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Conscious quitting, qual o recado desta tendência?

A complexidade, a incerteza e a ambiguidade que marcam a realidade atual têm exigido dos profissionais uma série de competências cognitivas, sociais e emocionais para seguir avançando na carreira.

O mais recente relatório sobre o futuro do trabalho, divulgado pelo Fórum Econômico Mundial, destacou habilidades que devem ganhar ainda mais força nos próximos cinco anos, segundo entrevistas feitas com empregadores.

Num mundo em que a adoção da inteligência artificial ganha força, os humanos com pensamento analítico, capacidade de inovação, aprendizagem contínua, senso crítico aguçado e criatividade serão os mais disputados pelas empresas. Em terra de robôs, será preciso algo mais para se destacar.

Sob o risco de perder o posto para a automação, os indivíduos precisam investir na capacidade de aprendizagem contínua, assumindo as rédeas de seu desenvolvimento, buscando apoio, explorando recursos oferecidos pela empresa, trilhando o caminho com mais autonomia.

Esse perfil profissional assume uma identidade mais crítica e propositiva. São indivíduos que tendem a estar mais atentos às eventuais incongruências entre o que uma empresa prega e o que faz. Não compram mais a velha retórica corporativa, nem se iludem com  boas técnicas de storytelling. Querem vivenciar o discurso da organização na prática e doar sua força de trabalho para empresas com impacto positivo na sociedade.

Este é um dos achados de uma pesquisa recente realizada pelo ex-CEO da Unilever, Paul Polman,  defensor do capitalismo consciente e autor do livro “Impacto Positivo- Como empresas corajosas prosperam dando mais do que tiram”.

O estudo 2023 Net Positive Barometer avaliou as expectativas e atitudes dos funcionários em relação ao impacto das empresas no mundo. Dos  4 mil respondentes – entre profissionais dos Estados Unidos e do Reino Unido -, cerca de metade consideraria pedir demissão se os seus valores não estivessem alinhados aos do negócio. Um terço dos entrevistados disse que esse já foi, inclusive, motivo para deixar uma organização.

Entre profissionais da geração Z, o índice é ainda maior: 49% dos jovens do Reino Unido e 40% dos norte-americanos já pediram demissão por falta de alinhamento com valores e práticas de empresas.

Esses números mostram que valores e impacto positivo da organização no mundo são poderosos ativos de atração e retenção de talentos. Segundo Polman, do fenômeno quiet quitting, a demissão silenciosa, partimos para o conscious quitting: a saída consciente.

É claro  que os  trabalhadores continuam querendo melhores salários e flexibilidade. O ponto aqui é o risco de uma visão reducionista de um colaborador. É preciso ir além do que já deveria ser óbvio. Há algum tempo, compartilho a abordagem do pesquisador e professor Mark Savickas sobre life-design.  Nela, a gestão da vida pessoal e profissional está conectada a valores, interesses e habilidades.

A vida e o trabalho estão intrinsecamente ligados, sendo inseparáveis do contexto que nos cerca. Conforme colocado por Polman, estamos imersos em um mundo pós-pandêmico, marcado por eventos climáticos extremos, guerras e desigualdade abundante. Isso torna ainda mais importante que as organizações busquem alcançar um impacto positivo significativo em suas comunidades, agindo com mais ambição e propósito nessa jornada.

Quanto mais os profissionais se desenvolvem na carreira e adquirirem justamente as habilidades citadas no começo do artigo, menor a chance de se ligarem a organizações (e líderes) desconectados da realidade e das transformações. Estamos numa nova era do trabalho e de investimentos mais responsáveis. Manter altos padrões ESG, medindo sustentabilidade e impacto ético, reduz o perfil de risco da empresa e aumenta o poder de atração e retenção dos novos talentos.

A retórica corporativa não agrada ninguém

Durante o século XX as pessoas aceitavam o que lhes era imposto no trabalho pela ideia do vínculo de longo prazo. O modelo mental era ingressar numa empresa e aposentar-se lá. Questionar o modelo era perigoso e ofensivo.

A gestão da carreira era delegada à empresa. Havia uma relação de subserviência. Trocar de trabalho era complexo e visto de forma pejorativa. O melhor era fingir que não percebia incoerências, assédios e esquisitices corporativas. Aceitar a retórica tinha um sentido na sustentação do emprego para a vida toda.

