja, à diferença entre o que o mercado exige e o profissional dispõe, é um chamado ao lifelong learning, o necessário aprendizado para vida toda. Muito embora o e-mail de demissão enviado aos funcionários da Amazon informe que a respectiva função do profissional tenha sido eliminada, a verdade é que carreiras não desaparecem, elas se transformam.

DISRUPTIVA: QUEM É A GERAÇÃO Z?

Possivelmente você já ouviu falar de Greta Thunberg. A ativista socioambiental de apenas 20 anos teve seus esforços reconhecidos globalmente, sendo indicada três anos consecutivos, de 2019 a 2021, ao prêmio Nobel. Também foi nomeada como uma das cem pessoas mais influentes do mundo pela revista Times e uma das cem mulheres mais poderosas do globo pela revista Forbes. Mas, o que esta jovem tem de incomum? Não pode ser somente a intensa insatisfação com o sistema e cenário ambiental, político, econômico e social, porque essa sensação outros também carregam. Portanto, é possível dizer que se trata de uma atitude disruptiva. A mesma que move grande parte da Geração Z, da qual ela faz parte.

Nascidos entre 1995 e 2010, essa parcela da população é caracterizada por quebrar paradigmas, criar tendências e questionar, conforme aponta a recente pesquisa comportamental realizada pela plataforma McKinsey & Company. De acordo com o levantamento, a Geração Z representa 20% da população do Brasil e, também, um marco social. Em contexto mundial, os Gen Z compõem 30% da população, segundo a companhia Worth Global Style Network (WGSN).

Tais características os diferenciam das demais faixas etárias e impactam na maneira como eles se percebem na sociedade e se relacionam com as marcas. Capazes de viver em espaços híbridos, os nativos digitais estão transformando a indústria da moda, o consumo e a carreira, segundo afirmam o antropólogo, Andrey Mendonça, o especialista em carreira, Rafael Souto, e o estilista, designer e pesquisador, Walter Rodrigues. A seguir, saiba quem é a Geração Z e quais mudanças socioculturais e de mercado estão sendo traçadas para o futuro.

Progressos transgeracionais

De acordo com o professor de antropologia da ESPM/SP, Andrey Mendonça, as gerações são o reflexo do contexto social na qual estão inseridas e, à medida que há avanços, as mudanças aceleram. “As sociedades anteriores, que chamamos de sociedades tradicionais, passaram séculos tendo comportamentos muito semelhantes e a partir dos anos 1990 e 2000 percebemos que muda muito mais rápido”, pondera. A popularização da internet, a consolidação das mídias sociais, e a perspectiva da digitalização global são características que marcam a transição destas duas décadas, segundo ele.

Para a estudante de engenharia química, Fernanda Padilha, 21, o cenário atual propicia mais liberdade de expressão e autenticidade. “Hoje existe mais liberdade, sinto isso conversando com pessoas em geral. Acredito que nossa geração está mais atenta e que o acesso facilitado à informação faz a gente navegar por outras ideias e pensar sobre perspectivas diferentes”, observa.

Contudo, apesar do mundo on-line gerar mudanças relevantes, o professor alerta sobre a “inércia tecnológica”. “Se refere aos ativistas de sofá, que até postam nas redes, mas não se movimentam de fato, podem estar apenas reproduzindo comportamentos. Por exemplo, postar sobre o fenômeno ‘Black Lives Matter’ não significa que a pessoa entende o que é racismo estrutural.”

Na visão de Fernanda, o ativismo de sofá é notório em alguns jovens, principalmente por causa da necessidade de autoafirmação. “Dentro da minha bolha o pessoal é mais ativo, mas existe muito isso. É fácil compartilhar porque gostou e concorda com a ideia, e no fundo não seguir aquilo. Às vezes, o compartilhamento acontece para mostrar que se importa.”

Ativismo real

Embora o comportamento dos Gen Z seja descrito por valores e características comuns, Mendonça explica que não se deve generalizar, uma vez que nem todos estão voltados para os mesmos sentidos. “Existe uma parte privilegiada, mas é a minoria. Muitos estão no corre e, ao mesmo tempo que encontramos um engajamento, afinidade com questões políticas, econômicas e sociais, a maioria está concentrada no seu próprio futuro”, argumenta.

