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Agilidade para aprender define potencial dos funcionários

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“No nosso time hoje, quem são as pessoas que mais aprendem? Onde estão os colaboradores mais curiosos e interessados em adquirir novos conhecimentos?” Essa é uma das perguntas chave para se fazer nos comitês de gestão de pessoas de organizações contemporâneas. 

A identificação da capacidade de aprendizagem sempre foi importante para avaliar o potencial de contribuição de um profissional para a organização. Mas, atualmente, passou a ser condição inequívoca para a continuidade das empresas no mercado.

Nunca a forma de viver e trabalhar mudou tão rapidamente quanto agora. Nesse contexto, a relevância da curiosidade é ainda maior, pois ela é o motor da aprendizagem, tem uma função importante de estímulo à neuroplasticidade, que é a capacidade de o cérebro estabelecer novas conexões possibilitando o aprendizado em qualquer fase da vida.

É necessário deslocar do passado para o futuro a previsão de potencial de um profissional. As ações do RH devem mirar especialmente nessa disposição para o aprendizado, tentando identificar o comportamento aberto à aquisição de novos conhecimentos  e adaptável às rápidas transformações. 

 Não faz mais sentido concluir potencial com base apenas em entregas passadas e competências antes demonstradas. As organizações devem encontrar e desenvolver pessoas que possam constantemente abandonar habilidades, perspectivas e ideias obsoletas e aprender novas que sejam relevantes.

 O diretor do Center for Creative Leadership (CCL), George Hallenbeck, criou há alguns anos o termo learning agility, a agilidade de aprendizagem.  Hallenbeck costuma dizer que aprender é uma escolha e nem todas as pessoas estão dispostas para a aprendizagem. A agilidade de aprendizagem é uma mentalidade, com cinco facetas comportamentais que podem ser medidas e aprimoradas.

Estudos realizados pelo CCL revelam que líderes que persistem em manter comportamentos arraigados ou não percebem as sutilezas em diversas circunstâncias frequentemente enfrentam insucessos, ao passo que líderes que  continuam a jornada de evolução prosperam.

Indivíduos mais flexíveis na aprendizagem e com sede de conhecimento ao longo de suas trajetórias ganham musculatura para enfrentar os desafios e obter as respostas necessárias ao longo da carreira.

Só encontra respostas quem sabe perguntar. Exercitar o poder de questionamento de alunos tem, aliás, sido estratégia das melhores escolas do Brasil para incorporar os benefícios trazidos pela inteligência artificial e ferramentas criativas como o Chat GPT. O objetivo é deixar a nova geração mais afiada na arte de perguntar e programar máquinas para obter melhores resultados com a tecnologia.

A primeira faceta comportamental da agilidade de aprendizado é justamente a inovação, definida aqui como a habilidade para perguntar, questionar e desafiar suposições para descobrir novas maneiras de se fazer as coisas.

O segundo componente é a execução. Inclui o aprendizado rápido a partir da experiência com os desafios novos. Isso requer habilidades de escuta, observação de cenários e gerenciamento do estresse causado pela ambiguidade, pois são essas as características que permitem que pessoas com alta agilidade de aprendizado adquiram novas capacidades mais rapidamente e desempenhem melhor do que seus colegas menos ágeis.

 A terceira vertente da agilidade de aprendizagem é a reflexão. Indivíduos com agilidade de aprendizado refletem e frequentemente revisitam suas atitudes e reações frente aos novos desafios e experiências. São pessoas com sede de feedback e que dedicam energia ao processamento de informações. 

O quarto aspecto essencial da agilidade de aprendizado envolve a busca ativa pela exposição ao desconhecido. Novas experiências nutrem profissionais com alto nível de agilidade de aprendizado.

Diferentemente dos quatro aspectos anteriores, a defensividade, o quinto aspecto medido pelo CCL, é, na verdade, um comportamento destrutivo para a aprendizagem. Pessoas que ficam fechadas ou defensivas quando desafiadas ou criticadas tendem a ter menor agilidade de aprendizado, em oposição aos indivíduos abertos e flexíveis.

Com base nesses elementos, é possível para as organizações estabelecerem, na prática, ações focadas para valorizar pessoas com essas características. A figura do profissional inquieto e questionador não pode ser sufocada pela sua inobservância. Pelo contrário, são para esses potenciais que os holofotes do RH devem estar direcionados.

O poder das carreiras não lineares

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A definição de sucesso profissional está sendo radicalmente reescrita. Não estamos mais limitados à tradicional estrada, baseada na formação acadêmica, nas estruturas piramidais de cargos e na progressão linear que uma vez nos conduziu a carreiras previsíveis. Estamos em uma era de carreiras não-lineares, onde as oportunidades se expandem em todas as direções e onde a inovação e a adaptabilidade são as chaves para o sucesso.

Do ponto de vista das empresas, a construção de alternativas de carreira não lineares significa um novo formato para dar oportunidades e aproveitar o potencial de contribuição dos funcionários. O modelo tradicional baseado em progressão linear está cada vez mais limitado. Segundo estudo da consultoria global Mercer, os números de níveis hierárquicos caíram de 18 para 8 nos últimos 20 anos. A necessidade de aumentar eficiência fez com o que estruturas fossem achatadas gerando menos opções de crescimento tradicional.

Além disso, os dados mostram que o principal fator para perda de talentos é a falta de desenvolvimento profissional. Estudo do LinkedIn mostrou que para 61% dos profissionais o fator chave para ficar na empresa é possibilidade de crescimento.
Temos uma equação de difícil resolução. De um lado estruturas enxutas e do outro, pessoas querendo mais espaços e crescimento.

A carreira não linear é uma forma de lidar com essa problemática. Nela, as pessoas podem trabalhar em atividades complementares circulando na empresa de acordo com as atividades disponíveis e sua possibilidade de contribuição. É como um profissional que está na área de vendas, mas pode trabalhar algumas horas da semana na área de recursos humanos contribuindo numa iniciativa específica.