Isso mudou drasticamente nos últimos anos. Os indivíduos começaram a lutar por satisfação e propósito. A evolução da sociedade fez surgirem novas dinâmicas de interação entre indivíduos e empresas.  A conexão entre o sentido do que fazem e a coerência organizacional está em evidência.

A pandemia e seus impactos marcaram o início de uma nova era no trabalho. Fenômenos como “a grande renúncia” ganharam força a partir de 2020 e são um extrato da nova dinâmica, em que o indivíduo tem mais poder e quer fazer novas escolhas. Assistimos a um número significativo de pessoas que pediram demissão em busca de trabalhos que atendessem melhor ao seu estilo de vida e propósito.

Uma pesquisa realizada em 2022 pelo Instituto Gallup apontou que 43% dos profissionais estavam dispostos a trocar de trabalho e os fatores centrais eram ausência de identificação com práticas de gestão e a percepção de falta de oportunidades de mudar na empresa.

Até pouco tempo dizíamos que uma empresa precisava contar histórias para atrair pessoas ou clientes. O tal storytelling. Hoje é mais do contar histórias: é necessário garantir que ela de fato exista. O discurso deve ser vivido na realidade da empresa.

Não é aceitável uma empresa ser defensora de agenda ESG e ter fábricas que usam trabalho análogo à escravidão noutro continente. Ou ainda, pregar transparência nas equipes e usar práticas antiéticas sobre dados de clientes.

Nessa linha, as críticas às bizarrices corporativas estão mais intensas. Líderes que não observam os interesses de carreira de suas equipes impondo modelos jurássicos de comando e controle estão no centro dessa retórica inaceitável. Recente estudo da consultoria internacional Gartner, numa amostra de 5000 profissionais, apontou que 78% dos indivíduos não se sentem encorajados por seus líderes a explorar possiblidades de carreira na empresa. Não sentem confiança na relação com seus líderes.

Períodos de desemprego mais alto podem suavizar o problema para contratar, mas os danos às marcas empregadoras hostis geridas por líderes desconectados de seu tempo prevalecerão aumentando o turnover e a dificuldade de engajar.

Precisamos formar líderes que sejam faróis para apoiar seus times que façam conversas mais frequentes e assumam suas vulnerabilidades. É fim da era do líder quem tem todas as respostas. O líder contemporâneo é um conselheiro no desenvolvimento das pessoas. Precisa agir com transparência e ser embaixador de uma cultura coerente que possa atrair e engajar as pessoas. Como afirma John Mackey, co-fundador e CEO da Whole Foods Market, considerado um dos pais do capitalismo consciente: coerência e ética empresarial são os pilares mais importantes de sustentação de uma empresa.

Alguns poderiam dizer “na minha época as pessoas eram comprometidas e não havia esse discurso”. Ao invés de ficarmos escandalizados com fenômenos novos, como o TikTok de jovens se demitindo, precisamos entender essa transformação e aceitar que estamos diante de uma nova era do trabalho. Novas gerações denunciam práticas obscuras com alta intensidade.

Para os críticos da evolução já passou da hora de eliminar a naftalina do armário e se atualizar. Do contrário, serão gestores de empresas parecidas com mausoléus repletos de histórias horripilantes para contar.

 

Desinteresse de jovens pela liderança é sinal dos tempos

Quantos jovens você conhece que sonham com a  posição de diretor corporativo e quantos estão simplesmente exaustos, torcendo pela popularização da semana de quatro dias?

A cadeira de CEO não faz brilhar os olhos de profissionais de começo de carreira. Essa foi a conclusão de Gorick Ng, escritor e conselheiro de carreira na Universidade de Harvard, ao investigar quais eram as prioridades profissionais dos universitários, no fim do ano passado.

O que ele descobriu é que dentre os estudantes de uma das universidades mais tradicionais e renomadas, apenas 2% tinham como meta escalar a hierarquia corporativa, traçando o caminho linear de carreira. A maioria das respostas girava em torno do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e estabilidade financeira.

No começo da década, um estudo global realizado pela consultoria Deloitte em 2020, apontou para um quadro mais geral de diminuição do interesse pela gestão, revelando que apenas 29% dos millennials e 27% da geração Z estavam interessados em ocupar cargos de liderança.

As circunstâncias e fenômenos enfrentados pelos jovens devem ser levadas em consideração em uma eventual análise dessa realidade. A pandemia global, crises financeiras e políticas, tensões crescentes e polarizações exacerbadas estão moldando a percepção de mundo dos jovens e influenciando seus comportamentos.

