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Personalização do trabalho: customizando trilhas de desenvolvimento

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A customização da experiência de desenvolvimento numa organização é uma das principais tendências de atração de talentos. Em um contexto de incertezas, marcado por mudanças velozes, a uniformidade para modelos de gestão de pessoas tornou-se tão antiquada quanto a oferta de um plano de carreira. E isso é parte de uma profunda transformação no mundo do trabalho.

Durante muito tempo, a carreira era da empresa. Estudava-se para obter um emprego e a carreira passava, dali em diante, a ser conduzida pela companhia, por meio de um plano de carreira, previsível e linear. A era do emprego acabou. Hoje estamos no que venho chamando de era da personalização, marcada pela individualização do projeto de carreira, onde a gestão é feita pelo próprio indivíduo.

Os ciclos encurtaram e a trajetória profissional, antes vista unicamente como uma sequência de cargos, é entendida atualmente como um conjunto de experiências significativas de trabalho. Está na base da personalização que a escolha do caminho seja do indivíduo.

Uma das principais dúvidas sobre a adequação desse modelo de carreira está na escalabilidade dele. É muito comum ouvir de profissionais de RH: como falar em personalização para uma grande operação?

Na prática, a base cultural da personalização é adaptável a grandes e pequenas empresas. São cinco os alicerces formados por comportamentos e atitudes possíveis em pequena e grande escala.

1. Protagonismo e responsabilização do indivíduo sobre a carreira A carreira é do indivíduo. Cada profissional deve ser encorajado a identificar seus interesses e objetivos de carreira e assumir o controle de seu próprio desenvolvimento.

As organizações devem criar uma cultura que valorize a autogestão e a aprendizagem contínua, capacitando os trabalhadores a tomarem decisões e traçarem seus próprios caminhos de crescimento. A empresa pode oferecer (parte do) recurso para que cada um faça o seu caminho.

Muitas empresas têm conseguido dar protagonismo aos funcionários em oferecendo no trilhas customizáveis de desenvolvimento. A personalização é uma das funcionalidades de softwares educacionais LMS (abreviação para Learning Management System) que gerenciam, organizam e oferecem material de treinamento online.

2. Diálogos para apoiar o desenvolvimento É fato que a mudança de um padrão ancorado em comando e controle por 100 anos para um modelo de protagonismo individual pode deixar muitos trabalhadores se sentindo perdidos.

Daí a importância do papel do líder-conselheiro. O líder dá suporte ao desenvolvimento dos funcionários. Eles devem investir tempo em conhecer os interesses e ambições individuais de suas equipes.

Através de diálogos regulares sobre a vida profissional, os líderes podem atuar como conselheiros de carreira, fornecendo orientação, apoio e feedback construtivo.

O simples ato de dialogar sobre carreira aumenta o engajamento dos trabalhadores, criando um ambiente propício ao crescimento pessoal e profissional. O líder que desenvolve talentos dialoga sobre carreira com a equipe.

3. Livre-movimentação Para que as trilhas personalizadas de desenvolvimento e carreira sejam eficazes, é fundamental que as organizações ofereçam segurança psicológica e liberdade de movimentação interna.

Os funcionários devem estar confortáveis para dizer o que pensam e explorar diferentes áreas e funções, adquirindo novas habilidades e ampliando sua experiência. A mobilidade interna não apenas desenvolve e enriquece a trajetória profissional do trabalhador, mas também contribui para a retenção de talentos e o compartilhamento de conhecimentos dentro da organização.

4. Estímulo à curiosidade A curiosidade é a bússola da jornada de aprendizagem e já dediquei a minha coluna de maio deste ano falando da sua importância. Ao criar um ambiente que valorize a curiosidade, as organizações cultivam uma cultura de aprendizagem, inovação e de aprimoramento constante.

As organizações devem incentivar a curiosidade dos funcionários, proporcionando-lhes oportunidades de aprendizado e crescimento. Isso pode incluir a participação em projetos desafiadores, a realização de cursos e treinamentos relevantes, a oferta de conteúdo relevante e o estímulo à busca por novos conhecimentos.

5. O novo PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) Há muito tempo, o PDI tem sido usado como ferramenta para organizar e colocar em prática as ações de desenvolvimento técnico e comportamental.

Construído e acompanhado em conjunto pelo profissional e seu líder, o novo PDI não está mais a serviço da correção de problemas de performance apontados pela liderança. A personalização passa pelo estímulo para que cada um construa o seu projeto de carreira, com base em seus interesses, ambições, satisfação e propósito. Nesta nova abordagem, o PDI é o reflexo desse projeto, complementado com inputs dos gestores, sobre performance e resultados.