A não linearidade significa a formalização de um aspecto cada vez mais vivo nas expectativas de carreira de muitos profissionais: o interesse de contribuir além do cargo que ocupam.

Em que pese fenômenos recentes como o “quiet quitting”, em que profissionais só querem fazer aquilo para que foram contratados e nada mais, temos um número significativo de pessoas com fome de aprendizado e interesse em colaboração além da área em que atuam.

Querem se destacar e contribuir e não necessariamente ter mudança de cargo. Entendem que participar de uma atividade complementar ao seu foco pode ser um caminho para ampliar networking e visibilidade na empresa.

A carreira não linear, também chamada de carreira em nuvem, não pode ser imposta. Precisa ser dialogada uma vez que determina esforço adicional. Esse diálogo deve considerar o interesse do profissional, momento de vida e capacidade de equilibrar suas demandas.

O movimento exige uma mudança cultural dos líderes que precisam escutar e encorajar seu time. Não podem impor e nem bloquear, precisam construir. A carreira em nuvem é uma caminhada que exige dedicação extra e isso só acontece quando o individuo entende os ganhos para sua carreira.

A não linearidade é um exercício de protagonismo em seu estado mais genuíno, pois exige autoconhecimento para descobrir interesses e paixões. Também é um movimento que sintetiza a ideia de aprendizagem permanente e adaptabilidade. É um treinamento poderoso para habilidades essenciais do século XXI e também um caminho para pensar em novos formatos de trabalho e reforçar a capacidade de gerar renda para além do emprego tradicional.

À medida que o mundo do trabalho continua a evoluir, as carreiras não-lineares estão se tornando a norma, não a exceção. É um caminho para abraçar a diversidade de oportunidades que a vida profissional moderna oferece pode ser uma jornada emocionante e gratificante, gerando ganhos para indivíduos e organizações.

A educação corporativa e o risco de erosão do protagonismo

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Arraigada nas entranhas corporativas, a cultura de comando e controle pode estar escondida até na melhor das intenções de desenvolvimento. Muito se engana quem só vê paternalismo em convocações de volta aos escritórios ou nas ações de micro gerenciamento dos líderes de pensamento antigo.

Ao assumir a responsabilidade excessiva pelo desenvolvimento dos funcionários, a área de RH também corre o risco de arbitrariamente limitar a autonomia e sufocar o protagonismo de carreira, entregando um caminho pronto de qualificação.

Uma estratégia de desenvolvimento que desconsidera o indivíduo e seus interesses não tem como dar certo. Os resultados de uma recente pesquisa feita pela equipe da plataforma eLearning Industry com 1.000 profissionais de diferentes áreas nos Estados Unidos explicitam isso.

Com base na oferta de treinamento disponível em suas organizações, um em cada três trabalhadores entrevistados disse preferir que a empresa realoque os recursos gastos para outro benefício.

São trabalhadores que prefeririam receber subsídios para academia ou outros benefícios de saúde e bem-estar a fazer os treinamentos oferecidos no atual portfólio de desenvolvimento da empresa.

Trata-se de um dado entristecedor e que mostra a tamanha desconexão entre a oferta de treinamento e a expectativa de aprendizagem contínua dos funcionários. De acordo com a pesquisa, os entrevistados classificaram as oportunidades de treinamento oferecidas como ultrapassadas, irrelevantes e uma perda de tempo!

A falta de participação dos funcionários na construção do portfólio de treinamentos é um dos motivos que respondem pela falta de engajamento em processos de treinamento. Uma das recomendações da eLearning Industry é que haja pesquisas periódicas sobre a necessidade de aprendizagem dos funcionários. O que de fato é relevante para o dia a dia de trabalho do profissional e para seu avanço na carreira?

A criação de programas personalizados é também um dos pontos levantados pela pesquisa já que uma das principais críticas aos programas de aprendizagem e desenvolvimento existentes é que os funcionários não enxergam como esses programas podem beneficiar suas carreiras. É a falta de resposta à famosa pergunta: “que vantagem Maria leva”?

É preciso dar clareza ao processo de desenvolvimento, mostrando quais competências e habilidades são necessárias para cada novo passo na jornada dentro da organização.

Treinamentos genéricos e sem ancoragem na realidade da necessidade do time empurram profissionais curiosos para as ofertas de desenvolvimento fora da organização, o que pode contribuir para o turno ver de talentos.

Para os que ficam na organização, em última análise, entendo que essa lógica de desenvolvimento termina por erodir a chamada accountability, a auto responsabilização, uma das bases do protagonismo de carreira. Um caminho pronto e genérico relega ao indivíduo um papel inerte: cumprir uma carga horária de treinamento pré-definido pela empresa e aguardar diretrizes.

A erosão da responsabilidade pela trajetória de carreira é um risco real que pode ser evitado com planejamento que deixe claro qual é o papel do indivíduo, do líder e da organização.

O líder é um educador e um mentor de desenvolvimento. Ele deve ajudar os funcionários a desenvolverem suas habilidades e competências, mas não deve assumir a responsabilidade pelo seu sucesso. Nem tudo é culpa do líder.

O RH deve criar oportunidades para que os trabalhadores assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento. Isso pode ser feito por meio de desafios, projetos e oportunidades de aprendizagem que tenham espaço de escolha e protagonismo. Os profissionais precisam entender que são responsáveis por sua carreira, mas que a organização está disposta a ajudá-los.