“Eu confio nas gerações, mas, às vezes, faço a reflexão de que talvez esta já não fará tanto a diferença”, afirma Fernanda. Segundo o antropólogo, essa dúvida é plausível e pode auxiliá-los a compreender a relevância dos movimentos sociais. “É um momento crucial para a geração pensar sobre o que merece mais que uma postagem. Conversar sobre os temas no trabalho e seu papel. Isso pode contribuir para um mundo melhor. Eu sou otimista e acredito que esse seja o objetivo de todo o professor”, pontua.

As estimas são confirmadas pelo estudo da unidade de inteligência global do McCann Worldgroup, intitulado “Truth About Generation Z”, tradução para “Verdade Sobre a Geração Z”, realizado com 2.500 jovens entre 18 e 24 anos, em 26 países. Os dados revelam que 66% deles dizem que sua geração pode resolver problemas mundiais e que 81% dos brasileiros acreditam ter a responsabilidade de contribuir com o meio onde vivem.

Dados que impactam

20% dos brasileiros são Geração Z
66% acreditam que podem resolver problemas globais (mundial)
69% estão dispostos a pagar mais por marcas que abraçam causas (mundial)
70% acreditam que é necessário ouvir pessoas diferentes (mundial)
70% buscam comprar de empresas éticas (mundial)
65% verificam a origem dos produtos (mundial)
80% recordam de algum escândalo corporativo, que os levaram a deixar de consumir na respectiva empresa (mundial)

Fonte: McKinsey & Company e McCann Worldgroup

Trabalhar para ser feliz

Estes ímpetos de mudança também impactam o mercado de trabalho, permeando toda a pirâmide demográfica e transformando a maneira de se pensar a carreira. Enquanto as gerações anteriores acreditavam que quanto mais tempo em uma empresa melhor, os Gen Z buscam por organizações que estejam alinhadas com seus princípios e valores, trocando de emprego quando preciso.

Para o especialista em carreira e CEO da agência Produtive, Rafael Souto, esta transição de ideal está associada ao propósito profissional. “As gerações anteriores trabalhavam por necessidade e não para ser feliz. A obrigação era ser feliz por estar trabalhando”, observa. O especialista ressalta que o protagonismo da Geração Z tem relação com a permissão de escolha. “São pessoas que olham para seus objetivos e aceitam receber menos para serem mais felizes. São jovens que lutam por realização e por empresas que combinam com seus valores.”

Conforme aponta o estudo da McKinsey & Company, outra forte característica deste grupo é a propensão ao diálogo e a abertura para escutar. “Eu não busco cargos de liderança, mas me coloco nesse lugar às vezes. Acredito que as pessoas precisam ser abertas e ouvir a opinião de todos para gerar bons resultados”, afirma a estudante de engenharia química, Fernanda.

Algumas eras findam, outras iniciam

Para Souto, exercer a escuta qualificada é o principal desafio das empresas. “Ampliar os diálogos é um desafio. Muitos líderes não estão preparados para lidar com a Geração Z e a diversidade de escolhas, porque pertencem ao modelo de comando e controle.” A fim de transformar essa cultura, o especialista indica trabalhar em conjunto com a área de Recursos Humanos.

“Os líderes de gerações passadas podem aprender com a capacidade que esta tem de se mobilizar, ser criativo e coerente com suas crenças”, diz. Souto também salienta a importância dos jovens compreenderem a inexistência do emprego perfeito, bem como, que a construção da carreira leva tempo e exige constância.

Para ele, generalizar é um risco, pois na equipe pode-se ter pessoas da mesma faixa etária, com perfis opostos. “A grande habilidade de um gestor é conseguir personalizar, não inferir, não impor e compreender os interesses genuínos, provocando o indivíduo a refletir o que faz sentido para ele. Não é rotulando e criando estereótipos que vamos conseguir ter a melhor conexão. Eu chamo isso de era da personalização do trabalho.”

