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Ajude seus talentos a criar um portfólio, não um plano de carreira

Talentos não podem ser retidos. Eles podem ser engajados. As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle fizeram um extenso trabalho sobre carreira que culminou na publicação do livro “Help Them Grow or Watch Them Go” (Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora, em tradução livre). A profunda investigação mostrou que pessoas talentosas são cuidadosas com a construção de suas carreiras e permanecem numa organização quando conseguem vislumbrar oportunidades e sentem confiança para realizar seus projetos. Quase 70% dos entrevistados afirmaram que a perspectiva de carreira na empresa é o fator-chave para permanecer ou ir embora.

Mas as transformações no mundo do trabalho e os impactos da pandemia nas relações entre profissionais e empresas vêm aumentando a complexidade para desenvolver e engajar esses talentos. A imprevisibilidade dos negócios não permite que a empresa ofereça promessas de cargos, por exemplo. Isso porque, o horizonte incerto das estruturas eliminou a ideia antiga de plano de carreira. Precisamos, agora, construir novas abordagens para o desenvolvimento profissional.

A escritora e palestrante April Rinne sugere, em recente artigo publicado na Harvard Business Review, a construção de um portfólio de serviços em vez de um plano de carreira. O portfólio é um conjunto de possibilidades de contribuição. Essas contribuições são como um mosaico de conhecimentos e interesses. Por exemplo, um profissional que está trabalhando na área de finanças pode construir suas reflexões de portfólio incluindo projetos em recursos humanos ou marketing. Esses interesses vêm de áreas de estudo, hobbies ou interconexão de temas de negócios.

A livre movimentação de talentos também é um fator-chave na construção dessa abordagem contemporânea. Dar liberdade para que os profissionais fluam e eliminar rituais atrozes para que uma pessoa consiga evoluir na carreira também fortalece o engajamento. A segurança psicológica para que o profissional se candidate livremente às vagas e projetos que surgirem na empresa é peça estratégica nessa filosofia de protagonismo.

Na pesquisa de Beverly, quase 60% dos entrevistados afirmaram que tinham receio de expor seus interesses de carreira com medo de contrariar seu líder e sofrer consequências ruins na organização. A cultura de comando e controle ainda é dominante. Essa mudança na forma de acolher os interesses de carreira inclui a revisão das estruturas lineares e a construção de modelagens mais fluidas como projetos, hubs ou squads que permitam ao profissional circular na empresa. O potencial de contribuição das pessoas pode estar além do cargo que ocupam. O portfólio é o mapa para essa zona de contribuição ampliada.

A construção de um portfólio de atividades também inclui reflexões de trabalho fora da empresa. O tabu das discussões sobre atividades paralelas precisa ser vencido.

Ao contrário do que muitos chefes pensam, indivíduos que realizam atividades fora da companhia são mais engajados. O espaço concedido é um combustível para que o profissional contribua e realize seus objetivos. Empresas rígidas e que mantém a ideia de dedicação exclusiva terão mais dificuldade para manter seus profissionais.

O trabalho de April Rinne mostrou que mais de 55% dos entrevistados gostariam de realizar atividades paralelas, como dar aulas e prestar consultoria. Exigir exclusividade ficou obsoleto. Nenhuma empresa garantirá emprego até a aposentadoria, portanto, não pode exigir que o portfólio de carreira fique restrito a ela. A liberdade para construção da trajetória é a melhor narrativa de carreira para engajar os talentos.

Quais as principais causas do turnover?

O turnover sempre existiu, mas nos últimos meses as empresas têm enfrentado um aumento considerável dos pedidos de demissão. O motivo: a grande maioria dos profissionais não quer mais voltar aos modelos tradicionais de trabalho. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem da BandNews TV, ao lado de Juliana Santana Moraes, Gerente de DHO na Wickbold, e contribui com o tema, trazendo pontos importantes sobre o aumento da rotatividade, dicas de como minimiza-la, os principais desafios das lideranças e organizações, e muito mais. Assista a reportagem na íntegra:

 

 

 

Esmalte híbrido não encobrirá gestão obsoleta

As novas configurações de trabalho requerem mais diálogos abertos e frequentes entre líderes e colaboradores, mas essa realidade ainda parece um sonho distante, na maioria das organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

As empresas encontraram o caminho para o retorno aos escritórios. O avanço da vacinação e o baixo número de casos graves dão condições para construir opções ao severo confinamento a que fomos submetidos. Mesmo com o terrível impacto que a covid-19 gerou, a transformação na forma de trabalhar permitiu a todos uma profunda revisão no desenho de suas vidas.