Primeira vez profissional: um guia para cada nova etapa da carreira

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Da primeira entrevista de emprego à estreia como chefe, veja dicas de como transmitir segurança, sem perder o frescor de recém-chegado

A ansiedade e o nervosismo de passar pela primeira vez por uma entrevista de emprego não são sentimentos reservados apenas aos estreantes no mercado de trabalho. Ao longo da carreira, serão várias as ocasiões em que um profissional – seja ele de que área for – terá que lidar com cenários de ineditismo. Como saber qual o momento adequado de pedir um aumento, sem nunca ter feito isso antes? Como lidar com um feedback negativo? Qual postura adotar ao ser apresentado como novo gestor, transmitindo simpatia e segurança à equipe? Como demitir um funcionário da maneira mais humanizada possível, sem nunca ter vivido o processo extremo de encerrar uma relação trabalhista?

Gama ouviu consultores de carreira e cultura corporativa para colher dicas de como se portar como veterano, mesmo sendo novato em cada uma dessas situações. Confira:

Primeira entrevista de emprego – Recém-saído de um curso técnico ou de uma faculdade, o candidato a uma vaga dificilmente terá um portfólio considerável para mostrar. Então, o que o recrutador irá observar é se aquela pessoa é “treinável e moldável” para a vaga, como explica Francis Nakada, diretor de operações da Produtive, consultoria de carreira e conexões com o mercado. “Um jeito de demonstrar isso é trazendo exemplos, como mudanças de escola, de cidade e outras narrativas pessoais que sinalizem como foi sua capacidade de adaptação e o que você pode desenvolver nesses novos ciclos.”

Uma armadilha comum que muitos recém-chegados ao mercado caem nessas entrevistas é dar respostas com o objetivo de gerar identificação com o recrutador para conquistar a vaga. “Se a empresa é conhecida por ter uma cultura meritocrática e eu digo o quanto estou alinhado com ela, mesmo tendo horror a esses valores, em algum momento isso se tornará um problema, haverá um choque e ficará claro que eu não era a pessoa adequada para o cargo”, afirma Cecília Seabra, consultora da plataforma de educação corporativa HSM. “Portanto, além de compartilhar com o recrutador os diferenciais técnicos e o que busco realizar no futuro, é importante também conhecer os valores da corporação. Feat cultural é essencial”, completa Cecília.

Receber e dar feedbacks – Embora muitos torçam o nariz só de ouvir a palavra, o feedback deve ser encarado como algo maior que uma “DR de trabalho”. É dessa conversa que podem se abrir portas para uma promoção – ou para uma demissão, se não usada com sabedoria. Portanto, nada de reatividade quando o chefe chamar para um papo.

Segundo a consultora Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia-fundadora da People & Results Career, nunca discorde dos pontos negativos que o gestor apresentar sobre seu desempenho. “Ao receber um feedback, deve-se agradecer, porque aquele superior está gastando o tempo dele para contribuir com sua performance. Usar essa ocasião para fazer o máximo de perguntas e sair com um entendimento claro de como uma determinada conduta sua prejudicou um ou mais processos é essencial”, diz a especialista. “Se depois disso, você ainda seguir discordando, converse com outros colegas sobre aquele mesmo ponto, colha outros pontos de vista.”

Quem está do outro lado da mesa também deve seguir certas regras. Se você é chefe e pela primeira vez dará um feedback, não deixar a conversa pra depois é o primeiro passo. “Fazer uma DR sobre um problema que ocorreu um mês atrás não faz sentido. É importante trazer o assunto dois, três dias depois no máximo, mencionado em que contexto o problema se deu, qual foi o comportamento observado no funcionário e que impactos gerou”, diz Maria Candida. “Feedback não se trata de ‘eu não gosto de você e do seu trabalho’. É primordial que o papo seja direto, sem margem para pessoalização: ‘na semana passada você apresentou um relatório que tinha informações inconsistentes e isso causou uma quebra de credibilidade naquilo que você estava apresentando’.”

Pedido de aumento – Antes de entrar na sala do financeiro para falar em cifras, construa um plano de ação, como indica Nakada. “Mostre que você tem um controle dos seus resultados e compartilhe isso com colegas e seu chefe. É sempre bom conversar com o gestor sobre objetivos mútuos, deixando claro qual é a trajetória que você pretende construir ali”, aconselha. “Claro que existem líderes que não dão esse tipo de abertura e não é o adequado. Mas se você se deparar com um assim, solicite um feedback, pergunte onde você precisa se aprimorar para crescer.”

Segundo Nakada, não há uma matemática exata do momento de pedir aumento, mas algo entre um ano e meio e três anos é o mais adequado. “Antes desse período, ainda não se tem um histórico consistente de geração de resultados para se apresentar à sua liderança.”

Já querer falar em aumento sem ter clareza de onde está se acertando e se errando, é um tiro no pé, como alerta Maria Candida. “Como posso chegar em um chefe e pedir um aumento, sendo que posso estar deixando a desejar em algum ponto? Isso vem acontecendo muito com as gerações mais novas, uma miopia de autoavaliação. Muitas vezes, acham que estão fazendo um trabalho maravilhoso, quando estão à beira da demissão.”

Estrear como chefe – A conquista de um cargo de liderança pode vir acompanhada de um momento intimidador: a primeira reunião com o time. É ali que serão tiradas as primeiras impressões e, algumas, ficarão para sempre. “Nesse momento deve-se buscar um equilíbrio entre mostrar potências e vulnerabilidades. O novo chefe deve dar pistas do que tem de melhor para aquela equipe e que, os pontos vulneráveis, sejam um elo de empatia”, explica Cecília.

Outra dica da especialista é ser coerente com a própria imagem, não criar um personagem do “chefe”, nem outra diferentes nas plataformas digitais. “Não há coisa mais desagradável para uma equipe do que ver uma pessoa ótima nas redes sociais e descobrir que no dia a dia não é nada daquilo. Ou ver um chefe que diz que algumas coisas são prioritárias e com a convivência ver tudo aquilo ser posto abaixo. Coerência em quem a gente é e como a gente lidera é primordial.”