O novo PDI está a serviço do projeto de carreira do trabalhador. Isso é, por definição, a personalização do trabalho.

Férias sem limite é benefício para atrair nova geração

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No início de 2022, Sofia Helena de Oliveira Barbosa, começou como gerente de produto na Nilo Saúde, empresa de softwares para gestão de relacionamento e cuidado ao paciente. Um dos motivos que a atraiu para trabalhar na healthtech foi o estilo de gestão. A empresa segue, por exemplo, uma prática que começou nos anos 2000 em pequenos negócios do Vale do Silício e se difundiu depois entre companhias como LinkedIn, Bumble e até no banco de investimentos Goldman Sachs: as férias ilimitadas. Esse modelo permite que o funcionário tire o tempo de descanso que for necessário, sem dias fixos e o limite de 30 dias previstos pela CLT. A prática ainda é novidade no Brasil, mas algumas startups já começam a aderir.

“Já tinha marcado para o final de maio um intercâmbio para aperfeiçoar o inglês. Era um plano desde 2020 e não queria deixar de lado”, conta Barbosa. Segundo ela, ao levar a questão para a entrevista, ficou sabendo das férias ilimitadas e que não havia problema em manter a viagem. Era o que faltava para aceitar a proposta. “No começo fiquei apreensiva, pois estava começando na empresa e nunca tinha trabalhado num local com essa flexibilidade, mas a organização e a cultura da Nilo para que o benefício funcione ajudou muito”, conta Barbosa.

 

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A ação é reflexo dos novos tempos, nos quais a flexibilidade na jornada de trabalho é um pilar de atração e retenção de talentos, além de essencial para manter a saúde mental e física em dia. Segundo pesquisa global feita pela consultoria Gartner com mais de quatro mil profissionais, 93% dos líderes de RH estão mais preocupados com o esgotamento dos funcionários. E recompensar o excesso de trabalho com folgas é visto como uma ferramenta de atratividade. A ideia não é atuar depois do cansaço ou de as doenças surgirem e, sim, antes. Uma das projeções da consultoria é, inclusive, que as companhias mais competitivas serão as que priorizam o descanso.

“Estamos na era da personalização e muitas empresas já flexibilizam as férias, mas quando falamos em dias de folga sem limites, é essencial tomar cuidado para que isso não vire uma ideia de que as pessoas podem trabalhar quando quiserem, numa visão de mundo cor-de-rosa”, diz Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive. Segundo ele, é essencial oferecer orientações gerais e trabalhar para construir uma cultura de autonomia com responsabilidade. “Saber usar a liberdade é uma construção.”

Isadora Kimura, cofundadora da Nilo Saúde, que tem 120 funcionários, reforça que não se trata de incentivar as pessoas a tirarem folgas o tempo todo, mas mostrar que o time tem autonomia para identificar, por exemplo, se precisa de um tempo para cuidar da saúde mental. “Vemos muitos casos de pessoas no limite, mas que não têm coragem de pedir folga ao gestor. Aqui queremos que as pessoas se sintam donas do seu bem-estar e não precisem adoecer para ter um tempo livre”, afirma Kimura.

Segundo ela, o principal pilar para a ação dar certo é a cultura da empresa. “Autonomia e responsabilidade, assim como flexibilidade na forma de atuar e entregar as demandas, são parte do nosso jeito de trabalhar e questões reforçadas desde o recrutamento”, explica. A única regra é avisar com antecedência ao gestor e planejar bem a saída, com todas as entregas alinhadas. Isso varia conforme o tempo de afastamento. Para folgas de um dia, o funcionário deve comunicar uma semana antes, para as de até sete dias, duas semanas antes, e mais de 15 dias, o aviso deve ser feito com um mês de antecedência.

A empresa disponibiliza uma cartilha que orienta como o benefício deve ser utilizado, e uma das recomendações está relacionada às entregas. Os profissionais devem se comprometer com suas tarefas e observar o momento da empresa, se for uma semana de definição de metas, por exemplo, não é recomendado sair. “Temos objetivos e expectativas bem claras, e os gestores acompanham diariamente o status das atividades, assim como realizam conversas de desempenho e feedback com o time”, explica Kimura. Entre os pontos observados estão: quem será o responsável na ausência do profissional, que projetos não podem parar, quais as entregas no período e o impacto da redistribuição de tarefas para não gerar sobrecarga.

“Duas semanas antes de sair comecei o processo de passagem de bastão para meu gestor e analisei o status das entregas, planejando todas as atividades das cinco semanas que ficaria fora”, explica Barbosa. Ela conta que elaborou uma planilha com todos os dias e entregas, e o responsável por cada uma.