A influência da sociedade digital

Aspecto fundamental na vida dos Gen Z, o universo digital interfere intensamente nos negócios. Como exemplo, Souto cita o youtuber Casimiro, que com o canal CazéTV mobilizou milhões de espectadores durante a transmissão da Copa do Mundo 2022, competindo, inclusive, com uma das maiores emissoras do País. “Estes são sinais claros de mudança. A empresa que não considerar a existência desse universo vai perder espaço. Aproveitar a diversidade de visões dos nativos digitais para construir uma organização mais heterogênea, atualizada e arejada vai impactar, porque o consumo está mudando.”

O profissional também ressalta sobre a consciência do jovem no aspecto ambiental. “A Geração Z pode ser uma boa inspiração para a pauta ESG” – Environmental, Social and Governance, traduzido para Governança Ambiental, Social e Corporativa.

Conexões significativas

A fim de desenvolver uma trajetória profissional de valor, Souto aconselha que os jovens olhem menos para o futuro como algo fixo e considerem mais as experiências significativas que desejam ter. Ainda, o especialista questiona: “Que conhecimentos você quer adquirir? O que gosta de fazer? Onde deseja atuar? Quer trabalhar gerindo pessoas? Que temas te encantam? Quer uma carreira internacional? O que é importante para você?”

Ressignificação do consumo

O padrão de consumo realmente está mudando. De acordo com o levantamento Truth About Generation Z, 69% da Geração Z global estaria disposta a pagar mais por um produto se soubesse que a marca está apoiando uma causa coletiva. Para o estilista, designer e pesquisador, Walter Rodrigues, embora eles não tenham poder de compra definido, a influência é grande, pois atingem gerações passadas. “Acredito que o ponto principal é que eles nascem absolutamente conectados e isso faz com que se questionem sobre o futuro e sobre como a indústria pensa a sustentabilidade.”

Segundo Walter, além de não criar vínculos ou fidelidade com as marcas, essa geração busca por materiais sustentáveis e empresas que defendem movimentos. O pesquisador salienta a urgência de estar preparado para atender esse público no que diz respeito à moda. “É interessante pensar o quanto há para melhorar. Eu tenho a impressão de que quem não começar a se fortalecer nesses quesitos e não estabelecer uma comunicação, em cerca de seis anos terá dificuldade no mercado”, pontua.

Design como ponte

Enquanto designer, Walter salienta a importância dos criativos de outras idades considerarem esta nova consciência e os desejos dos Gen Z para o desenvolvimento de produtos e tendências. “Para mim o equilíbrio é entendermos o design como ponte. Como eu empresa/produto vou atingir esses clientes e não ser volátil? Como vou abordar questões pertinentes e que impactam o futuro das pessoas? Através do design podemos auxiliar as indústrias e fabricantes a terem um posicionamento correto sobre sustentabilidade e particularidades da moda.”

Segundo a pesquisa Truth About Generation Z, 70% da Geração Z mundial acredita que para chegar a uma ideia criativa é necessário ouvir indivíduos que pareçam diferentes e pensar fora do padrão. Em relação a isso, Walter sugere que as empresas integrem jovens às equipes. “Contratar pessoas que vão ajudar no rejuvenescimento e frescor, trazer novas percepções de mercado é importante. Hoje em dia o processo não se trata de produzir, vender e comprar, é muito mais. É preciso fidelizar, abraçar causas, entender as pessoas e estabelecer uma conexão.”

Relação transparente

Conectada e com acesso à informação, a Geração Z atualiza-se constantemente sobre as marcas que se identificam e usam, formando opiniões potentes. O levantamento também aponta que 70% dos entrevistados procuram comprar de empresas éticas, sendo que 65% deles verificam a origem dos produtos, como materiais, processos e local de fabricação. Segundo insights de consumo da WGSN, a tecnologia do rastreamento é uma tendência de negócios e uma expectativa do consumidor para 2024, aderida por grifes como Armani, Chloé e Mulberry.