As conclusões parecem inequívocas. Pesquisas apontam para a escolha massiva de modelos híbridos nas atividades de capital intelectual compatíveis com o trabalho remoto. Ninguém quer voltar ao antigo esquema totalmente realizado no escritório.

Segundo um estudo global da consultoria Pew Research Center, apenas 6% das pessoas pensam no retorno integral ao esquema antigo. O restante busca modelos híbridos ou totalmente remotos, sendo que 59% querem ter a opção de usar o escritório quando necessário e manter a opção de trabalhar em qualquer lugar. Entendem que a flexibilidade trouxe benefícios.

As organizações também reduziram seus custos com viagens, despesas operacionais e locação de espaços corporativos. Parece que o retorno integral para o escritório não é bom negócio para ninguém.

O caminho que se desenha é a mescla de momentos de trabalho no escritório e a possibilidade de trabalho em qualquer lugar. Porém, essa não é uma mudança trivial. O que está em jogo é muito mais do que o local de trabalho. Estamos diante de uma das mais profundas transformações na história das relações entre indivíduos e organizações. O mundo do trabalho que estamos desenhando impõe um novo pensar na forma de gerir, produzir e entregar resultados. É um jeito diferente de realizar atividades e de se relacionar.

Do ponto de vista da liderança, temos um enorme desafio. Os líderes do século passado foram turbinados com modelos de gestão baseados em comando e controle. O contrato psicológico de trabalho era guiado pela empresa. Os indivíduos estavam submetidos às imposições da companhia como forma de garantir o emprego.

Nesse milênio, começamos a ver uma nova formatação. As pessoas passaram a exigir uma configuração diferente de trabalho. Essa nova ordem exige diálogo, construção coletiva e colaboração. O modelo híbrido será mais uma etapa nesse processo de transformação.

Como afirmou a consultora Carolyn Taylor, especializada em cultura, em recente entrevista publicada no Valor, essa é uma caminhada que exige paciência. A mudança precisa considerar a inclusão daqueles que estão no trabalho remoto. O líder não pode privilegiar os que estão no escritório e criar um impasse político que deixe os funcionários remotos com a sensação de que não estar no trabalho presencial é ruim para a carreira. A gestão a distância tem como base a construção de relações de confiança e exigirá novos rituais e conversas frequentes sobre desenvolvimento e performance.

Dados mostram que estamos distantes dessa realidade. Estudo do Gartner mostrou que 70% dos entrevistados não se sentem confortáveis em dizer o que pensam sobre suas carreiras. Mais da metade percebe que seu líder não está interessado em ajudá-lo em seu crescimento profissional, e quase 80% dos entrevistados não se sentem encorajados a explorar possibilidades internas pelo medo de que seu gestor se sinta traído.

Esses números apenas relatam a experiência de quem está no mundo real das empresas. Os sistemas autoritários ainda prevalecem. O diálogo aberto é um sonho distante. Nesse árido cenário, estamos desenhando um novo modelo que exige um conjunto avançado de práticas ainda não consolidadas. O caminho será investir tempo na verdadeira transformação na forma de gerir pessoas e não apenas na cosmética corporativa de embalar práticas velhas com nomes simpáticos.

Imposição é o pior caminho: cresce o número de profissionais que pensam em pedir demissão caso tenham que voltar ao escritório

Com a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar, os profissionais estão mais exigentes quanto às oportunidades e os modelos de trabalho oferecidos pelas empresas. Desde já, as organizações e seus líderes precisam se adaptar aos novos desenhos de vida dos colaboradores e entender que ignorar este fato é sinônimo de perda de talentos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui para o site Economia SC.

As mudanças sociais impostas pela pandemia, como a adesão das empresas ao home office integral, parecem ter surtido efeitos permanentes em alguns profissionais.