Demitir um funcionário – “O principal ponto de uma demissão é que ela não deve ser uma surpresa para nenhum dos envolvidos”, explica Nakada. O especialista alerta que, antes de tomar a decisão, o chefe deve ter dado todas as oportunidades para que o funcionário tenha tido chances de mudar o quadro. “Feedbacks francos sobre problemas que estejam acontecendo devido ao mau desempenho em algum ponto devem preceder essa decisão. A pessoa tem que ter sido alertada de que se ela não mudasse de atitude ou se ajustasse em algum ponto, aquilo poderia levar ao desligamento da empresa.”

Assim como há o processo de seleção, também deve haver um processo de demissão, pontua Maria Candida. “A começar pela escolha da data. Demitir alguém perto de uma data comemorativa ou de férias, onde o funcionário programou um gasto com viagem, é desnecessário”, diz a consultora. “E não se demite ninguém numa sexta-feira. A pessoa passa um fim de semana péssimo. O ideal é que seja no começo da semana e daquele dia. Com isso, o demissionário terá horas comerciais pela frente para se refazer da notícia ruim e se reconectar consigo mesmo.”

Outro ponto importante é que, na conversa, a notícia da demissão seja dada logo no início, seguida dos motivos. “Não adianta querer começar o assunto dando feedbacks que, a essa altura, já deviam ter sido dados. Ali é o momento de dizer: ‘por causa dessa e dessa situações, das quais você já havia sido alertado algumas vezes, decidimos não dar continuidade ao seu contrato’”, exemplifica Maria Candida. “E dê espaço para a pessoa dizer como está se sentindo. Crie um canal empático e se coloque à disposição para uma possível recomendação”.

O estranho íntimo e a nova agenda de employee experience

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Durante muito tempo, o foco das lideranças estava em conhecer bem o trabalho e as entregas da sua equipe. E só. Um executivo, uma vez, me confessou que estava há 20 anos trabalhando na mesma empresa, uma multinacional de grande porte, sem que nenhum dos seus líderes tivesse perguntado, em algum momento daquelas duas décadas, quais eram os seus interesses de carreira. 

Outro caso que ilustra bem a realidade do estranho íntimo na equipe é o de uma bem-sucedida executiva do Rio de Janeiro. Ao receber em sua casa um diretor que viera de São Paulo exclusivamente para anunciar a sua promoção,  que resultaria na transferência para a capital paulista, colocou a mão na cabeça respondeu: “minha mãe está muito doente, este é, sem dúvida, o pior momento da minha vida para uma mudança de cidade.”

 Nenhum dos seus líderes sequer sabia do grave problema de saúde  da mãe desta funcionária. Suas entregas eram impecáveis, quem poderia imaginar? “Enquanto se trabalha, se vive uma vida”. Essa célebre frase é do grande pesquisador e escritor, Donald Super e poderia ser a resposta perfeita para uma situação dessa natureza. 

A lógica de separação entre a vida pessoal e profissional não faz mais sentido. Mais do que conhecer as entregas, é preciso entender o contexto, o desenho de vida das pessoas. Tudo está conectado.

Como disse o professor da Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor Dave Ulrich em um dos seus artigos mais recentes no LinkedIn, cuidar de pessoas é um princípio atemporal. A experiência positiva do funcionário é crucial para o sucesso da organização. Ulrich é uma das maiores referências mundiais em recursos humanos e defensor da personalização como a próxima agenda de employee experience. É a personalização que permite aos funcionários definir e alcançar seus objetivos pessoais de maneiras que funcionem para eles. 

O líder desenvolvedor é aquele que ajuda o liderado a entender o que funciona como trajetória de desenvolvimento a partir de uma definição individual de sucesso. Para chegar a essa resposta, o professor indica que cada um deve navegar por quatro paradoxos essenciais:cuidar de si mesmo e servir aos outros, autonomia e responsabilidade, cuidado e competição, e estabilidade e mudança/agilidade. Uma experiência positiva e de personalização é fruto de uma abordagem equilibrada entre esses elementos divergentes.

Os paradoxos representam desafios intrincados e multifacetados que os funcionários enfrentam no ambiente de trabalho. A habilidade de navegar com sucesso por eles é fundamental para o crescimento e a satisfação dos funcionários, bem como para o sucesso geral da organização. 

O papel crucial do líder é facilitar o processo de navegação. Eles têm a responsabilidade de criar um ambiente que permita aos funcionários lidar com os paradoxos de forma saudável e eficaz.

Encontrar o equilíbrio entre se dedicar ao trabalho para alcançar o sucesso profissional e reservar tempo para a vida pessoal e o bem-estar é um dos mais clássicos paradoxos e sabidamente é sofre variações de acordo com o contexto e desenho de vida de uma pessoa, como confirmou o caso da executiva do Rio de Janeiro. 

Não há como personalizar sem compreender mais da equipe. A grande arte é entender que o líder não é um psicólogo, mas precisa conhecer os interesses e o momento de vida para personalizar.  Muitas vezes, o líder entende que esse não é o papel dele, tem medo de ser invasivo, ou está sobrecarregado com os detalhes operacionais. Os desafios e dificuldades para adaptar a experiência do funcionário às necessidades e objetivos individuais existem e vão continuar, mas investir mais tempo na vinculação é o caminho para cuidar das pessoas.

POUCOS SABEM OUVIR FEEDBACKS

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Na soma de exigências que são feitas aos gestores de equipes a importância de dar feedbacks tem sido destaque recorrente. Os desafios de negócios e de performance fazem com que os feedbacks sejam essenciais. A necessidade de desenvolver pessoas é crescente. Líderes vêm sendo cada vez mais cobrados a agirem como formadores de pessoas. Devem preparar novos líderes e desenvolver seus times.

Esse papel de educador passa por conversas mais frequentes.

Na mesma linha, os profissionais afirmam quererem mais conversas e feedbacks constantes para aprimorar seu desenvolvimento. 

No entanto, a arte de saber ouvir e processar as informações é uma rara habilidade.