Ainda, os dados revelam que cerca de 80% dos consumidores lembram de escândalos ou controvérsias envolvendo alguma organização, sendo este um fator decisivo para deixarem de ser clientes. Contudo, a pesquisa também demonstra um comportamento mais tolerante da Geração Z, afirmando que, quando as ações são reparadas, tendem a aceitar e voltar atrás.

Para Walter, a empresa que não se preocupar com essa relação perderá espaço. “Não existe mais nenhuma porta de negócio que não seja pela comunicação. O preço pode ainda ser uma vantagem, mas não é mais a principal vantagem de um produto. Essa mudança tem data pra acontecer e está em curso, ela não vai ser desestimulada nem interrompida. É o momento de pensar sobre os projetos de vida da Geração Z”, finaliza.

Assim como as pesquisas, os especialistas confirmam o engajamento da Geração Z com causas ambientais, de diversidade, inclusão e equidade social. Jovens pelo mundo estão traçando valores e liderando movimentos que impulsionam uma transformação necessária na Terra.

 

Como planejar a sucessão no novo mundo de trabalho

A continuidade de uma empresa depende de sua capacidade de formar pessoas. Basta analisar as empresas mais bem-sucedidas para concluir que um dos aspectos centrais da perenidade dos negócios está na sucessão planejada como um processo e não um evento isolado.

O tema de sucessão não é novo. É uma agenda presente na pauta da gestão há anos.

Porém, a evolução do mundo trabalho trouxe novas reflexões sobre o assunto.

A principal mudança é que durante o século passado as relações de trabalho eram de longo prazo. Os indivíduos ingressavam numa organização para fazer a carreira. O plano era elaborado pela empresa e as pessoas seguiam um caminho sequencial previsível. Para a maior parte das posições a preparação de novos profissionais era organizada pelo decurso do tempo. Com isso, a discussão mais relevante ficava nas posições de CEO e demais cargos de alta gestão. Em muitos casos, o desafio era preparar a transição de gerações em empresas familiares.

O mundo do trabalho mudou. O tempo médio de permanência caiu drasticamente e as pessoas não parecem tão interessadas em fidelidade. Querem espaços para crescer e estão mais atentas ao mercado. Ficam na empresa que oferecer mais possibilidades e querem realizar seus projetos de vida. Nesse cenário a sucessão ganha outro contorno.

O ponto de partida está na construção de uma visão sobre o tema. A sucessão precisa ser entendida como um desafio de todos os gestores. Escolher alguns níveis e posições mais críticas para dedicar energia pode ser uma estratégia. Mas, a filosofia de formar pessoas precisa estar nas atividades prioritárias da liderança.

Mapear talentos começa pela identificação dos interesses de carreira das pessoas. Um dos riscos de inferir as intenções dos profissionais é criar um mapa de sucessão “fake news”. Construir um plano baseado no que a empresa avalia é uma forma antiga de conduzir as carreiras. O mundo do trabalho contemporâneo exige decisões compartilhadas e não impostas. Não funciona mais de outra forma.

Outro desafio é abandonar o conceito de sucessão por cadeira e pensar em pool sucessório. Essa lógica de pensar o desenvolvimento significa planejar possibilidades de carreira e não apenas preparar para um cargo. Do ponto de vista do individuo dá liberdade de pensar alternativas de carreira de forma mais fluida. Também reduz o efeito de silo de um líder de área que quer bloquear as pessoas naquela área. Ou que se sente dono de um sucessor. Pela ótica da organização essa lógica também deixa claro que um mapa de sucessão é um conjunto de possibilidades. Não há garantia de vaga. Quando a posição surgir, a organização irá analisar as pessoas e decidir. Até lá, irá apoiar o sucessor para que se prepare e construa seu projeto de carreira na empresa.

Na mesma direção de carreiras mais fluídas, diálogos e cenário mais flexível é importante entender o conceito de potencial. Não é necessariamente aquele de maior performance. Resultados passados são relevantes, mas o futuro depende da capacidade de aprendizagem. Identificar aqueles que mais entregam resultados e também os que possuem mais agilidade para aprendizado é essencial. O talento do futuro é o mais capaz de aprender.