O aumento dos casos de burnout também é um aspecto que chama atenção e que pesa sobre o cenário. Pesquisas indicam que os norte-americanos saíram da pandemia com uma saúde mental três vezes pior. No Brasil, 44% dos entrevistados pela consultoria de recrutamento Robert Half relataram estado de esgotamento profissional, após o período de pandemia.

A pressão e sobrecarga de trabalho dos líderes são fatores que afugentam cada vez mais os profissionais de cargos de gestão. Em um contexto em que as expectativas em torno da liderança são cada vez mais rigorosas, muitos indivíduos percebem que tais requisitos não correspondem a suas aspirações e não se sentem diminuídos por isso, diferentemente do que ocorria em tempos passados. Um ponto positivo é que os novos modelos e formatos mais flexíveis de trabalho abriram espaço para a autenticidade e personalização da experiência de carreira.

É dado que no mundo pós-pandemia, as pessoas passaram a visitar e revisitar valores, repensando propósito e ajustando seu desenho de vida. O modelo de pensar a carreira e tomar as decisões de movimentação no mercado está hoje mais ligado à compreensão de vida, propósito, valores e autoconhecimento do que no enquadramento a um conjunto de cargos numa trajetória linear de subida numa grande  organização.

Nesse sentido, é preciso refletir sobre meios de atração  e engajamento da nova geração de líderes. É cada vez mais importante ampliar as experiências de carreira oferecidas e oferecer um portfólio de recursos de aprendizagem atraente e eficaz, capaz de reter os melhores talentos.

Um mundo em constante e rápida transformação exige uma agenda contemporânea de desenvolvimento de líderes, que  oriente a aquisição de um conjunto de habilidades alinhado às necessidades e responsabilidades do papel de líder atual.

Mas, de nada adianta melhorar a competência dos líderes e afogá-los na operação, sem deixar espaço para que eles possam praticar a liderança, apoiando e desenvolvendo o time.

Como iremos influenciar os jovens para assumirem posições de liderança se basta olhar para a agenda dos gestores e constatar que a essência da missão da liderança, em muitos casos, está perdida entre reuniões, entregas, relatórios, e-mails?

Estímulo à curiosidade é imprescindível na cultura de aprendizagem

A cultura de aprendizagem como condição para a sustentabilidade das empresas não é uma novidade. Já na década de 1990, o autor Peter Senge destacava a importância do incentivo organizacional à aprendizagem em todos os níveis da companhia, no clássico “A Quinta Disciplina”. O livro se baseia na ideia de que as empresas deveriam ser encaradas como organizações que aprendem.

Nos últimos trinta anos, a abordagem de Senge ganhou um componente importante: a velocidade exponencial da transformação digital e seus efeitos na agilidade de resposta exigida das empresas e suas equipes.

A adoção de uma cultura de aprendizado contínuo e ágil torna-se imprescindível para que as organizações e profissionais possam se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e manter sua competitividade em um ambiente cada vez mais dinâmico e desafiador.

Conhecimentos e habilidades relevantes hoje podem não ser mais suficientes para enfrentar os desafios e oportunidades de amanhã. Um relatório do Fórum Econômico Mundial, publicado em outubro de 2020, já mostrava como a pandemia de covid-19 havia acelerado a necessidade da aprendizagem ao longo da vida. O chamado lifelong learning entrou para a lista de habilidades mais demandadas até 2025, destacadas à época.

No fim de 2022, tivemos uma amostra tangível do impacto da velocidade de avanços tecnológicos no mercado. O lançamento do Chat GPT, pela Open AI, é só o prenúncio de uma grande transformação em que só os curiosos vencerão.

A curiosidade é o motor essencial do aprendizado e uma das mais potentes armas humanas para turbinar a capacidade de solução de problemas complexos – outra habilidade destacada pelo Fórum Econômico Mundial.

A professora da Harvard Business School, Francesca Gino, tem se dedicado nos últimos anos a explorar o papel crucial da curiosidade no aprendizado e no desenvolvimento de uma cultura organizacional que fomente a inovação e a adaptação às mudanças do mercado.

Em uma pesquisa realizada por Gino e sua equipe, foi descoberto que os funcionários que demonstraram mais curiosidade no trabalho tiveram melhores desempenhos e foram mais propensos a encontrar soluções criativas para problemas complexos.