Recente estudo realizado pela Harvard Business Review mostrou que 78% das pessoas dizem que feedbacks são fundamentais, mas apenas 26% dizem que utilizam de fato para o desenvolvimento.   

Outro estudo conduzido pelo Instituto Gallup mostrou que apenas 25% dos entrevistados acreditam que os feedbacks os motivam a realizar um trabalho melhor. 

O medo de julgamento está entre os principais motivos que geram essa incapacidade de ouvir feedbacks. Vivemos a era dos “likes” em que todos buscam aceitação e reconhecimento constantes. Receber um feedback de algo que não está indo bem pode soar como uma bomba para muitos profissionais, gerando sentimentos de rejeição e perseguição. 

Receber feedbacks construtivos requer habilidades de escuta ativa e empatia. A falta dessas habilidades pode dificultar a compreensão das críticas de forma produtiva. Para desenvolver essa habilidade é necessário cultivar uma mentalidade de crescimento. Encarar feedbacks como oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, em vez de críticas pessoais, pode ajudar a reduzir a aversão.

A mentalidade de crescimento é a ideia de que estamos sempre aprendendo. A jornada do desenvolvimento é permanente e em todas as fases da carreira estamos sempre em aprendizado. 

Desenvolver a habilidade de escuta ativa permite compreender melhor o feedback recebido. Isso envolve concentrar-se genuinamente no que está sendo dito, fazer perguntas clarificadoras e demonstrar interesse em melhorar. Mesmo que feito com limitações ou muitas vezes numa forma não ideal, é necessário extrair reflexões do que foi dito. 

É essencial construir metas profissionais. Decodificar o feedback e transformá-lo em planos de ação é uma característica essencial de um profissional responsável com a gestão de sua carreira.

Nesse sentido o gestor pode apoiar, mas cabe a cada um de nós, construir metas de desenvolvimento.

Definir metas profissionais claras ajuda a contextualizar os feedbacks recebidos. Isso permite direcionar os esforços para áreas específicas que necessitam de melhoria. 

A dificuldade de muitos profissionais em receber feedbacks construtivos é um desafio que pode impactar negativamente o crescimento e o desenvolvimento.

Reconhecer a importância do feedback, compreender as razões por trás da aversão em ouvir e adotar estratégias para lidar com esse desafio são passos relevantes para aproveitar ao máximo as oportunidades de aprendizado proporcionadas por essa ferramenta valiosa. Enfrentar essa barreira pode resultar em um ambiente de trabalho mais produtivo, colaborativo e voltado para o desenvolvimento individual e organizacional. 

Vivemos uma época de uma perigosa e crescente terceirização de responsabilidades, como se tudo fosse culpa do líder, da área de recursos humanos e das instituições.

Em que pese existirem líderes com enorme dificuldade em fazer conversas de desenvolvimento, cabe ao protagonista aproveitar as oportunidades para refletir e buscar mentores para se inspirar. Saber gerenciar o chefe e lidar com as limitações da gestão faz parte do trabalho. Não podemos idealizar a liderança e o ambiente corporativo. 

Receber um feedback é um presente raro. Saber ouvir e decidir o que fazer com ele é a arte que cabe ao protagonista na carreira.

O feedback como diálogo sobre futuro

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Extrair ações de desenvolvimento para o futuro a partir de conversas potentes com o time é uma das artes da liderança. Um dos grandes estudiosos do tema carreira, o psicólogo e professor holandês, Wilmar Schaufeli, tem um detalhado trabalho na área de saúde ocupacional sobre a relação direta entre a qualidade dessas conversas e o nível de engajamento dos funcionários.

Entre as causas possíveis de engajamento estão recursos e motivadores como, apoio social de colegas de trabalho, feedback de seu superior, feedback de performance, coaching, autonomia no trabalho, variedade de tarefas e facilidades de treinamento.

Em um mundo cada vez mais dinâmico, o feedback é um dos temas mais relevantes em processos de desenvolvimento de líderes. É uma ferramenta transformadora de desenvolvimento e aprendizagem.

Isso, no entanto, ainda não é uma realidade nas organizações. Necessário ao currículo de treinamento de líderes, o feedback depende de processo, método e envolvimento das partes.

Uma pesquisa do instituto Gartner mostra que 71% das organizações não fornecem o suporte adequado para feedback; O levantamento mostrou também que apenas 48% dos funcionários disseram receber feedback efetivo.

O feedback é uma prática de gestão mais necessária, hoje em dia. Com transformações a todo instante no mercado, os indivíduos precisam ter respostas mais rápidas sobre o que está acontecendo com performance e temas de desenvolvimento. Não é possível que essa seja uma conversa anual, que deixe a equipe num voo cego durante o ano inteiro.

Uma das principais dificuldades da liderança é lidar com a ansiedade de crescimento rápido e o feedback constante alinha as expectativas. A partir de fatos e eventos concretos, o líder consegue conduzir o desenvolvimento numa dinâmica mais realista, evitando a chamada síndrome da superioridade ilusória.

Profissionais que não recebem feedback podem se considerar aptos a atividades para as quais não estão preparados.  Ficam com a sensação de que não são reconhecidos.

O líder contemporâneo precisa investir mais tempo contextualizando questões de desenvolvimento, oferecendo as ferramentas para que o time aprenda a construir um projeto de aprendizagem.

Parte dessa agenda de conversas deve incluir os diálogos sobre o futuro. Além de feedback, é missão do líder fazer o feedforward: ajudar esse indivíduo a refletir sobre esses processos, com uma visão de próximos passos de carreira, temas de estudo e questões de interesse.

Nesse contexto, a capacidade de alfabetização sobre futuros, conceito criado pela UNESCO no começo da última década, ganha relevância como competência para desenvolver pessoas. Saber analisar possibilidades para empresa, para o trabalho e para carreira e considerar diferentes cenários, construindo um mapa de possibilidades é uma habilidade cada vez mais necessária para todos, além de condição para a efetividade dos processos de diálogos.