A professora de gestão de carreira e recursos humanos Elza Veloso, coordenadora no mestrado profissional da FIA Business School recomenda que, antes de oferecer o benefício, o RH realize um mapeamento minucioso de todas as áreas e suas demandas para entender o impacto da ausência de alguém no time. “Depende muito do setor. No varejo, por exemplo, as coisas não podem parar e é essencial estabelecer a melhor forma de trabalho para não gerar sobrecarga”, diz. O segundo passo, é capacitar os gestores sobre o tema e, a partir disso, estabelecer um manual de boas práticas. Para ela, o segredo é o planejamento e a conscientização sobre a autonomia com responsabilidade. Isso porque, quando se perde a delimitação, perde-se também os parâmetros. “Se não há regra, é preciso criar uma filosofia sobre o tema”, completa Souto.

A Noh, fintech que atua como uma carteira digital compartilhada e tem 16 funcionários, é outra que aposta nas férias ilimitadas. “O modelo tradicional CLT de 30 dias de férias sempre me incomodou e, ao fundar o negócio, quis criar um ambiente de trabalho flexível, no qual as pessoas tivessem paixão em estar. Até porque o comportamento dos funcionários é diretamente influenciado pelo equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, e o desequilíbrio impacta nos resultados e na produtividade”, diz Ana Zucato, fundadora da Noh.

Para ela, estabelecer essa prática desde o início do negócio ajuda a criar uma cultura forte e bem estruturada de autonomia com responsabilidade. “Muitas vezes, as organizações tratam os funcionários como crianças pedindo que justifiquem tudo. Precisamos tratá-los como adultos, confiando e dando liberdade de trabalho”, ressalta. Ela reforça que, principalmente na área de TI, na qual os sistemas precisam operar 24 horas, as folgas sem tantas regras são essenciais. “Notamos, com o tempo, que o time ficou mais feliz, com mais energia e gás para trabalhar”, conta. Segundo ela, a única exigência para poder sair é não deixar a peteca cair.

Dhaval Chadha, cofundador da Justos, startup da área de seguros de auto com 92 funcionários, também oferece o benefício e concorda com Zucato. Em sua visão, quando as empresas estabelecem uma série de regras e burocracias, isso não ajuda a criar uma cultura de responsabilidade. “Falamos do tema com frequência, desde os documentos de onboarding e cultura, até nos offsites e treinamentos”, afirma. Para ele, o maior desafio é mostrar às pessoas que isso é de verdade. “Os líderes precisam dar o exemplo para encorajar a equipe”.

“No começo fiquei receosa: será que vai pegar mal e as pessoas vão achar que não estou trabalhando muito”, lembra Lorena Alvarez, gerente de produtos da Justos. Ela tirou uma semana antes de completar um ano de empresa e conta que logo essa sensação passou. O time apoia e colabora quando alguém está de férias. Outro aspecto que ajudou a ter confiança em sair foi o fato de os próprios fundadores usufruírem do benefício. “A prática inverte um pouco o jogo de que a empresa é detentora e os profissionais só estão lá para receber um salário. Estamos todos juntos e somos responsáveis pelo negócio”, diz.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Iron Maiden já questionava: quem motiva o motivador?

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A frase “quem motiva o motivador?” faz parte da música “tears of clown” da banda inglesa Iron Maiden, mas poderia estar fixada nas mesas das reuniões de conselho ou complementando as simpáticas frases sobre missão e valores das organizações.

Na minha jornada trabalhando com desenvolvimento de líderes observo um crescente fenômeno de sobrecarga de atividades. Os gestores que deveriam motivar suas equipes estão cada vez mais cansados e desestimulados.

Os consultores da Bain Company Chris Zook e James Allen, autores do livro A Mentalidade do Fundador, vêm alertando há algum tempo sobre os riscos desse fenômeno na gestão das empresas.

Chamam esse de processo de “overload” de atividades dos líderes. A crescente burocracia, excesso de relatórios, acúmulo de reuniões e demandas de reporte vêm determinado um naufrágio do que deveria ser o foco essencial do trabalho da liderança: apoiar e desenvolver seus times. O distanciamento de atividades essenciais do líder deixa lacunas profundas.

Esse afastamento da linha de frente atrasa o desenvolvimento de novos gestores e prejudica o processo de sucessão.

Além disso, gera um dos efeitos mais perversos que tem sido observado nos últimos anos que é o desinteresse pela carreira de liderança.