Característica natural de grande parte das pessoas, a curiosidade pode ser sufocada e até extinta em ambientes sem segurança psicológica, tolerância aos erros e liberdade para a livre experimentação. Essas são, aliás, premissas para a sustentação da cultura de aprendizagem e protagonismo nas organizações. É preciso estar à vontade para fazer perguntas, propor ideias e explorar novas abordagens e habilidades.

Um dos pontos mais destacados atualmente em relação a employee experience é a oferta de uma jornada de aprendizagem. Em uma recente pesquisa realizada pela Universidade de Phoenix, nos Estados Unidos, 70% dos profissionais afirmaram que, se suas empresas lhes dessem mais oportunidades para aplicar novas habilidades, eles seriam mais propensos a permanecer nela ao longo de suas carreiras.

Destacam-se as organizações que oferecem as melhores e mais completas ferramentas. Um portfólio de soluções atraentes e diversificadas que permita a formação de diferentes rotas educacionais. Cada indivíduo monta o seu plano de desenvolvimento, a sua trilha, a partir das próprias reflexões e dos diálogos sobre carreira com suas lideranças e mentores.

Há muito, o mundo do trabalho deixou de ser linear e vertical e é preciso ampliar a visão. Os novos modelos de carreira e formatos de trabalho são a expressão de uma nova lógica de trabalho com mais autonomia e protagonismo individual na caminhada de desenvolvimento. Ainda bem!

Crunch time: o que está por trás do aumento das horas de trabalho

Apesar da conscientização sobre os efeitos nocivos da normalização do crunch time na saúde mental, o fenômeno vem se acentuando

Períodos intensos de trabalho são necessários quando os prazos a cumprir em projetos estão apertados e não há espaço para atrasos no cronograma. Há um jargão para definir essas longas horas da jornada estendida: crunch time. O termo em inglês recorre à ação de esmagar, apertar, e é bem popular, sobretudo entre os profissionais das indústrias de tecnologia, entretenimento e videogame, setores em que a prática é cristalizada.

A International Game Developers Association (IGDA) em 2019 divulgou um levantamento em que mais de 50% dos desenvolvedores de jogos no mundo relataram ter experimentado o “crunch” em algum momento de suas carreiras. Segundo a pesquisa, esse era o fator mais frequentemente citado como contribuinte para o burnout.

Ainda que seja notável e crescente a conscientização sobre os efeitos nocivos da normalização do crunch time na saúde mental dos profissionais, esse fenômeno vem se acentuando, e o que deveria ser uma exceção parece ser a regra. Pressões para projetos e entregas acompanham a natureza do trabalho, mas um conjunto de fatores tem impulsionado a mais recente onda de aumento das horas de trabalho.

Falhas no planejamento são as causas mais lógicas para o trabalho extra. Pesquisa do Project Management Institute (PMI), em 2020, apontou as causas do mau planejamento, e a falta de recursos responde pela maior parcela (33%), seguida pela falta de visão estratégica (29%) e pela comunicação inadequada (29%).

Em um cenário de hiper competição por talentos, eleva-se o custo de mão de obra, principalmente, a especializada, e as equipes são reduzidas. Com limitação de recursos, a tendência é ter mais dificuldade de cumprir prazos. A pesquisa do PMI indica que 58% dos projetos foram concluídos dentro do prazo previsto, e somente 50% dentro do orçamento. O custo do mau gerenciamento de projetos , segundo o PMI, é da ordem de US$122 milhões por ano para cada bilhão de dólares investidos.

Desafios inesperados fazem parte de um cenário que exige cada vez respostas mais rápidas. O “crunch” está relacionado às imprevisibilidades de estrutura, de escopo, de equipe e de contexto aliadas às complexidades dos ambientes de negócios. Temos visto que o aumento do turnover desestabiliza equipes e desorganiza entregas.

Esses elementos somam-se a um dos problemas mais graves enfrentados pelas organizações: a sobrecarga de iniciativas. Há alguns anos, a consultoria Bain & Company alerta para o initiative overload, a quantidade de demandas e projetos em curso nas empresas e os prejuízos disso para a qualidade, inovação nos negócios e saúde dos indivíduos.

Melhorar a capacidade de estabelecer prioridades é uma das estratégias para lidar com o overload, segundo a consultoria. A proposta do autor Greg McKeown, no livro “Essencialismo”, vai ao encontro do que indica a Bain & Company.