Com o avanço da vacinação, muitas companhias já estão traçando a volta ao escritório, mesmo que parcial, mas estão batendo de frente com o desejo de muitos em permanecer no trabalho remoto.

O movimento Work From Everywhere, ou trabalhe de qualquer lugar, em tradução livre, se transformou no ideal de muita gente.

Já vemos, por exemplo, pessoas que moravam em capitais, já que precisavam ficar próximas da empresa, mas foram morar no campo ou na praia, e de lá passaram a trabalhar. Ou seja, a rotina mudou para uma boa parcela das pessoas. E a ideia de voltar ao que era antes já não faz parte dos planos.

Segundo um levantamento feito pela Think Work, que atua para empoderar a comunidade de RH por meio de conteúdos e conexões, em parceria com a Appus, empresa de pesquisa e desenvolvimento de soluções que ajudam a aprimorar a gestão de pessoas, o retorno à velha rotina dos escritórios tornou-se, mais do que improvável, indesejável para a maioria dos profissionais que tiveram a chance de fazer home office.

O estudo aponta que, se a empresa optar pela volta ao escritório o tempo todo, 6% pedem demissão, 48% seguem a definição, mas procuram outro emprego e 46% aceitam.

Na Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, os números de pedidos para recolocação aumentaram.

E o motivo é o profissional não querer voltar ao modelo antigo de trabalho, como conta Rafael Souto, CEO da Produtive:

“Há executivos que não querem, sequer, um dia de trabalho presencial. É aquela pessoa que mudou para o interior, por exemplo, e prioriza outro estilo de atuação”.

Segundo ele, impor um modelo de retomada pode ter um preço alto às empresas, que é perder os melhores talentos:

“São profissionais que têm o poder de escolha”, diz. Hoje nas vagas divulgadas pela consultoria, já há a informação se a companhia tem ou não trabalho remoto. “Isso não era um fator de decisão antes”.

Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais, e desenhar um modelo a partir disso. Decidir sobre a melhor estrutura de trabalho requer a abertura ao diálogo com todos os profissionais, dos diretores aos estagiários.

“Os profissionais, hoje, querem discutir seu ‘life design’ e isso determina um novo contrato psicológico de trabalho”, completa Rafael. Ele explica que o melhor caminho é ouvir as pessoas e fazer uma gestão o mais personalizada possível. “Será que faz sentido dizer para um funcionário que tem um trabalho mais intelectual que ele precisa ir todos os dias ao escritório?”, questiona. Rafael recomenda realizar pesquisas de clima, conversas entre equipes e líderes, e pulses. “Mas é importante que essas pesquisas sejam quantitativas e qualitativas para entender por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial”, explica Rafael.

Nesse sentido, o RH tem que assumir o papel de desenhista organizacional, como reforça o empresário. Para isso, deve promover encontros e discussões permanentes para a adequação do modelo ideal daqui para frente: “vamos viver ciclos”.

Ele acredita que o mundo do trabalho pós-pandemia não terá um padrão, e as empresas vão precisar aprender a trabalhar nos três modelos: presencial, híbrido e home office. Isso joga um desafio a mais para as lideranças. É possível que numa mesma área, haja pessoas trabalhando das três maneiras.

“Caberá ao líder evitar o favoritismo, como achar que quem está no escritório é mais comprometido, e estabelecer uma comunicação sem ruídos e que atinja a todos, independentemente do modelo de trabalho, para não privilegiar quem está na empresa”, diz. O caminho é investir em canais digitais.

Ainda há muito a se discutir sobre esse assunto e, certamente, as empresas vão aprender testando e ouvindo seu time. Mas uma coisa é certa: a imposição, seja ela qual for, parece o pior caminho.

Os caminhos para a liderança estratégica

De operacional à estratégica, a postura dos líderes de RH é crucial, principalmente em meio ao cenário pandêmico que estamos inseridos. Mostrar seu valor para a competitividade do negócio, ser mais colaborativo, possuir um olhar treinado são alguns pontos importantes para o sucesso da liderança de RH dentro da organização. Este é o tema da matéria de capa da Você RH, que teve a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive.