Recente estudo do professor e consultor de carreira da universidade de Harvard Gorick Ng mostrou que a maior parte dos jovens não tem mais interesse em posições de liderança. No livro “Unsponken Rules” algo como “as regras não ditas”, trata das novas questões sobre decisões de carreira. Em síntese, relata como os novos profissionais estão mais atentos ao equilíbrio de vida pessoal e trabalho. Além disso, um ponto crucial é que esses novos profissionais querem ver sentido e eficácia no trabalho. Não querem participar de projetos em que o desgaste e incapacidade de realizar as atividades dominam o cenário.

Não se sentem motivados a participar desse jogo de missão impossível e não trocam sua vida por um conjunto de reuniões infrutíferas e uma qualidade de vida duvidosa.

Essa nova configuração nas relações de trabalho em que os indivíduos passam a tomar decisões de carreira numa direção diferente do que crescer a qualquer custo ganhou força a partir de 2020 e foi chamada de A Grande Renúncia. Uma onda de pedidos de demissão decorrentes da ideia de mudar a carreira em busca de maior equilíbrio.

Todos esses aspectos ganham um contorno dramático num cenário de hiper competição por talentos. Contratar e manter bons profissionais tem sido um desafio crescente. Estima-se que hoje no Brasil existam mais de 800 mil vagas abertas e que não são preenchidas por falta de qualificação. Faltam pessoas qualificadas. Isso torna cada vez mais complexo o desafio de engajar.

Líderes sobrecarregados e hiper competição por talentos formam uma equação explosiva.

Como diz o célebre Ram Charan, o gestor orientado a pessoas precisa ter agenda e dedicar tempo ao desenvolvimento. Essas conversas regulares de feedback e desenvolvimento são essenciais.

Chris Zook, da Bain, afirma que líderes assoberbados estão cada vez mais distantes do seu trabalho primordial. Basta olhar a agenda semanal de um líder e ver a distribuição do tempo. O foco em pessoas é cada vez menor.

Estamos na era da personalização do trabalho. É tempo de revisitarmos as prioridades e discutirmos a essência da missão da liderança.

Não revisar isso nos colocará na árdua missão de engajar pessoas com as armas erradas, nos restando ficar questionando e monitorando os pedidos de demissão.

As lições dos jogos do Brasil para as empresas

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Uma das premissas de sucesso do modelo híbrido de trabalho é a construção de novos rituais e de momentos de troca e interação.

Se no trabalho 100% presencial, as oportunidades para criar uma conexão mais profunda são diárias – seja no horário de almoço ou do café – no regime híbrido é preciso buscar esse espaço, mais ativamente.

Nesse sentido, a Copa do Mundo é oportunidade para promoção de conexão e integração entre funcionários que se dividem entre o escritório e o home office.

Uma pesquisa realizada pela plataforma de empregos Catho indica que a maioria das empresas (64%,) vai fazer transmissão dos jogos do Brasil no escritório.

Torcer junto pode ser um ritual memorável para a equipe e a Copa, um evento relevante em termos de employee experience. Apaixonados por futebol costumam lembrar onde estavam e o que faziam em grandes decisões.

Mas essa não é a única possibilidade. O esporte também é um clássico tema de desenvolvimento. O desempenho dos times, as atuações individuais dentro e fora do campo favorecem diálogos sobre temas liderança, performance, inteligência emocional.

Muito além do que uma preocupação sobre produtividade, o campeonato de futebol mais importante do planeta dá aos líderes oportunidades de conexão, desenvolvimento e o mais importante: diálogo com a equipe.

Também é fato que muita gente quer distância do chefe tóxico. Ai não há Copa que resolva!

Demissões em massa expõem problema antigo: líderes não sabem demitir

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O colunista Rafael Souto ressalta que as empresas deveriam olhar com mais cuidado o processo de demissão dos funcionários – e explica o porquê.

O desligamento de funcionários é um tema difícil de ser tratado nas empresas.

Ao longo dos anos ficou em segundo plano. O foco está nas contratações e no desenvolvimento de funcionários. A saída sempre foi tratada como tema menos relevante na agenda organizacional.

No entanto, nos últimos meses o assunto vem ganhando destaque em função da onda de demissões nas startups. Pressionadas por resultados e com menos dinheiro disponível, muitas iniciantes do setor de tecnologia precisaram apertar os cintos e cortar pessoas.

As demissões em massa e mal conduzidas expuseram um problema antigo: líderes não sabem conduzir desligamentos.

O caso Vishal Greg, CEO da startup de serviços financeiros Better, que demitiu 900 pessoas online em uma videoconferência, expôs a brutalidade de processo de saída mal planejado e terrivelmente conduzido.

Numa fala irônica Vishal disse: “se você está nessa reunião, não tenho boas notícias”. Num tom prepotente encerrou o contrato de trabalho. O episódio viralizou na internet e colocou o tema em evidência.