Ele menciona a sobrecarga causada por tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo, o que pode levar a uma sensação de esgotamento, falta de foco e improdutividade. A multiplicidade de atividades dispersa rotinas e a priorização presente no essencialismo pode ser útil para líderes e colaboradores organizarem seu dia a dia de trabalho de forma mais inteligente, concentrando esforços nos objetivos que realmente importam.

Do ponto de vista das organizações, muitas delas também precisam se livrar da compulsão por abrir novas frentes de trabalho. A discussão deve girar em torno de uma gênese sustentável de projetos, que leve em consideração a efetividade de estrutura e entregas possíveis.

A antiga e natural tensão entre capital e trabalho resiste: as instituições querem melhores resultados, mas nem sempre as pessoas entregam na velocidade desejada. É do jogo. A saída passa pela constante negociação entre líderes e liderados, preferencialmente em ambientes com estruturas fluidas, sem silos organizacionais. Uma cultura verdadeiramente colaborativa é chave para diminuir a sobrecarga e equilibrar melhor as demandas e entregas nas equipes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Por que 74% dos líderes acham a Geração Z a mais ‘desafiadora’ de se trabalhar

Estudo com 1 mil gerentes nos Estados Unidos mostrou que líderes apontam a falta de habilidades tecnológicas, de motivação e engajamento como principais motivos que tornam difícil lidar com os jovens

No começo dos anos 2010 eram os millennials que estampavam capas de revistas e ganhavam a pecha de “mimados e narcistas”. Agora, é a vez dos seus sucessores, os jovens da Geração Z, protagonizarem a batalha de gerações no ambiente de trabalho.

Pelo menos é isso que mostra uma pesquisa da plataforma de currículos ResumeBuilder.com que apontou que 74% dos líderes americanos acreditam que a geração Z, de jovens nascidos entre 1997 e 2012, é a mais difícil de se trabalhar em comparação com profissionais de outras idades.

O estudo, que ouviu 1 mil gerentes e líderes empresariais nos Estados Unidos, apontou que entre os motivos que tornam os GenZ mais desafiadores segundo os líderes está: a falta de habilidades tecnológicas (39%), a falta de motivação (37%) e o desengajamento (37%).

Por que os líderes acham a Geração Z a mais difícil

Líderes preferem contratar Millennials
Dos entrevistados que acham os GenZ mais difíceis de se trabalhar, 34% disseram que preferem ter como colegas de trabalho os Millennials, outros 30% disseram que preferem trabalhar com a GenX e 4% preferem os Baby Boomers.

Entre os motivos que levam a preferência pela Geração Y está o fato de que eles são mais produtivos (44%) e possuem as melhores habilidades tecnológicas (42%). Já entre os líderes que optam por trabalhar com os GenX apontam a maior honestidade (46%) e produtividade (42%) como razões para a escolha.

O conflito de gerações se reflete na rotatividade dos trabalhadores da Geração Z dentro das empresas. Entre todos os respondentes, 19% afirmaram que acham muito mais comum demitir profissionais dessa faixa etária. Outros 46% dizem que é um pouco mais comum.

Muitas vezes a demissão ocorre antes mesmo do tempo de experiência: 20% dos líderes demitiram um funcionário da Geração Z uma semana após a contratação e 27% dentro de um mês.

Como lidar com a Geração Z no ambiente de trabalho
A resistência dos gestores à mudança que cada geração traz ao entrar no mercado de trabalho é natural — e essa não será a primeira nem a última vez que líderes reclamam da postura dos profissionais mais jovens. Porém, o contexto do ambiente de trabalho dos últimos anos traz alguns fatores que tornam o conflito de gerações atual mais pronunciado.

“Os GenZ entram no mercado com um olhar mais profundo sobre propósito, uma renúncia ao estresse e cobranças excessivas no ambiente de trabalho. Fora isso, demandam mais qualidade nas relações e mais conversas de carreira”, diz Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive.

“Só que isso em um contexto em que as lideranças estão sofrendo com estruturas mais enxutas e se sentindo sobrecarregadas, sem conseguir dedicar o tempo necessário para esses rituais de gestão”, afirma.

O especialista aponta que, apesar de difícil, é mais produtivo que os líderes tentem quebrar os estereótipos sobre os jovens e busquem maneiras de lidar com essas diferenças ao invés de reclamar ou demitir na primeira interação conflituosa.

“Essa parcela da população, em breve, será a maior parte da força de trabalho. Por isso, os líderes não podem ficar nessa postura reativa. A pesquisa mostra que os gestores estão rotulando esses jovens ao invés de procurar lidar com essa questão e com o novo olhar que eles trazem para o mercado de trabalho”, diz.