Não é de hoje que consultores e gurus de administração debatem a importância da mudança de postura — da operacional à estratégica — dos líderes de RH. O tema já foi discutido algumas vezes por causa das constantes transformações no mundo do trabalho: do aumento das pressões de custos e das tecnologias que surgem todos os dias e modificam processos às novas expectativas dos profissionais, que buscam formas mais ágeis de atuar e empresas com mais propósito e liberdade. Ainda em 2018, a consultoria global de gestão Gartner já mostrava que 60% dos CEOS estavam repensando a função do RH, com a expectativa de contar com um profissional mais estratégico e capaz de gerar valor em todas as esferas da companhia.

Em 2020, com a chegada da pandemia de covid-19, a maior crise sanitária e humanitária dos últimos tempos, o tema voltou a ser discutido. Afinal, um dos profissionais mais demandados foi o de recursos humanos, principalmente por cuidar do elo mais fraco deste mundo pandêmico: as pessoas. “A covid-19 tem impacto direto na força de trabalho, e isso aumentou a importância das funções de RH. Mas para isso é preciso, primeiro, olhar os empregados como pessoas e, assim, alinhar a gestão do capital humano à estratégia”, diz Mark Whittle, vice-presidente de HR research & advisory do Gartner.

Não à toa, uma pesquisa feita pela consultoria mostra que 89% das funções de recursos humanos foram reestruturadas, estão em reestruturação ou em planejamento para ser reestruturadas nos próximos dois anos. Os dados mostram, por exemplo, que 44% das companhias já têm ou pretendem ter o cargo de HR COO (diretor de operações de recursos humanos), responsável por gerenciar todas as operações e transações da área, e um HRBP (business partner de RH), com foco na operação e no dia a dia do negócio. De acordo com Mark, o líder estratégico não deve ter responsabilidades operacionais, possui amplo conhecimento da empresa e da gestão de talentos, e entende questões como a estrutura de custos e as métricas e KPIS que vão influenciar o bônus anual dos executivos. Além disso, sabe usar os dados para informar, entender e convencer sobre os problemas, e tem habilidades de parceria, influência e colaboração.

(…)

Mais colaboração

A ideia do RH estratégico é que a área colabore com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e participando das principais decisões da empresa, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Para saber se o trabalho está nesse nível, vale avaliar as agendas para as quais a área é chamada. O RH participa das discussões de lançamento de um produto, ou só entra para indicar alguém da empresa para participar da campanha de divulgação? Pensa só na parte prática do home office, ou implementa ações diferentes de engajamento e lidera conversas com todo o time? É chamado para discutir a estratégia de expansão do negócio, ou é solicitado apenas para contratar pessoas depois do crescimento? “O profissional de gestão de pessoas que entende a estratégia se aprofunda nos temas, discute e participa das decisões”, afirma Rafael.

Esse é o caso de Giovanna Poladian, diretora de pessoas e cultura da CTG, empresa chinesa de energia, que sempre é chamada para tomadas de decisão importantes. A companhia, que chegou ao Brasil há sete anos, tem passado por muitas transformações em razão das aquisições feitas ao longo desse tempo. E todas têm o RH como parceiro. Em 2020, por exemplo, o presidente da multinacional convidou Giovanna e o diretor da área de estratégia e performance para debaterem a nova estrutura organizacional, que foi implementada em março deste ano. A ideia foi analisar a organização de todas as áreas, olhando se as posições existentes eram suficientes para alcançar os resultados esperados e se havia sinergia entre as funções. Outra contribuição da área está ligada à entrada da companhia no mercado de energias renováveis: o RH auxiliou o CEO a entender melhor o segmento. O mesmo está acontecendo no processo de transformação cultural pelo qual a empresa passa desde 2019. É o setor de gestão de pessoas, em parceria com os departamentos de comunicação e estratégia, que está tocando todo o processo. “Três passos são importantes para o RH ser realmente um parceiro de negócios: entender a fundo a estratégia, desenhar projetos para entregá-la e ouvir as pessoas, da liderança ao operacional”, afirma Giovanna. Para isso, ela explica que cada etapa do projeto de cultura foi dividida — e discutida — com todo o time. “Testamos os novos valores e propósito em grupos focais, sempre perguntando como as pessoas se sentiam em relação aos valores e se aquele propósito as representava”, explica a executiva.