Precisamos dedicar tempo às agendas de futuro na área de desenvolvimento e aprendizagem em carreira e isso passa pelas conversas regulares no presente.

Conhecimento que flui na empresa

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Em vez de treinamentos pontuais, os ecossistemas de aprendizagem começam a ganhar força nas organizações – saiba como implementar um na sua também.

E nquanto você lê este texto, é bem provável que uma soft skill tenha ganhado força, alguém tenha inventado um método de ensino inovador ou um vídeo sobre o uso do ChatGPT tenha viralizado no YouTube. O cenário é reflexo da pressão por resultados e sua consequência direta: revoluções por minuto na forma de trabalhar. Em algum lugar do mundo, alguém, de algum setor, está precisando adaptar-se a uma inteligência artificial. E para acompanhar tudo isso?

Se a velocidade dessas mudanças corre de um lado, trazendo soluções inéditas, do outro (o de saber lidar com elas), o ritmo parece mais lento. Uma pesquisa feita pela Gartner com mais de 3 mil entrevistados de diferentes países mostra que os funcionários não estão aprendendo rápido o suficiente para acompanhar essas transformações: apenas 45% deles concordam que a organização fornece todo o conhecimento de que precisam. E 65% dizem não ter influência sobre o que estão aprendendo. Segundo a consultoria, apenas uma em cada cinco empresas realmente ouve os colaboradores sobre o que gostariam de aprender e como. Só que, na montanha-russa do contexto atual de negócios, a aprendizagem é vital para amenizar os sustos. E isso passa por mudanças também na forma de receber (e buscar) esse aprendizado.

Os maiores especialistas em educação corporativa já sabem: o processo agora deve ter menos foco nos treinamentos formais, em sala de aula, e mais na formação de um ambiente que permita a fluidez do conhecimento – em diferentes formatos, com diversas origens, de modo que cada um seja professor e aprendiz. Não à toa, as consultorias começaram a falar em ecossistemas de aprendizagem.

O termo busca sua inspiração na natureza: os mais variados tipos de organismos interagem entre si para se alimentar e se transformar em harmonia. No mundo empresarial, essa interação envolve uma diversidade de conteúdos, lugares e fontes de conhecimento, segundo a definição da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO).

Aprendizagem informal

“Nesse ecossistema, a área de educação corporativa é só uma das que facilitam a aprendizagem. Ela deve ser promovida por todos os setores da companhia, interagindo entre si. Cada área, com suas especialidades, oferece um conhecimento diferente”, diz Juliana Falcon, consultora da nōvi, estúdio especializado em cultura de aprendizagem. “E todo colaborador é um aprendiz. Ele recebe informações do setor de treinamento do RH, de sua própria área e de outras que tenham interesse em informá-lo. E também tem autonomia para buscar conhecimento.”

Esse ecossistema ainda depende das tecnologias e ferramentas apropriadas e de uma liderança que estimule uma verdadeira cultura de aprendizagem na empresa como parte da estratégia do negócio, quando todos aprendem o tempo todo. Mesmo quando nem percebem isso.

Falcon se refere aqui aos momentos de aprendizagem informal, quando você conversa com um colega sobre algum assunto da empresa, participa de uma atividade de outra área, e mesmo quando lê um livro por prazer.

A diversidade de perspectivas, contextos, histórias e lugares ganha palco. “Esse ecossistema é gerido pelo coletivo. A ideia é ir ‘furando bolhas’ para trazer ideias diferentes, que são essenciais em dia”, diz Reynaldo Gama, presidente da HSM & SingularityU Brazil. Para ele, não dá mais para pasteurizar a educação e ter apenas a sala de aula como padrão, pois dessa forma só uma parte do time vai aprender. “Há pessoas que absorvem mais conhecimento com vídeos, outras com webinar ou PowerPoint.”

Para Juliana Falcon, isso não significa que os treinamentos formais vão desaparecer. Sempre haverá necessidade, em alguns negócios. “O importante é que o RH não deixe de olhar para a aprendizagem que circula pelos corredores nas empresas e está em todos os níveis.”

É necessário ter em mente que existe muito conhecimento dentro das organizações, e isso não tem relação direta com o cargo. “Claro que ter uma governança é importante, mas sem regras impostas”, diz a consultora. “Muitos profissionais que atuam numa fábrica há muitos anos possuem habilidades essenciais, como um mecânico que só de ouvir o barulho de uma máquina sabe que ela está com defeito”, diz. O desafio da liderança é entender como passar adiante esse conhecimento, estimulando as interconexões.

O RH não deve centralizar as ações

Na visão do educador Eduardo Valladares, designer de experiência de aprendizagem, o século 20 ficou muito marcado por obrigações e imposições, e, de certa forma, esse pensamento pautava a atuação das companhias em treinamento e desenvolvimento, e do próprio RH. “É preciso entender, por exemplo, que nem sempre é necessário um MBA de um ano e meio para capacitar um profissional. O aprendizado pode vir em pequenas doses de conteúdo”, diz. A área de recursos deve possibilitar maneiras diferentes de aprender, criar comunidades e incentivar as trocas e a colaboração.

Antes, era comum a gestão de pessoas estruturar ações de aprendizagem de acordo com o cargo de cada um, atuando como um arquiteto que desenha as experiências para toda a empresa. Mas, segundo Vitorio Bretas, diretor de pesquisa e assessoria da Gartner, com a rápida evolução de habilidades, e profissionais com perfis distintos, ficou muito difícil ter o comando centralizado de toda a capacitação. “Agora é preciso estimular a autonomia e o protagonismo dos funcionários para que eles identifiquem o que devem aperfeiçoar e a melhor maneira de fazer isso”, afirma.