Além da comunicação, o excesso de autoconfiança dos jovens é apontado por alguns como um fator de conflito no ambiente de trabalho.

“Já briguei mais de uma vez com um funcionário da Geração Z, porque como nossa empresa é online, eles acham que sabem tudo sobre o mundo digital e que podem me ensinar. Eles pensam que são melhores do que você, mais espertos do que você, mais capazes do que você, e vão falar isso na sua cara”, declarou Akpan Ukeme, líder de RH da empresa de entregas SGK Global Shipping Services para o site da ResumeBuilder.com.

Porém, Rafael comenta que, por mais irritante que seja lidar com esse tipo de atitude é, justamente, nessas horas que gestores devem se lembrar de que o seu papel é contribuir com a formação dos profissionais e oferecer os feedbacks necessários para que eles aperfeiçoem esses comportamentos.

“É algo típico esse excesso de autoconfiança nos jovens. Eles acreditam que dominam todos os temas, que vão ser CEOs daqui a pouco. Essa falta de noção faz parte da ingenuidade característica da idade. O líder, então, precisa assumir um papel de conselheiro e mostrar que a vida corporativa não é bem assim”, afirma.

Por fim, é importante que as empresas e os RHs também estimulem momentos de trocas entre líderes e liderados, como fóruns ou mentorias, para aumentar a conexão entre eles e diminuir preconceitos. Além disso forneça ferramentas para os gestores se prepararem para lidar com a nova geração e condições para que líderes possam reservar momentos para conversas frequentes com eles.

“É importante que os líderes se voltem para a personalização e deixem de lado os rótulos e ideias pré-concebidas porque mesmo entre os jovens haverá necessidades diferentes. A diversidade está em entender que cada indivíduo é único, seja ele da Geração Z ou não”, finaliza Rafael.

Quando a obsessão por talentos vira um pesadelo

A gestão de talentos tem se tornado uma preocupação cada vez maior para as organizações. A ideia de que a identificação de profissionais excepcionais é um fator crítico para o sucesso das empresas tem sido difundida pelos profissionais de gestão de pessoas e acolhida por líderes empresariais.

No entanto, essa crença no talentismo, como tem sido chamada, vem sendo alvo de críticas por parte de alguns especialistas em gestão. Entre eles, destaca-se o autor Matthew Stewart, que em seu artigo “The Management Myth” faz uma crítica contundente à ideia de que a gestão de talentos é a chave para o sucesso das empresas.

De acordo com Stewart, a crença no talentismo é baseada em uma visão equivocada da natureza humana, que ignora o fato de que o desempenho de uma pessoa é influenciado por uma série de fatores, incluindo a sorte e a situação em que se encontra. Ele argumenta que a obsessão por “talentos” pode levar a uma cultura organizacional que valoriza apenas o desempenho individual, em detrimento do trabalho em equipe e da construção de relações saudáveis entre colegas.

Além disso, Stewart critica a tendência das empresas segmentarem grupos de indivíduos em detrimento da equipe como um todo, argumentando que a colaboração e a diversidade de habilidades são fundamentais para o sucesso de uma organização.

A gestão de talentos pode levar a uma competição interna prejudicial para a empresa como um todo. Isso ocorre porque, em muitos casos, os chamados “talentos” são colocados em posições de destaque, enquanto outros funcionários são deixados de lado, mesmo que possuam habilidades e competências igualmente valiosas.

A concentração de recursos nesse grupo especial também pode gerar ressentimentos internos e também favorecer um sentimento de superioridade ilusória no grupo de elite. Isso pode contribuir para aumentar a toxicidade do ambiente de trabalho. A construção de “feudos” é um dos riscos mais severos para o fortalecimento de uma cultura de equipe.

Além disso, a pressão constante para se destacar no trabalho pode levar a uma falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o que pode levar a burnout.

No entanto, a gestão de talentos pode trazer benefícios para as organizações, se for conduzida de forma adequada e equilibrada. A identificação e o desenvolvimento de talentos podem ajudar as empresas a manter uma vantagem competitiva no mercado, ao contar com profissionais altamente qualificados e inovadores. A valorização dos talentos pode aumentar a motivação e o engajamento dos funcionários. Também é uma estratégia relevante para a construção do mapa de sucessão da empresa. Mapear quais são os talentos e também refletir sobre as áreas onde a empresa não tem profissionais para ocupar posições futuras é uma ferramenta relevante para nortear as estratégias para o desenvolvimento de pessoas.