É por isso que o conceito de trabalho em equipe não pode ficar restrito apenas às descrições das vagas de emprego e precisa ser urgentemente abraçado pelos profissionais de RH. De acordo com Vicky Bloch, é indispensável assumir a interdependência da área e ter a humildade de agir em conjunto. “Isso significa admitir que sozinhos não chegamos a lugar algum”, afirma. Na visão de Ricardo Triana, diretor executivo do Project Management Institute (PMI), associação especializada em projetos, ninguém pode esquecer o fato de pertencer a uma comunidade. “É preciso estar rodeado de bons profissionais, que possam ajudar a implementar novos projetos e a equilibrar as demandas do dia a dia”, afirma.

Adquira a revista Você RH e leia na íntegra.

Sua equipe está desmotivada? Veja quatro formas de reverter o baixo

A pandemia trouxe novos desafios a todas empresas e, principalmente, aos profissionais de gestão de pessoas. Focos e ações diferentes passaram a ser demandadas para que as áreas funcionassem melhor, e uma delas é em relação ao engajamento da equipe. Rafael Souto, CEO da Produtive, revela pontos importantes para as empresas e suas lideranças desenvolverem neste tema tão desafiador.

A pandemia do coronavírus trouxe novos desafios às empresas. Alguns profissionais ficaram mais inseguros e ansiosos, o que demandou ações diferentes do time de gestão de pessoas. A forma de engajar é uma delas.

Uma pesquisa feita pela consultoria Wisnet mostra que 89% dos gestores de recursos humanos têm como prioridade encontrar formas para engajar a equipe à distância. Como reflexo, alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos colaboradores (68%), se posicionar de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). A pesquisa mostra que o cuidado com o capital humano é uma resposta diferente de crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados.

Para os especialistas, ao notar que uma equipe ou algum membro do time está desmotivado, além das questões do trabalho, o gestor deve observar as necessidades dos colaboradores adotando uma liderança mais humana.

“O engajamento passa pelo diálogo. É preciso olhar individualmente para os profissionais. Conversar sobre desejos e expectativas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Veja, a seguir algumas dicas:

1. Aposte em conversas individuais

É fundamental manter uma rotina de diálogos, explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisões nas empresas.

“Os líderes precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time”, explica Rafael.
Isso quer dizer, que práticas desenhadas sem levar em conta a individualidade de cada um não têm mais espaço atualmente.

Segundo Rafael, o engajamento é a conexão do indivíduo com a empresa e isso se dá quando ele percebe que pode realizar os projetos de carreira e de vida na companhia, e que é ouvido.

“O líder, de tempos em tempos, deve perguntar sobre a saúde do colaborador, sobre como ele vê o trabalho e suas entregas, e sobre suas expectativas”, diz.

Rafael reforça, porém, que isso deve ser feito sempre, não apenas quando algo não vai bem.

2. Reconheça os profissionais

Uma pesquisa da O.C. Tanner, empresa de reconhecimento de funcionários, mostra que reconhecer o trabalho dos colaboradores pode aumentar em 83% o engajamento.

“Os líderes esperam coisas muito inalcançáveis para reconhecer. É preciso, também, celebrar as pequenas vitórias”, diz Cristina Fortes, diretora da consultoria LHH no Rio de Janeiro.

Ela ressalta que reconhecimento não tem a ver apenas com aumento de salário ou mudança de cargo, pode acontecer de formas mais simples, como com um elogio em público, um convite para almoçar ou por meio de um email ao colaborador destacando uma ação bem feita e copiando outros líderes da empresa. “Às vezes, as coisas mais simples são as que mais me motivam”, afirma Cristina.

3. Olhe para o clima da empresa

O engajamento passa, também, pelo bem-estar do profissional. Faça pesquisas internas para monitorar o clima e saber o que é mais interessante para a equipe.

Algumas empresas já usam a ferramenta de termômetro do humor para saber como os colaboradores estão e, assim, implementar ações diferentes.

Tendo como base a pandemia, pode ser interessante, por exemplo, a readequação de benefícios, como substituir a maior parte do saldo de vale-refeição para o vale-alimentação, a oferta de um valor para subsidiar a internet, o auxílio com a estrutura mobiliária, e programas de saúde mental. Além disso, aposte em momentos de descontração como happy hours virtuais e lives.