O processo sucessório precisa ser compreendido como uma filosofia de gestão a ser praticada pelos gestores da empresa. Não é um processo da área de recursos humanos. Precisa ser vivida pela gestão como desafio permanente e estar na pauta regular do conselho e nas reuniões de gestores.

Como afirma a referência global no tema Ram Charan, a sucessão não pode ser vivida apenas no momento de ingressar num comitê de sucessão. Precisa ser vivenciada no dia a dia. A formação das pessoas, o mapeamento de interesses de carreira e a garantia da livre movimentação dos talentos são atividades essenciais de liderança.

“Demissão é um assunto tabu: quase 70% dos gestores não estão preparados para demitir alguém”, revela consultor

Um breve passeio pelas redes sociais, especialmente pelo Linkedin, já é suficiente para perceber a quantidade de profissionais que foram demitidos recentemente – e se ressentem pela forma descuidada com que este desligamento foi feito. As demissões em massa, com destaque para as protagonizadas pelas Big Techs, permearam o noticiário no início de 2023 e revelaram que o processo nem sempre atendeu ao chamado S do ESG.

“Um dos mais fortes impactos que uma empresa pode ter na sociedade é a demissão de um funcionário. Ela afeta tudo: desde o demitido propriamente dito até todo o ecossistema que ele envolve: sua família, o bairro, o comércio local, a cidade, a reputação da empresa, até mesmo a receita tributária de uma região. Portanto, se gera impacto, deve estar na agenda ESG”, explicou Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, consultoria que já acompanhou 17 mil demissões desde 1995.

Entre maio e julho de 2022, a Produtive elaborou uma pesquisa com 417 profissionais sobre sua experiência com a demissão. Os números são preocupantes: 61,4% dos demitidos foram surpreendidos pela notícia do desligamento, o que demonstra que não houve nenhuma preparação prévia; 35,7% alegou falta de clareza do gestor neste momento; quase 70% dos líderes não sabem demitir, ou seja, não estão preparados para a função; 46% dos demitidos relatam ter ficado magoados com a forma como o desligamento foi feito.

“A responsabilidade da empresa está na forma como ela conduz o processo e não na demissão em si. Esta condução começa muito antes do dia do offboarding. Deve-se iniciar preparando o gestor, pois quem demite sofre para fazer isso – o líder não pode ser jogado aos leões. O RH também deve ser preparado para oferecer bom pacote de benefícios ou ajuda ao demitido. Não se trata de um evento isolado e sim de um processo”, observou.

ATITUDES QUE MUDAM A PERCEPÇÃO DA EMPRESA

A forma como um profissional é tratado no momento do seu desligamento muda o olhar que ele tem sobre a empresa – e também dos colaboradores que ficaram. Segundo Souto, é importante que as empresas entendam que são responsáveis por seus profissionais desde o momento do recrutamento, passando pelo treinamento, desenvolvimento, até o momento do offboarding, ou seja, a finalização da experiência do profissional com a marca.

“Se vou demitir tenho que ter responsabilidade para fazer isso e terminar este ciclo de maneira saudável. Não se trata de relativizar a demissão, e sim de fazê-la de maneira profissional. Assim como gasto energia para contratar, tenho que colocar a mesma energia para demitir. É preciso organizar uma política interna de demissão responsável quando não houver demissão, preparar uma estrutura – e não fazer tudo em cima da hora”.

Souto lembra da importância de um bom relacionamento – ainda que chegue ao fim – com a marca. “Demitir com responsabilidade afeta a reputação de uma marca. Se o profissional se sentir acolhido, ele jamais será um detrator – caso contrário, ele vai ferir esta reputação e vai acabar afastando novos talentos, que não vão querer trabalhar na empresa”, disse.

O consultor lembrou ainda que a demissão responsável é uma atitude engajamento não apenas com quem sai, mas também com os funcionários que ficaram.