A Algar Telecom tem investido nessa mudança. Em 2021, passou a dar um novo significado ao que é aprender, estimulou as oportunidades de ensino informais e motivou os colaboradores a ter autonomia sobre sua jornada como aprendizes. “Percebemos que precisávamos reposicionar a educação corporativa, identificar novos papéis e mapas de aprendizagem diante do contexto do grupo e do mundo”, explica Thais Pazini, líder de cultura e aprendizagem da UniAlgar.

Segundo ela, o modelo estava travado na mentalidade antiga, atuando muito sob comando e controle, lista de presença e trilhas padronizadas. “Nossa estratégia foi desconstruir velhas ideias e apontar caminhos para que o profissional seja protagonista do seu desenvolvimento.”

Com o mote “Se não te dissessem o que aprender, o que você aprenderia?”, a empresa começou a estruturar um hub de aprendizagem, para facilitar a busca das fontes de conhecimento – a ideia é baseada no livro Se Joga que Aqui Tem Rede: Um desmanual para comunidades de aprendizagem autodirigida, de Alex Bretas com o apoio de Conrado Schlochauer.

Aprendizado que vem de experiências pessoais

Dois passos foram importantes para a Algar iniciar esse processo. Começou pela campanha Aprender a Aprender, para conscientizar as pessoas da importância da mudança, estimular a autonomia e orientar as lideranças. O outro foi a realização do documentário Um Eterno Aprendiz, gravado num ambiente de metaverso com Luiz Alberto Garcia, presidente do conselho de administração. “Ele é uma referência. Tem 86 anos e ainda coloca uma mochila nas costas para ir ao Vale do Silício aprender”, diz Pazini.

Garcia compartilha ali que a maior parte de seu conhecimento não veio das salas de aulas, mas, sim, de viagens, conversas e interações. O executivo faz parte, inclusive, do Algar Top Voice, criado para reconhecer os colaboradores que mais geram insights e compartilham aprendizados.

A empresa conta, também, com uma ferramenta de pedidos e ofertas. O funcionário pode solicitar por ali uma ação de desenvolvimento, baseada no que precisa aprender, e a tecnologia realiza o match com quem pode ofertar esse conhecimento. “Nosso objetivo é fomentar um ambiente vivo de aprendizagem, no qual as pessoas possam se conectar e fazer curadoria do conteúdo, aproveitando todo o capital intelectual que temos internamente”, completa a executiva, ressaltando que nos dois últimos anos não aconteceu nenhum treinamento formal na companhia, só ações informais.

O papel da liderança diante de tanta autonomia

O líder deve ser um apoiador desse movimento, incentivando a autonomia do time, pois um ecossistema de aprendizagem só existe se cada indivíduo se sentir responsável pelo próprio desenvolvimento, como explica Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive. Ele ressalta que, para isso, é essencial sair do modelo de gestão de comando e controle – aquele que estabelece o que o profissional deve fazer e quando, como se as pessoas precisassem ser guiadas o tempo todo –, e seguir para um que promova reflexões, escuta ativa e colaboração.

Na Sicredi, há um movimento para fomentar o aprendizado autodirigido e tornar o líder um apoiador do processo. “Só a pessoa sabe o que busca para a sua carreira e quais conhecimentos deseja adquirir. Por isso, passamos a pautar nossa estratégia com perguntas como ‘O que faz sentido para aquele profissional?’, ‘Qual o melhor formato de captura de informação?’”, conta Rossana Bitello, gerente de desenvolvimento de pessoas da companhia.

Segundo ela, a ideia é estimular os profissionais a exercer o protagonismo, entendendo que as escolhas são deles. “Ao RH e aos líderes cabe oferecer ferramentas e ajudá-los nesse processo.”

Essa postura faz parte de um projeto para disseminar o ecossistema de aprendizagem na companhia. O primeiro passo foi ouvir todos os colaboradores. “Fizemos uma pesquisa online com mais de 2 mil funcionários para entender como viam a educação oferecida pela empresa, o que queriam aprender e de que maneira. “Não se trata de criar algo baseado no que o RH ou a liderança acha melhor, mas, sim, no que faz sentido para todos”, diz a gerente.

Depois a empresa realizou entrevistas individuais com diretores de cada central e nove workshops. Com os dados em mãos, começou o processo de criação conjunta das ações. Rossana Bitello destaca um fator essencial: a atuação do RH e dos líderes como incentivadores, sem estipular qual treinamento fazer e quando.

O que importa, afinal, é que todos alimentem esse ecossistema, com a aprendizagem permeando todos os ambientes, partindo de todas as pessoas, chegando a todos, não importando a hierarquia de cada um. É o conhecimento como algo vivo, onipresente, sempre ao alcance dos profissionais que têm a inteligência de admitir que não sabem tudo. Esses, aliás, já aprenderam a mais importante das lições.

 

 

 

Agilidade emocional no mundo corporativo

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Numa organização, devemos encarar a diversidade como um conceito que vai além da pluralidade de pessoas. A pesquisadora Susan David, autora do livro Agilidade Emocional defende a abertura das empresas à diversidade emocional presente em cada indivíduo, como mecanismo de engajamento e inovação.

Ao longo de suas pesquisas, Susan percebeu que a dedicação e a criatividade florescem em ambientes de trabalho em que os líderes têm uma consideração personalizada em relação às necessidades dos colaboradores. São gestores que conseguem adaptar sua comunicação de acordo com o perfil dos colaboradores, permitindo que eles sejam emocionalmente genuínos. Segundo ela, pessoas, equipes, organizações, famílias e comunidades mais ágeis e resilientes são construídos com base na abertura às emoções humanas.

Essa personalização do relacionamento é uma das características de quem tem a chamada agilidade emocional.  Definida por muitos como a próxima inteligência emocional, essa agilidade “harmoniza” a convivência do indivíduo com emoções e pensamentos muitas vezes incômodos e desagradáveis, tais como raiva, vergonha, sensação de fracasso ou de estagnação.