Estudos do pesquisador europeu Wilmar Schaufeli mostram, por exemplo, que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

4. Tenha momentos de descontração em grupo

O engajamento vem, também, do clima da empresa. Apostar em ações que gerem colaboração e troca de ideias que vão além do trabalho é essencial.

Nessa lista, entram happy hour, campanhas de mobilização para causas sociais ou atingimento de meta, confraternização virtual e lives.

Faça uma pesquisa interna para saber o que é mais interessante para o time, o que eles mais gostam, e monitore o clima sempre. O segredo está em manter o clima bom e não esperar a situação ficar delicada para correr atrás de melhorar.

Inteligência coletiva ganha importância na lógica do trabalho

A inteligência coletiva tende a ganhar mais espaço em prol da inovação. Nessa linha, para atrair e engajar talentos, as empresas vão ter que mudar suas práticas de gestão para um novo desenho organizacional mais ágil e bem menos hierárquico. Carreiras fluidas é o tema central, ou seja, deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para atividades. Em reportagem para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra os benefícios na aplicação desse modelo de trabalho.

Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.

A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.

A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.

Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.

A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente.

O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas. (…)

O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.

O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.

Clique aqui e leia a matéria na íntegra no site do Valor.

O líder conselheiro e a gestão aberta de talentos

O engajamento e a experiência dos profissionais dentro das organizações são assuntos de relevância. Entender como o líder pode atuar como conselheiro e incentivando reflexões de carreira de seu time é crucial para a manutenção do profissional na empresa. Os espaços vagas de diálogos e a ideia antiga de manter o talento preso numa área ou a serviço dos interesses do líder, destrói o engajamento e afasta as relações.

 

 

Vivemos em um período de intensa transformação e com desafios crescentes para a gestão de pessoas. A busca pelo engajamento dos profissionais e a construção de uma experiência favorável para os empregados é um tema atual e presente na agenda das empresas.

O peso do flagelo de 14 milhões de desempregados no país e a batalha pelos profissionais qualificados nunca foram tão intensos. Contratar e manter os chamados talentos alcançou seu auge. O paradoxo de desemprego elevado e ao mesmo tempo a falta de profissionais qualificados no mercado não é um aspecto novo, mas está se acentuando.

Nessa linha, não basta ter os profissionais qualificados, é fundamental construir estratégias de engajamento. Algumas empresas insistem nas equivocadas políticas de retenção, que normalmente estão baseadas em revisão de benefícios e ofertas de aumento salarial dadas na última hora quando o profissional ameaça sair ou pede demissão. Políticas reativas que se baseiam em generalizações tendem a não dar o resultado adequado, pois não se conectam com o problema central e tratam apenas da última milha do problema.

Os dados mostram que profissionais mais talentosos, ou com melhor performance, são os mais preocupados com suas carreiras. Esse grupo de pessoas permanece numa organização se perceberem possibilidades para construir seu projeto de vida. Nenhuma empresa consegue oferecer um plano de carreira linear e previsível como acontecia no passado. Portanto, a liderança da organização terá cada vez mais o papel de atuar como alguém que discute e facilita a construção da carreira. É o líder atuando como um conselheiro de carreira. Alguém capaz de conversar sobre desenvolvimento e apoiar a construção da trajetória profissional de seu liderado, independente do caminho ser na sua área, em outro setor ou até mesmo fora da organização.

A ideia de favorecer a construção da carreira traz para a liderança um papel que ultrapassa a gestão de pessoas e a sucessão na área. Diz respeito a apoio para que o indivíduo faça reflexões e construa seu mosaico profissional no decorrer de sua trajetória. Como diz o brilhante Mark Savickas, a carreira não surge, é construída. Nesse sentido, líder e liderado discutem de forma aberta as estratégias de carreira e ações de desenvolvimento que façam sentido para a carreira do individuo.

As pesquisadoras Beverly Kaye e Julie Winkle produziram um extenso trabalho que mostra os fatores de engajamento e de perda de talentos. Os estudos resultaram num livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista eles irem embora”. As autoras mostram que 66% dos motivadores de troca de trabalho residem na ausência de uma liderança disposta a apoiar de forma genuína o desenvolvimento do profissional. Esse vazio de diálogo e a ideia antiga de comando e controle para manter o talento preso numa área ou a serviço dos interesses do líder, destrói o engajamento e afasta os melhores profissionais.