O emblemático caso das demissões na Better é um extrato do que acontece no dia a dia das empresas.

A consultoria Produtive, especializada em carreira, concluiu uma recente pesquisa sobre a saída de pessoas das organizações. O chamado ciclo de offboarding.

Foram mais de 400 entrevistados que trabalharam em empresas de diversos setores.  Os dados mostraram que as demissões seguem sendo um ponto crítico. 60% dos demitidos perceberam que seu gestor não estava preparado para realizar o desligamento. 58% dos gestores não sabiam explicar o motivo da demissão e não tinham informações claras sobre os próximos passos.

62% dos demitidos foram surpreendidos pela demissão. Ou seja, não tinham feedbacks anteriores ou sinalização do desligamento.

Em relação a segurança psicológica também os dados não foram positivos, 45% dos profissionais desligados não sentiram sequer espaço para obter mais informações e entender a demissão.

A demissão faz parte da vida corporativa, mas a forma de fazê-la é que define a percepção de quem sai da empresa. Para 56% das pessoas, a forma de demitir foi mais impactante do que o ato em si. Entendem que poderiam sair, mas a forma com que a demissão foi conduzida foi o que marcou a experiência.

Esses dados chamam a atenção porque expõem o quanto esse tema precisa ser aprofundado.

Na pauta das empresas contemporâneas vem se discutindo como melhorar o clima interno. A saída das pessoas é fundamental porque mostra para aqueles que ficam como as pessoas são tratadas quando a relação de trabalho se encerra. Mostra a cultura da empresa para tratar uma questão crucial. Não faz sentido contratar bem e demitir de qualquer forma.

A demissão também tem íntima relação com a agenda ESG (sigla em inglês para as preocupações com meio ambiente, sociedade e governança). Na pauta do envolvimento social da empresa, a demissão é uma ação de alto impacto na comunidade.

Além disso, a forma e as percepções do demitido irão determinar muito sobre a marca empregadora nas redes sociais e sites de avaliações sobre empresas. Isso afeta diretamente a atratividade para contratar.

O desafio está em tratar o desligamento como um processo. Investir tempo no treinamento dos líderes. Quem demite também sofre e precisa ser preparado. É preciso falar sobre o tema e tratar as dificuldades. Pensar num processo responsável e que seja estruturado. Organizar o dia do desligamento para que seja feito de forma individual e com os passos bem definidos.

A condução do desligamento deve dar transparência do que está acontecendo e o porquê da saída. Também é fundamental ouvir o desligado, não com a intenção de rever a decisão, mas sim ser empático aos sentimentos envolvidos. E por fim, dar clareza e organização sobre os passos seguintes à comunicação.

Demitir de forma empática e responsável requer tempo, planejamento e medidas objetivas de apoio para o fechamento do ciclo. As entrevistas de desligamentos são uma boa forma de ouvir os demitidos e compreender oportunidades de melhoria. Na prática, ainda são mero protocolo e pouco levadas a sério.

Um longo caminho segue aberto. O fato é que os danos gerados por demissões mal conduzidas são relevantes e construir uma marca forte passa pelo cuidado com aqueles que contribuíram na organização.

4 lições de liderança testadas por Abel Ferreira no Palmeiras

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Vice-campeão do mundo e campeão paulista, o Palmeiras passou a ser um dos times mais estudados por adversários — mas também deveria ser inspiração para gestores.

Liderado por Abel Ferreira, o Palmeiras é considerado um dos melhores — se não o melhor — time do Brasil na atualidade. Desde a chegada do técnico português, no final de 2020, o time foi campeão cinco vezes.

No último final de semana, o Palmeiras venceu o São Paulo por 4 a 0, no Allianz Parque, no jogo de volta da final do Campeonato Paulista, e levantou a taça estadual pela 24ª vez. Além disso, o Palmeiras de Abel Ferreira foi campeão da Copa do Brasil (2020), da Recopa Sul-Americana (2022), e ganhou duas Libertadores consecutivas (2020 e 2021).

Abel Ferreira pode ser considerado um bom exemplo de liderança? Para Rafael Souto, fundador e CEO da consultoria de carreira Produtive, o treinador alviverde reúne características de um líder contemporâneo. Para o especialista, líderes deveriam dedicar mais tempo em conversas inspiradoras com seus times e conectá-las ao propósito da empresa.

Segurança psicológica

Segurança gera confiança. Para criar um time campeão é necessário que os integrantes acreditem genuinamente nas decisões tomadas pelo líder.

“Um líder que não tem confiança do grupo não consegue ter liberdade, presença, não consegue se conectar com o grupo”, afirmou Rafael Souto.

Em um ambiente sem segurança psicológica, feedback negativo vira uma cobrança vazia e sem valor.