É necessário adotar uma abordagem sistêmica para o processo de gestão de talentos. Isso começa pela análise de potenciais de uma forma mais ampla, considerando performance, potencial de aprendizagem e agilidade emocional.

Esse conjunto de critérios precisa estar claro. Em organizações sem clareza de processos, o sistema de avaliação perde credibilidade.

Outro aspecto relevante para a gestão de talentos são os investimentos em educação sobre carreira, mostrando ao talento suas responsabilidades e o quanto a caminhada para construção de sua trajetória passa pela capacidade de trabalhar em grupo e contribuir para o sucesso da organização como um todo.

Esse accontability ou responsabilização na carreira é essencial para alinhar expectativas. Ser um “talento” não significa garantia de crescimento: é a sinalização de possibilidades. O desenvolvimento da carreira passará de forma inafastável pela capacidade de trazer resultados com as pessoas.

Pesadelo da retenção de talentos, job hopping pode prejudicar a carreira

Uma das grandes questões que os RHs têm à mesa é a falta de talentos qualificados e os desafios de retenção desse grupo. O diferencial competitivo das organizações está na união entre talento e tecnologia, e as posições estratégicas e de forte conexão com a tecnologia são as mais desafiadoras nesse contexto.

O mercado cada vez mais competitivo faz com que os talentos estejam sempre em busca de novas oportunidades. Uma pesquisa da consultoria Robert Half com mais de 1,1 mil entrevistados mostrou que 49% dos profissionais querem mudar de emprego neste ano.

Trocar de emprego é uma maneira de obter melhores salários, benefícios, desenvolvimento e satisfação profissional. Mas, uma busca incessante recai quase sempre numa prática nociva para a carreira em longo prazo, o chamado job hopping. O termo em inglês classifica a mudança frequente de empregos em um curto espaço de tempo e tem se popularizado nos últimos anos. Um estudo da Catho, publicado em 2021, mostrou que a taxa de job hopping no Brasil aumentou em 45% desde 2014.

Movimentos externos de transição são uma maneira de progredir na carreira. No entanto, o progresso exige consistência de entregas que dependem de tempo e (muito) trabalho. Pesadelo do recrutamento, o heavy job hopper corre o sério risco de percorrer uma trajetória inconsistente em longo prazo, um caminho que vai se desmanchando no ar. Na ilusão de que  sempre será mais feliz em outra empresa, o profissional “pula-pula de emprego” tolera muito pouco as angústias e frustrações comuns a todos os tipos de trabalho e sai sem deixar legado.

Monika Hamori, professora de gestão na IE Business School em Madrid, tem uma extensa pesquisa publicada pela Harvard Business Review em que comprova que o job hopping não é eficaz para o sucesso profissional. Estudando a carreira de mais de mil CEOs das maiores empresas da Europa e dos EUA, ela verificou que em média eles tinham três empregadores em suas carreiras, pelo menos até a primeira década do novo milênio.  Ao verificar a trajetória de 14 mil outros executivos (não-CEOs) no mesmo período, ela constatou que foram os movimentos internos que produziram  porcentagem maior e  ritmo mais acelerado de promoções.

A prática de diálogos de carreira e a livre movimentação são duas estratégias organizacionais importantes de engajamento. E as empresas estão avançando neste tema. Um estudo feito pela Produtive com mais de 350 profissionais – de analistas a diretores – mostra que 62,6% percebem que a empresa dá abertura para que diálogos sobre movimentações internas aconteçam, e 78,4% conhecem os processos de recrutamento interno. Liberdade e possibilidade de experimentação são características de ambientes de trabalho em que as pessoas querem estar. 

Sob a perspectiva individual, é preciso refletir sobre carreira levando-se em consideração a amplitude do tema e todas as variáveis envolvidas. Um método organizado de reflexão ajuda a tomar melhores decisões profissionais. Deliberar deve ser fruto de um processo contínuo de adaptação e ajuste às mudanças no ambiente de trabalho e nas necessidades pessoais.

Segundo a abordagem do pesquisador e professor Mark Savickas sobre life-design, a gestão da vida pessoal e profissional e consequentemente a tomada de decisão nesse campo deve estar conectada a valores, interesses e habilidades.