“Como vou me motivar a trabalhar nesta empresa que tratou tão mal um colega no desligamento? Os que ficam sentem a dor dos colegas, falam nas redes. Portanto, a responsabilidade impacta todos os stakeholders. O tema é estratégico pois o impacto vem em avalanche”.

NetZero pediu dicas pontuais de Souto para organizações que estão passando por este momento – ou que um dia vão passar. Veja a seguir:

O “SIM” E O “NÃO” DA DEMISSÃO RESPONSÁVEL
SIM:
Planeje o processo do desligamento com antecedência. Saiba qual o seu orçamento, qual será o impacto destas demissões.
Invista na preparação dos líderes envolvidos. Quem serão os gestores que farão as demissões? Eles precisam ser treinados com cuidado.
Pense numa política de benefícios para propor ao demitido (se não houver recursos, como plano de saúde estendido, por exemplo, pode ser serviços simples, como oferecer modelos de currículos, indicações para vagas etc)
Trate esta pessoa como você gostaria de ser tratado. Ela é uma formadora de opinião, uma consumidora em potencial e pode vir a trabalhar para você novamente.
NÃO:
Não faça demissões coletivas, prefira conversas individuais e personalizadas.
Não seja rápido: trate o profissional com respeito, deixe que ele saia da empresa com calma, em seu tempo, que ele se despeça dos amigos, que fale o que precisar.
Não demita a pessoa sem uma pesquisa prévia: muitas são demitidas no dia do aniversário, do falecimento de um parente, durante a gravidez, ou mesmo quando estão impedidas legalmente de serem desligadas. Avalie bem para não cometer gafes.
Evite demissões em datas festivas, como Natal, ou sextas-feiras à tarde, quando a pessoa ficará dias desamparada, sem o apoio da organização.

A triste solidão do ‘gerente híbrido’ e o papel do RH

Recentemente, o instituto Gallup mediu a conexão dos gerentes com a cultura organizacional das empresas e os resultados trazem a evidência de um espaço deixado pelo RH.

Profissionais de média gestão que trabalham no modelo híbrido têm se sentido mais desconectados com a cultura da empresa do que seus pares na liderança. Os dados mostram que nos Estados Unidos a conexão com a cultura – no modelo híbrido – cai pela metade ao compararmos os gerentes aos demais lideranças da organização.

Soterrada pelo aumento de demanda e na linha de frente das relações entre funcionários e organizações, a média gestão está sozinha ao desempenhar ações de motivação, de engajamento de talentos, de criação de novas formas de se comunicar e de avaliar produtividade e desempenho.

Responsável por organizar o trabalho da equipe e avaliar a produtividade do time, o gerente híbrido tem a percepção de que falta apoio da organização. Preencher esse vácuo é necessário para a sustentabilidade do modelo a longo prazo.

O modelo híbrido vem sendo cada vez mais adotado pelas organizações e seus benefícios têm sido amplamente medidos e relatados nos últimos anos. Estar 100% no escritório nunca foi garantia de cultura forte e a oferta do home office ou do modelo híbrido é uma arma potente na competição por talentos.

Mas a virada de chave do modelo demanda uma ação coordenada pelos RHs. Do contrário, há risco de desconexão, com efeito no engajamento e na retenção de bons profissionais.

A desconexão desengaja, exaure e leva o profissional para fora da organização. As pesquisas do Gallup mostram que funcionários conectados à identidade da empresa são 3,7 vezes mais propensos ao engajamento, têm 68% menos chance de se sentirem constantemente exaustos no trabalho e 55% menos probabilidade de estarem procurando emprego ativa ou passivamente.

Fortalecer a cultura é um desafio que consome recursos e investimentos e, muitas vezes, não traz resultados satisfatórios. Os dados mostram que apenas 2 a cada 10 funcionários se sentem muito conectados a ela. O sucesso nesse quesito está diretamente relacionado ao apoio dado aos gerentes.

Na prática, estamos falando de reconhecimento e desenvolvimento com estímulo e recursos para aprendizagem contínua. Nesse sentido, um dos primeiros passos é reconhecer as mudanças no estilo de liderança mais bem sucedido para equipes híbridas e capacitar a média gestão para desempenhar esse papel.