O atual técnico do Palmeiras, que renovou seu contrato por mais dois anos, consegue passar confiança, motivação e segurança para o elenco.

O livro ‘Cabeça fria, coração quente’, publicado neste ano, conta bastidores das conquistas do Palmeiras nas temporadas de 2020 e 2021. Em um trecho, Abel destaca a importância do coletivo e da mentalidade vencedora.

“Meu orgulho é ver que os jogadores estão comprometidos. Estão dando o melhor em cada jogo. A grande diferença é a mentalidade e a cultura de vitórias. Eles se desafiam diariamente e isso se reflete no treino e no jogo”, disse Abel.

Growth Mindset

No modelo mental de crescimento, conhecido como growth mindset, o desafio é visto como uma oportunidade.

Dois exemplos mostram isso na liderança de Abel Ferreira. O primeiro foi o mundial de 2020, onde o Palmeiras ficou em quarto lugar. Naquele momento, todo trabalho construído até ali poderia ter sido descartado, mas não foi. Para Rafael Souto, Abel conseguiu manter o grupo unido e aquela derrota foi vista como oportunidade de aprendizado.

“O time não desmoronou, ele conseguiu ver os erros, corrigi-los e buscar o próximo objetivo”, explicou.

Sobre o Mundial de Clubes, o atacante Rony disse que a equipe estava feliz por participar e que eles estavam saindo da competição de cabeça erguida. “Vamos fazer uma grande temporada na Libertadores para poder jogar o Mundial novamente”, disse.

Outro exemplo foi a recente final do Campeonato Paulista. No primeiro jogo, o Palmeiras perdeu de 3×1, o que para muitos significava o vice-campeonato.

“O mindset de crescimento vê o desafio, o obstáculo, como algo a ser superado. O Palmeiras conseguiu reverter o resultado ruim do primeiro jogo, algo que seria impossível para muitas equipes”, afirma Souto.

Fonte: Exame

Ajude seus talentos a criar um portfólio, não um plano de carreira

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Talentos não podem ser retidos. Eles podem ser engajados. As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle fizeram um extenso trabalho sobre carreira que culminou na publicação do livro “Help Them Grow or Watch Them Go” (Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora, em tradução livre). A profunda investigação mostrou que pessoas talentosas são cuidadosas com a construção de suas carreiras e permanecem numa organização quando conseguem vislumbrar oportunidades e sentem confiança para realizar seus projetos. Quase 70% dos entrevistados afirmaram que a perspectiva de carreira na empresa é o fator-chave para permanecer ou ir embora.

Mas as transformações no mundo do trabalho e os impactos da pandemia nas relações entre profissionais e empresas vêm aumentando a complexidade para desenvolver e engajar esses talentos. A imprevisibilidade dos negócios não permite que a empresa ofereça promessas de cargos, por exemplo. Isso porque, o horizonte incerto das estruturas eliminou a ideia antiga de plano de carreira. Precisamos, agora, construir novas abordagens para o desenvolvimento profissional.

A escritora e palestrante April Rinne sugere, em recente artigo publicado na Harvard Business Review, a construção de um portfólio de serviços em vez de um plano de carreira. O portfólio é um conjunto de possibilidades de contribuição. Essas contribuições são como um mosaico de conhecimentos e interesses. Por exemplo, um profissional que está trabalhando na área de finanças pode construir suas reflexões de portfólio incluindo projetos em recursos humanos ou marketing. Esses interesses vêm de áreas de estudo, hobbies ou interconexão de temas de negócios.

A livre movimentação de talentos também é um fator-chave na construção dessa abordagem contemporânea. Dar liberdade para que os profissionais fluam e eliminar rituais atrozes para que uma pessoa consiga evoluir na carreira também fortalece o engajamento. A segurança psicológica para que o profissional se candidate livremente às vagas e projetos que surgirem na empresa é peça estratégica nessa filosofia de protagonismo.

Na pesquisa de Beverly, quase 60% dos entrevistados afirmaram que tinham receio de expor seus interesses de carreira com medo de contrariar seu líder e sofrer consequências ruins na organização. A cultura de comando e controle ainda é dominante. Essa mudança na forma de acolher os interesses de carreira inclui a revisão das estruturas lineares e a construção de modelagens mais fluidas como projetos, hubs ou squads que permitam ao profissional circular na empresa. O potencial de contribuição das pessoas pode estar além do cargo que ocupam. O portfólio é o mapa para essa zona de contribuição ampliada.

A construção de um portfólio de atividades também inclui reflexões de trabalho fora da empresa. O tabu das discussões sobre atividades paralelas precisa ser vencido.