É saudável fazer reflexões sobre momentos de troca de empresa, mas o indivíduo deve também se preocupar com a marca que deixará nos lugares por onde passou. Transições muito curtas e impaciência na tomada de decisão fragilizam a carreira, enfraquecem a reputação profissional e dificultam o desenvolvimento de habilidades importantes, como a resiliência e a capacidade de adaptação a diferentes situações.

A reflexão a que proponho é de ponderação sobre o limite entre a decisão de trocar de empresa e tolerância às dificuldades naturais em qualquer emprego.   No novo mundo do trabalho, a adaptabilidade é essencial para lidar com mudanças e adversidades na carreira e permite ao profissional considerar os cenários com abertura a novos conhecimentos e oportunidades, com senso de responsabilidade e prontidão para enfrentar os obstáculos que invariavelmente aparecem.

Multipotencial: talento além da especialização

As transformações aceleradas do mundo do trabalho têm desafiado padrões que até então pareciam bem determinados e inquestionáveis.

Sempre fomos encorajados a buscar a especialização em um campo específico, a fim de nos tornarmos os melhores em uma área específica. No entanto, há um grupo de pessoas que se destacam por sua multipotencialidade – a capacidade de ter múltiplos talentos em diferentes áreas.

A escritora e palestrante Emilie Wapnick popularizou o termo “multipotencialidade”.

Emilie afirma que ser um multipotencial é normal. Acredita que muitas pessoas são multipotenciais, mas não se reconhecem dessa forma porque a cultura valoriza a especialização. Ela argumenta que não há nada de errado em ter muitos interesses e habilidades diferentes, e que essa é uma forma legítima de ser.

Os talentos com multipotencialidade são aqueles que têm habilidades em várias áreas diferentes e muitas vezes têm dificuldade em escolher apenas uma carreira ou campo de atuação. São curiosos e inquietos. Eles têm uma paixão por aprender e descobrir novas coisas, o que pode torná-los valiosos em muitas situações diferentes.

No entanto, essa habilidade também pode ser vista como uma maldição em uma sociedade que valoriza a especialização. Talentos com multipotencialidades muitas vezes são definidos como sem foco e dispersivos.

Muitos talentos com multipotencialidade se sentem pressionados a escolher uma carreira e se aprofundar em um único campo, o que pode ser desafiador para eles.

Multipotenciais precisam de mais tempo para explorar seus interesses e habilidades.

Podem ter carreiras não convencionais, explorando novos formatos, trabalhando em projetos e iniciativas que envolvam atividades conectando diversas áreas de uma organização.

Os multipotencias são adaptáveis. A escritora Bárbara Sher, no livro “Refuse to choose” – recuse a escolher, chama esses indivíduos de “scanners”. São pessoas que aprendem rápido e precisam de desafios para se sentirem estimulados.

As empresas podem se beneficiar muito ao contratar profissionais com multipotencialidade, pois essas pessoas geralmente têm uma ampla variedade de habilidades e interesses, o que pode contribuir para a inovação e a diversificação de suas equipes.

As chamadas carreiras não lineares são o verdadeiro parque de diversões para o multipotencial. As arquiteturas de trabalho que permitem ao profissional navegar dentro da organização transitando entre áreas e contribuindo em diversas atividades acelera demandas de negócio e é a melhor forma de aproveitar a multiplicidade de pontos de contribuição.

Pessoas com multipotencialidade são geralmente criativas. As empresas podem estimular a criatividade desses profissionais, oferecendo-lhes espaço para inovar, experimentar e contribuir com novas ideias.

Esses profissionais são geralmente intraempreendedores.

Profissionais com multipotencialidade podem ter ideias inovadoras e empreendedoras. As empresas podem incentivar esse comportamento, oferecendo espaço para que possam explorar suas ideias e projetos. Essa abordagem pode levar a novos produtos, serviços ou soluções.

Em resumo, as empresas podem aproveitar os profissionais com multipotencialidade, oferecendo-lhes tarefas variadas, espaço para inovar, oportunidades de aprendizagem, incentivos ao empreendedorismo interno e fomentando a colaboração. Isso não só ajudará a reter esses profissionais talentosos, mas também pode levar a um ambiente criativo e inovador.

Num mercado cada vez mais competitivo saber identificar, desenvolver e engajar multipotenciais será um grande diferencial.  Ao invés de tentar encaixá-lo no antigo modelo linear e especializado é essencial permitir que esse talento flua na organização, construindo um ambiente mais diverso e inclusivo.