Proporcionar momentos de conexão entre líderes é outra ação efetiva para mudar esse cenário solitário do gerente híbrido. Os momentos de interação no escritório não devem se resumir ao encontro com a equipe direta. Reunir gerentes de diferentes times é uma maneira de criar espaço para conversas, trocas significativas e fóruns de boas práticas.

Assoberbados, os profissionais de média gestão estão desestimulados, consumidos pela sobrecarga de trabalho e com a responsabilidade de motivar equipes, muitas vezes, enormes e dispersas. Se esse sistema já corria o risco de colapsar antes de 2020, o tema é ainda mais urgente nesta década.

Como a sua organização está apoiando e cuidando desse problema? Certamente essa é uma reflexão essencial para os RHs contemporâneos. Diálogo e proximidade são fundamentais para personalizar a experiência e atender aos anseios desses profissionais. Companhias que insistirem em ignorar o estado de seus gerentes correm o risco de tornarem os cargos de liderança cada vez menos atrativos às novas gerações.

Não basta apenas ser bom tecnicamente: os pilares de uma carreira de sucesso

O que é carreira pra você? Pra mim é uma construção diária que envolve muitos aspectos. Tem a ver com cada trabalho que você realizou, com sua dedicação e comprometimento de entregar o melhor que pode, claro, essa é a base.

Mas também tem relação com a forma de ver as pessoas ao seu redor, com as relações que constrói. Porque você pode ser muito bom tecnicamente, mas sem olhar os outros não chega muito longe. Sem o tal networking, mas aquele de mão dupla, se perde no seu próprio ego.

Não estou falando de colecionar “cartões corporativos”. Estou falando de criar relacionamentos recíprocos e genuínos, em agir sem pensar no que o outro pode te dar, em estar disposto a contribuir para uma rede maior.

Sempre prezei isso! Sempre fiz questão de olhar as pessoas, de criar laços, de colaborar e não competir, mesmo ouvindo que não chegaria “lá” sem ser competitiva, sendo amiga dos meus colegas de trabalho. O voo do outro me alegra e, de certa forma, também me faz voar.

Tenho certeza que boa parte do que conquistei até aqui tem a ver com esse jeito de pensar na carreira. Muitos dos profissionais com quem trabalhei, aliás, são meus amigos hoje. Gosto de dividir, de somar, de compartilhar. A vida é melhor assim. E isso nos leva mais longe.

Nos meus 20 anos de carreira, muitas pessoas (jornalistas, fontes, RPs) me indicaram para projetos, pensaram em mim quando surgiu uma vaga.

A oportunidade de escrever para o Economia SP é um exemplo. A jornalista Beatriz Bevilaqua, também colunista deste portal, me indicou para Ana Paula Dahlke, fundadora e editora-chefe. E olha que ponte bacana. Trocamos conhecimento, nos ajudamos e crescemos.

O norte-americano Mark Savickas, especializado em orientação e aconselhamento vocacional e autor do livro “Career Counseling”, diz que carreiras não surgem, são construídas.

“Quanto mais conhecemos e nos relacionamos com diferentes grupos, mais oportunidades surgem. De nada adianta ter habilidades técnicas, se você não souber se relacionar, preservar os contatos e expandir constantemente a rede”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

Segundo ele, não é mais possível trabalhar como se estivéssemos numa bolha, sem se interessar pela área ou o colega ao lado.

Mas, como reforcei no início deste texto, não é só colecionar nomes numa lista e buscar as pessoas apenas quando precisa de algo.

“Falamos hoje em conectividade, que funciona como uma roda que articula interesses e estimula encontros entre pessoas. A premissa está em impulsionar a rede de modo coletivo. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador. Quando busco informações, também as entrego. Se sou procurado, também ajudo”, ressalta.

Veja, a seguir, outros pilares importantes para a construção de uma carreira bem-sucedida, segundo Rafael:

1. Satisfação e propósito

Este pilar está relacionado ao grau de identificação com seus objetivos profissionais, a área e os valores de trabalho.