Ao contrário do que muitos chefes pensam, indivíduos que realizam atividades fora da companhia são mais engajados. O espaço concedido é um combustível para que o profissional contribua e realize seus objetivos. Empresas rígidas e que mantém a ideia de dedicação exclusiva terão mais dificuldade para manter seus profissionais.

O trabalho de April Rinne mostrou que mais de 55% dos entrevistados gostariam de realizar atividades paralelas, como dar aulas e prestar consultoria. Exigir exclusividade ficou obsoleto. Nenhuma empresa garantirá emprego até a aposentadoria, portanto, não pode exigir que o portfólio de carreira fique restrito a ela. A liberdade para construção da trajetória é a melhor narrativa de carreira para engajar os talentos.

Quais as principais causas do turnover?

O turnover sempre existiu, mas nos últimos meses as empresas têm enfrentado um aumento considerável dos pedidos de demissão. O motivo: a grande maioria dos profissionais não quer mais voltar aos modelos tradicionais de trabalho. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem da BandNews TV, ao lado de Juliana Santana Moraes, Gerente de DHO na Wickbold, e contribui com o tema, trazendo pontos importantes sobre o aumento da rotatividade, dicas de como minimiza-la, os principais desafios das lideranças e organizações, e muito mais. Assista a reportagem na íntegra:

 

 

 

Esmalte híbrido não encobrirá gestão obsoleta

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As novas configurações de trabalho requerem mais diálogos abertos e frequentes entre líderes e colaboradores, mas essa realidade ainda parece um sonho distante, na maioria das organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

As empresas encontraram o caminho para o retorno aos escritórios. O avanço da vacinação e o baixo número de casos graves dão condições para construir opções ao severo confinamento a que fomos submetidos. Mesmo com o terrível impacto que a covid-19 gerou, a transformação na forma de trabalhar permitiu a todos uma profunda revisão no desenho de suas vidas.

As conclusões parecem inequívocas. Pesquisas apontam para a escolha massiva de modelos híbridos nas atividades de capital intelectual compatíveis com o trabalho remoto. Ninguém quer voltar ao antigo esquema totalmente realizado no escritório.

Segundo um estudo global da consultoria Pew Research Center, apenas 6% das pessoas pensam no retorno integral ao esquema antigo. O restante busca modelos híbridos ou totalmente remotos, sendo que 59% querem ter a opção de usar o escritório quando necessário e manter a opção de trabalhar em qualquer lugar. Entendem que a flexibilidade trouxe benefícios.

As organizações também reduziram seus custos com viagens, despesas operacionais e locação de espaços corporativos. Parece que o retorno integral para o escritório não é bom negócio para ninguém.

O caminho que se desenha é a mescla de momentos de trabalho no escritório e a possibilidade de trabalho em qualquer lugar. Porém, essa não é uma mudança trivial. O que está em jogo é muito mais do que o local de trabalho. Estamos diante de uma das mais profundas transformações na história das relações entre indivíduos e organizações. O mundo do trabalho que estamos desenhando impõe um novo pensar na forma de gerir, produzir e entregar resultados. É um jeito diferente de realizar atividades e de se relacionar.

Do ponto de vista da liderança, temos um enorme desafio. Os líderes do século passado foram turbinados com modelos de gestão baseados em comando e controle. O contrato psicológico de trabalho era guiado pela empresa. Os indivíduos estavam submetidos às imposições da companhia como forma de garantir o emprego.

Nesse milênio, começamos a ver uma nova formatação. As pessoas passaram a exigir uma configuração diferente de trabalho. Essa nova ordem exige diálogo, construção coletiva e colaboração. O modelo híbrido será mais uma etapa nesse processo de transformação.

Como afirmou a consultora Carolyn Taylor, especializada em cultura, em recente entrevista publicada no Valor, essa é uma caminhada que exige paciência. A mudança precisa considerar a inclusão daqueles que estão no trabalho remoto. O líder não pode privilegiar os que estão no escritório e criar um impasse político que deixe os funcionários remotos com a sensação de que não estar no trabalho presencial é ruim para a carreira. A gestão a distância tem como base a construção de relações de confiança e exigirá novos rituais e conversas frequentes sobre desenvolvimento e performance.

Dados mostram que estamos distantes dessa realidade. Estudo do Gartner mostrou que 70% dos entrevistados não se sentem confortáveis em dizer o que pensam sobre suas carreiras. Mais da metade percebe que seu líder não está interessado em ajudá-lo em seu crescimento profissional, e quase 80% dos entrevistados não se sentem encorajados a explorar possibilidades internas pelo medo de que seu gestor se sinta traído.