Realizar discussões de carreira e a forma aberta de encarar a mobilidade das pessoas não tratam do futuro do trabalho. Estamos debatendo o presente necessário para lidar com o cenário imprevisível e a necessidade crescente de obter o máximo das pessoas.

 

Este é o segredo para aumentar o engajamento na sua equipe

Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.

Durante todo o século 20, o mundo do trabalho foi construído com base em sistemas de carreira oferecidos pela empresa. Uma das estratégias para contratar e manter profissionais era oferecer um plano sequencial de carreira para que o indivíduo pudesse projetar sua trajetória na empresa com uma visão de longo prazo.

Essa lógica não é mais possível.

As profundas transformações dos negócios e a necessidade de rever estruturas derrubou a ideia do plano de carreira da empresa. O colapso da previsibilidade da carreira desafia as estratégias de engajamento e desenvolvimento de pessoas.

Durante quase 100 anos fomos acostumados a exigir das organizações que dessem as cartas sobre o desenvolvimento da carreira. Esse modelo ficou obsoleto. Hoje a ideia central é de protagonismo: o indivíduo deve construir sua carreira e desenvolver prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para o seu projeto.

Esse cenário soa desolador e solitário para muitos profissionais. Levantamentos mostram que uma parte significativa das pessoas ainda espera o plano de carreira da empresa. E mais do que isso, mudam de empresa quando não percebem essas perspectivas bem definidas.

Um estudo recente da consultoria global Gartner, apontou que 52% dos entrevistados afirmaram que mudaram de empresa porque não viam mais perspectiva de carreira na organização.

Como discutir carreira e engajar pessoas nesse cenário?
O primeiro passo é dar clareza dessa filosofia e ajudar as pessoas a compreenderem que o fato de serem protagonistas não significa que estarão sozinhas. Pelo contrário, conversas mais permanentes devem ser incentivadas para que o profissional possa construir suas reflexões e ações de desenvolvimento.

No início desse milênio, o pesquisador Mark Savickas construiu um novo conjunto de ideias sobre carreira e lançou uma teoria chamada “life design”. A ideia consiste na compreensão da história do indivíduo e dos papeis que ele desempenha na vida. E, a partir dessa reflexão, é possível que ele projete os próximos capítulos dessa narrativa.

Savickas deu um salto quântico no aconselhamento de carreira. Sua grande contribuição foi elevar os modelos que eram baseados em “matching” para o “meaning”.  Ou seja, a reflexão que era focada no enquadramento das pessoas num conjunto de cargos ou profissões para um modelo baseado em significado e compreensão da vida como um todo, e não apenas a vida do trabalho. E a partir dessa compreensão, refletir sobre as estratégias de desenvolvimento e os movimentos de carreira.

Diálogo gera engajamento
Nas organizações, a forma prática de aplicar esse modelo é estimular conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre a carreira. Nesse contexto, entender a história do colaborador e investir tempo para discutir seus interesses de carreira passa a ser a forma mais assertiva e potente para desenvolver e engajar.

Tive a oportunidade de acompanhar uma empresa que estava discutindo os resultados de sua pesquisa de clima. Os dados mostraram que os colaboradores que tinham mais conversas de carreira com seus líderes ao longo do ano tinham uma visão mais favorável da organização, da liderança e da carreira. Os dados de favorabilidade aumentavam exponencialmente entre aqueles que tinham mais do que cinco conversas ao longo do ano. No outro lado, os colaboradores que não tiveram conversas de carreira representaram as piores notas em todos os itens da pesquisa.

Em resumo, o diálogo é a chave para lidar com a nova dinâmica do trabalho. E, no que se refere à liderança, ainda temos uma grande caminhada. No estudo sobre carreira da consultoria Gartner, com mais de 2000 profissionais entrevistados, 78% deles não tinham confiança em seus chefes para ter um diálogo aberto sobre carreira. Além disso, 75% não se sentiam encorajados pelo seu líder a fazer movimentos de carreira quando envolvia uma mudança de área. Esses dados demonstram que o comando e controle ainda prevalece na forma de gerir.