Rafael explica que a satisfação é construída a partir dos significados que as escolhas e decisões profissionais têm para você:
“Nossa história de carreira tem sentido quando é construída com consciência e planejamento, quando identificamos as oportunidades e as perseguimos”.

De acordo com ele, saber o que você quer, ou seja, seus sonhos e objetivos, é o primeiro passo para o bem-estar e a percepção de sucesso na vida.

Nesse sentido, é importante mapear quais atividades te interessam, o que não gosta e o que gosta de fazer, e em quais áreas investir para se desenvolver e ter satisfação no que faz:
“Não existe mais a regra de que devemos seguir uma trilha de carreira e que o sucesso é ser um líder, por exemplo. A satisfação é definida por você”.

2. Saúde física e emocional

Diz respeito a sua capacidade de manter o equilíbrio entre corpo e mente.

“Somos um sistema integrado, no qual um pilar alimenta e desenvolve o outro. Cuidar da saúde envolve buscar equilíbrios: entre trabalho e lazer, obrigação e diversão, ocupação e tempo livre”, afirma Rafael.

Isso porque, a saúde física e emocional está diretamente ligada ao trabalho.

“No passado havia uma separação, como se tivéssemos que virar uma chave: vida pessoal lá fora e trabalho na empresa. Hoje, esses pilares estão integrados no que chamamos de life design, ou desenho de vida, a integração de todos os papéis que temos”, diz.

De um lado, os líderes precisam olhar o profissional além do trabalho, de outro, você deve entender a importância de cuidar do corpo e da mente, evitando excessos e prestando atenção quando algo não vai bem.

3. Finanças

Este pilar está relacionado à capacidade de administrar seus recursos, por meio do controle de gastos, reservas e investimentos.

“Dificuldades financeiras, assim como as familiares, contaminam o desempenho profissional e têm impacto direto em outros pilares como saúde, competitividade e idoneidade”, explica Rafael.

Não se trata de algo fácil, mas fundamental para dar sustentação à carreira.

“Quem tem um bom equilíbrio nessa área consegue fazer investimentos e escolhas, ter mais produtividade e autonomia no trabalho e na vida pessoal”, complementa Rafael.

Ele sugere algumas reflexões: O que você gostaria de fazer hoje em relação às suas finanças que ainda não consegue? Quais ações ou comportamentos pode modificar para planejar e gerir melhor as suas finanças?

4. Reputação

A reputação tem a ver com a ética profissional, creditando o valor “segurança” aos olhos dos outros.

“Devemos ser íntegros, confiáveis, corretos e comprometidos”, explica Rafael.

Além disso, a está ligada aos seus comportamentos: como se comunica e responde a um email, o que costuma postar nas redes sociais, de que forma trata as pessoas, se tem disposição de ajudar, se costuma inspirar seus colegas, entre outros pontos.

“Muitos ainda pensam que cuidar da reputação é fazer marketing excessivo e ficar dizendo o que o chefe quer ouvir, mas não é isso. Trata-se de se preocupar com sua imagem, pois sabemos que boa parte das decisões, como promoções ou desligamentos, acontece em função de como você é visto. A reputação pode impulsionar ou destruir uma carreira”, ressalta.

5. Competitividade

Está ligada à educação (formação acadêmica, idiomas, leituras complementares), à estrutura da carreira (empresas, experiências profissionais e salários atingidos) e ao acompanhamento do panorama atual e tendências de mercado.

Rafael usa um exemplo muito interessante para explicar este pilar, o da letra T. Na linha vertical, temos o core, que significa área foco de um profissional, como RH, finanças, operações.

Nesse ponto há, ainda, as subatividades de uma área, como em RH que temos recrutamento e seleção, e desenvolvimento. Já a linha horizontal é a visão global do negócio, os outros setores que não estão no seu core.

“Se estou em vendas, meu core é a área comercial, e a visão global são os outros setores, como RH, finanças, operações. É esse equilíbrio entre foco e visão global que determina a competitividade”, diz.