Esses números apenas relatam a experiência de quem está no mundo real das empresas. Os sistemas autoritários ainda prevalecem. O diálogo aberto é um sonho distante. Nesse árido cenário, estamos desenhando um novo modelo que exige um conjunto avançado de práticas ainda não consolidadas. O caminho será investir tempo na verdadeira transformação na forma de gerir pessoas e não apenas na cosmética corporativa de embalar práticas velhas com nomes simpáticos.

Imposição é o pior caminho: cresce o número de profissionais que pensam em pedir demissão caso tenham que voltar ao escritório

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Com a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar, os profissionais estão mais exigentes quanto às oportunidades e os modelos de trabalho oferecidos pelas empresas. Desde já, as organizações e seus líderes precisam se adaptar aos novos desenhos de vida dos colaboradores e entender que ignorar este fato é sinônimo de perda de talentos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui para o site Economia SC.

As mudanças sociais impostas pela pandemia, como a adesão das empresas ao home office integral, parecem ter surtido efeitos permanentes em alguns profissionais.

Com o avanço da vacinação, muitas companhias já estão traçando a volta ao escritório, mesmo que parcial, mas estão batendo de frente com o desejo de muitos em permanecer no trabalho remoto.

O movimento Work From Everywhere, ou trabalhe de qualquer lugar, em tradução livre, se transformou no ideal de muita gente.

Já vemos, por exemplo, pessoas que moravam em capitais, já que precisavam ficar próximas da empresa, mas foram morar no campo ou na praia, e de lá passaram a trabalhar. Ou seja, a rotina mudou para uma boa parcela das pessoas. E a ideia de voltar ao que era antes já não faz parte dos planos.

Segundo um levantamento feito pela Think Work, que atua para empoderar a comunidade de RH por meio de conteúdos e conexões, em parceria com a Appus, empresa de pesquisa e desenvolvimento de soluções que ajudam a aprimorar a gestão de pessoas, o retorno à velha rotina dos escritórios tornou-se, mais do que improvável, indesejável para a maioria dos profissionais que tiveram a chance de fazer home office.

O estudo aponta que, se a empresa optar pela volta ao escritório o tempo todo, 6% pedem demissão, 48% seguem a definição, mas procuram outro emprego e 46% aceitam.

Na Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, os números de pedidos para recolocação aumentaram.

E o motivo é o profissional não querer voltar ao modelo antigo de trabalho, como conta Rafael Souto, CEO da Produtive:

“Há executivos que não querem, sequer, um dia de trabalho presencial. É aquela pessoa que mudou para o interior, por exemplo, e prioriza outro estilo de atuação”.

Segundo ele, impor um modelo de retomada pode ter um preço alto às empresas, que é perder os melhores talentos:

“São profissionais que têm o poder de escolha”, diz. Hoje nas vagas divulgadas pela consultoria, já há a informação se a companhia tem ou não trabalho remoto. “Isso não era um fator de decisão antes”.

Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais, e desenhar um modelo a partir disso. Decidir sobre a melhor estrutura de trabalho requer a abertura ao diálogo com todos os profissionais, dos diretores aos estagiários.

“Os profissionais, hoje, querem discutir seu ‘life design’ e isso determina um novo contrato psicológico de trabalho”, completa Rafael. Ele explica que o melhor caminho é ouvir as pessoas e fazer uma gestão o mais personalizada possível. “Será que faz sentido dizer para um funcionário que tem um trabalho mais intelectual que ele precisa ir todos os dias ao escritório?”, questiona. Rafael recomenda realizar pesquisas de clima, conversas entre equipes e líderes, e pulses. “Mas é importante que essas pesquisas sejam quantitativas e qualitativas para entender por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial”, explica Rafael.

Nesse sentido, o RH tem que assumir o papel de desenhista organizacional, como reforça o empresário. Para isso, deve promover encontros e discussões permanentes para a adequação do modelo ideal daqui para frente: “vamos viver ciclos”.

Ele acredita que o mundo do trabalho pós-pandemia não terá um padrão, e as empresas vão precisar aprender a trabalhar nos três modelos: presencial, híbrido e home office. Isso joga um desafio a mais para as lideranças. É possível que numa mesma área, haja pessoas trabalhando das três maneiras.

“Caberá ao líder evitar o favoritismo, como achar que quem está no escritório é mais comprometido, e estabelecer uma comunicação sem ruídos e que atinja a todos, independentemente do modelo de trabalho, para não privilegiar quem está na empresa”, diz. O caminho é investir em canais digitais.

Ainda há muito a se discutir sobre esse assunto e, certamente, as empresas vão aprender testando e ouvindo seu time. Mas uma coisa é certa: a imposição, seja ela qual for, parece o pior caminho.