Não se trata de anular, abafar ou extinguir uma emoção incômoda e, sim, reconhecê-la.  Nomear corretamente os estados emocionais é o primeiro passo para conseguir se desvencilhar do domínio da emoção sobre a razão. As emoções, diz Susan, são mestras, e contêm informações úteis para descobrir o que importa para o indivíduo e para os outros, daí a importância da agilidade emocional em líderes.

Lideranças que conseguem se adaptar ao estilo de seus liderados, criando uma conexão mais profunda, constroem ambientes com segurança psicológica. Essa aliás é uma das premissas para a inovação nos negócios, segundo a professora de Harvard, Amy Edmondson.

Seu trabalho está no livro Organização Sem Medo: criando segurança psicológica no local de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. Nesta obra ela detalha a importância da relação de confiança entre as pessoas para que os colaboradores não tenham medo de se manifestarem e se sintam confiantes para discordar de seus pares e livre para inovarem.

A meta suprema da agilidade emocional é manter ao longo da vida um sentimento de desafio e de crescimento vivo e saudável, segundo Susan. Nesse sentido, a agilidade emocional se aproxima do conceito de growth mindset, a mentalidade de crescimento definida pela professora de Stanford escritora Carol Dweck, no livro “Mindset: a nova psicologia do sucesso”.

As pessoas com mentalidade de crescimento acreditam no seu potencial de aprendizado, aprendem com erros e encaram desafios como oportunidades de aprender. São opostas às pessoas com modelo mental mais rígido – fixed mindset – que têm uma ideia definida sobre si mesmas e não querem se arriscar.

Se uma pessoa com modelo mental fixo se considera inteligente e se depara com um problema difícil, ela o abandona, com medo de perder seu status de inteligência. Já as pessoas com mentalidade de crescimento, aprendem com problemas, querem percorrer uma jornada de desenvolvimento, ao longo da vida.

Em contextos complexos e em constante transformação, a rigidez de comportamento é tóxica. O novo mundo do trabalho é daqueles que se colocam com mais flexibilidade, com a atitude de aprendizado contínuo e abertura à diversidade de pessoas, ideias e emoções.

A arte de se comunicar em tempos difíceis

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As conversas cruciais são aquelas que envolvem questões importantes, controversas, emoções fortes e situações delicadas.

Fazem parte da nossa jornada em diversos campos da vida: trabalho, família e também na esfera pública.

São cruciais porque podem determinar o resultado de uma situação. Têm impacto relevante e seu desfecho pode acarretar transformações importantes para bem ou para o mal.

A habilidade de conduzir conversas cruciais é determinante para condução de uma carreira. E, em especial, para líderes.

Um estudo da consultoria Gartner sobre movimentos de carreira mostrou que 49% dos líderes tendem a procrastinar conversas difíceis com sua equipe. Sejam conversas sobre questões salariais, problemas de relacionamento, perspectivas profissionais e divergências sobre o trabalho.

Essa postergação acarreta diversos problemas, inclusive a perda de talentos. A ausência de conversas é um dos fatores centrais do turnover voluntário porque deixa o colaborador sem visibilidade para sua carreira. Outro dado do estudo mostrou que 53% dos funcionários de alto desempenho que pediram demissão no último trabalho relatam que a ausência de perspectivas profissionais foi fator determinante para sua saída. No núcleo dessa neblina interna está a falta de diálogo.

A condução de conversas difíceis pressupõe alguns pontos.

O primeiro é o diálogo aberto e honesto. A honestidade inclui assumir vulnerabilidades. Nem sempre temos a resposta certa e precisamos assumir isso sem medo. Uma das conversas difíceis mais frequentes é sobre os próximos passos de uma carreira. Propor reflexão, fazer perguntas para ajudar na construção de cenários e explicar como as coisas funcionam são pontos essenciais.

Os autores Kerry Patterson, Joseph Grenny e Ron McMillan têm se dedicado ao estudo desses momentos decisivos e afirmam que o interesse genuíno no outro é a base para termos conversas cruciais. Também destacam a importância da segurança psicológica para criar um ambiente em que seja possível ser honesto e transparente.

Um ambiente seguro é aquele em que as partes envolvidas se sentem confortáveis para expressar opiniões e emoções. Isso envolve ouvir atentamente, demonstrar empatia e respeitar a perspectiva do outro, mesmo que não concorde com ela. É a diversidade cognitiva.

Outra técnica fundamental é o uso de fatos e dados concretos para embasar nossos argumentos. Em vez de se basear em suposições ou generalizações, é importante apresentar informações objetivas que possam sustentar nossas posições. Isso ajuda a reduzir a influência das emoções e a promover uma discussão mais racional e fundamentada.

Além disso, é essencial adotar uma postura de curiosidade genuína, buscando entender verdadeiramente o ponto de vista do outro. Muitas vezes, nos fechamos em nossas próprias perspectivas e nos recusamos a considerar outras opiniões. No entanto, ao abrir espaço para a compreensão mútua, podemos descobrir soluções criativas e encontrar um terreno comum para resolver os problemas.

Outro ponto relevante é a importância de separar as pessoas do problema. Muitas vezes, deixamos que nossas emoções e julgamentos sobre a pessoa envolvida influenciem a forma como abordamos a situação. Ao separar a pessoa do problema, podemos focar a resolução e o entendimento, em vez de nos envolver em ataques pessoais ou acusações.

Além disso, é fundamental provocar a conversa e não procrastinar.

Não devemos esperar que as coisas se resolvam sozinhas ou que outra pessoa tome a iniciativa. É essencial ter coragem e disposição para abordar as questões de frente, mesmo que isso seja desconfortável ou desafiador.

As conversas cruciais são uma parte inevitável da vida. Ao enfrentar esses diálogos com confiança, respeito e abertura temos a oportunidade de resolver problemas e construir relacionamentos saudáveis.