Com as lições de Savickas e os dados de pesquisas podemos afirmar que o líder que desenvolve conversas frequentes procurando conhecer o funcionário e apoiá-lo a construir sua trajetória com interesse genuíno no seu desenvolvimento terá mais chances de engajar e manter seu time conectado.

E a organização tem o papel de oferecer ferramentas a apoiar na construção dessa nova narrativa de carreira. E convém destacar que isso não é o futuro do trabalho. Esse desafio já está aí e precisa ser enfrentado.

O futuro do trabalho chegou mais cedo

O protagonismo para explorar de forma curiosa e ativa as possibilidades de carreira é a arma do trabalhador contemporâneo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, traz reflexões importantes sobre os principais desafios que os profissionais e organizações estão sujeitos no cenário atual e no futuro.

Em 2011 , os pesquisadores Jim Bright e Robert Pryor, construíram os conceitos da chamada Teoria do Caos nas Carreiras. Os elementos centrais das reflexões eram a imprevisibilidade, a não-linearidade e a complexidade. A construção da carreira e das relações de trabalho estava sujeita a um ambiente cada vez mais imprevisível e uma dinâmica que não seria mais linear como foi durante todo o século XX. O plano de carreira da empresa deixa de existir e o indivíduo precisa ir se ajustando às demandas e construir sua narrativa de carreira. Bryght e Pryor não poderiam ser tão precisos com o que iria acontecer na década que se iniciava e cujo ápice foi 2020.

Desde o início do século XXI, o mundo dos negócios já dava sinais de uma rápida transformação, principalmente impulsionada pela tecnologia. O conceito de felicidade no trabalho passava a integrar os demais papéis que os indivíduos têm na vida. O ano de 2020 foi um catalisador dessa transformação e representou um salto gigantesco na organização do trabalho. E as mudanças que agora sentimos são o início de uma nova era na forma como produzimos e entregamos conhecimento. Os ensaios sobre trabalho remoto se transformaram na nova realidade. Do ensaio, fomos ao palco principal em poucas semanas. Empresas que nunca permitiram o trabalho a distância foram forçadas a adotá-lo. Os sinais mostram que não retornaremos ao escritório na proporção pré-covid.

O trabalho em qualquer lugar passa a ser a nova ordem. Isso reformula os rituais de relacionamento, a dinâmica das áreas e a estrutura das empresas. Traz, também, desafios para a construção de cultura e uma nova configuração para gerir a experiência dos funcionários. Esse novo cenário impactará profundamente a estratégia de engajamento de talentos, uma vez que eles serão nômades com um arsenal de possibilidades. As pessoas poderão migrar de empresa com uma velocidade sem precedentes porque a distância física do escritório será irrelevante. Um jovem talentoso poderá trabalhar para uma empresa situada na avenida Faria Lima, em São Paulo, ou para um escritório em Londres, mesmo que more num sítio arborizado no interior do Brasil.

As novas tendências de consumo determinarão a rápida ascensão de empresas e o declínio das que não souberem aprender. O mesmo acontecerá com os profissionais que não se adaptarem às novas exigências. Estamos na era da trabalhabilidade, na qual cada indivíduo precisa cuidar de sua capacidade de gerar trabalho e renda. A chamada carreira inteligente formada pelo “por que”, “como” e “para quem” está no centro da estratégia de construção da trajetória profissional. O protagonismo para explorar de forma curiosa e ativa as possibilidades é arma do trabalhador contemporâneo.

Para os líderes, o desafio será o de reorganizar o modelo de comando e controle. A gestão terá de ser mais personalizada. Procurar investigar as demandas de cada indivíduo e equilibrar controle e diálogo. A gestão de performance precisará de conversas significativas e mais frequentes substituindo os obsoletos modelos de avaliação anual. Construir um ambiente com segurança psicológica será ainda mais estratégico para o engajamento e a produtividade.

E todos nós como sociedade teremos de lidar com o desemprego estrutural. Um grupo crescente de pessoas que não acompanhará essas mudanças ficará submerso nas ondas de demissões decorrentes não das crises econômicas, mas da escolha das empresas pela forma mais eficiente de operar, aproveitando a inteligência artificial e a máxima produtividade dos talentos.