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Antes de inovar na gestão de pessoas, faça o básico acontecer

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“Se você quer mudar o mundo, comece arrumando a sua cama”. Essa célebre frase foi dita por William H. McCraven, ex-almirante da marinha norte-americana, durante uma formatura na Universidade do Texas. No discurso, ele explica a importância de começar pelo básico e relata suas experiências pessoais para construção da carreira fazendo coisas simples e mostrando que dessas atividades podemos avançar para projetos grandiosos. Não adianta termos sonhos grandes se não fizermos o básico. É isso que nos dá força e consistência para avançarmos.

Replico essa ideia para a gestão de pessoas.

No final de cada ano costumamos fazer um balanço de nossos resultados e projetamos os próximos passos. A necessidade de inovar é um tormento corporativo. A pressão pela inovação, revisão de modelos e novas práticas está na ordem do dia. No entanto, quando analisamos a realidade corporativa, estamos ainda distantes de fazer os processos essenciais com excelência.

Num estudo realizado pela consultoria global Gartner, 40% das lideranças não preencheram as avaliações de performance de seu time no último ciclo de desempenho. Da parcela que preencheu, 70% a realizam no último dia do prazo, ao apagar das luzes e com os apitos estridentes das áreas de recursos humanos, suplicando para que o façam. O dado mostra que avaliar a performance parece estar entre as últimas prioridades. No mesmo estudo, 55% dos empregados disseram que não tiveram nenhum feedback formal durante o ano.

Esses dados mostram que uma atividade básica como discutir performance e dar feedbacks não acontece como deveria na maior parte das empresas. Quando o tema é carreira, os resultados são piores: 65% dos empregados citam que não tiveram conversas sobre o seu desenvolvimento e não sentem abertura para dialogar. Para 78% deles, não há espaço para conversar de forma transparente e nem encorajamento para isso.

Já sabemos que o principal fator para turnover está relacionado ao desenvolvimento da carreira. Conversar sobre carreira é uma atividade essencial da liderança. Mas, na prática, elas simplesmente não acontecem porque não são priorizadas. Muitas vezes, os líderes não possuem conteúdo e repertório técnico para conduzir essas discussões.

Um estudo que consolida pesquisas de clima realizado pela GPTW (Great Place to Work) mostrou que a visão sobre o tema carreira é a pior entre todos os itens avaliados. No entanto, quando existem conversas frequentes essa favorabilidade aumenta consideravelmente, reforçando a importância de dedicar tempo ao desenvolvimento de carreira dos funcionários.

Ram Charan, professor de Harvard e referência global em gestão, costuma dizer que para saber se um líder é orientado a pessoas basta olhar para sua agenda. Um gestor com foco em pessoas consegue organizar tempo para dialogar com seu time. Investe tempo no indivíduo e não apenas nas metas e nos processos técnicos do negócio.

Quando analisamos o ciclo de saída das organizações também temos desafios para fazer o essencial. A recente e trágica condução das demissões da empresa Better pelo CEO Vishal Garg deu visibilidade extrema para o problema. Garg demitiu 900 pessoas pelo Zoom de forma agressiva, irônica e desrespeitosa. A condução desastrosa rendeu manchetes pelo mundo criticando Garg e a Better. A forma desrespeitosa e sem preparo que o líder realizou a demissão marcou mais do que a demissão em si.

Demitir é um processo básico que precisa ser conduzido de forma estruturada e profissional.

Porém, as demissões mal feitas não são exclusividade da Better. O ciclo de offboarding é conduzido de maneira amadora em muitas organizações. A Produtive, consultoria especializada em outplacement, entrevistou mais de 5000 profissionais demitidos e para 56% deles, o desligamento não foi bem conduzido.

Contratar, treinar, avaliar, apoiar o desenvolvimento e demitir são processos que têm atividades essenciais como dar feedbacks e ter conversas transparentes.

Acredito que 2022 é um bom ano para voltarmos ao básico. Antes de rechearmos as empresas com projetos mirabolantes, vamos revisar e treinar nossos líderes para a essência. Vamos arrumar a cama e depois mudar o mundo.

Segurança psicológica é a base para a cultura de inovação

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Há poucos dias foi divulgada a lista de pensadores mais influentes do mundo pela Thinkers50. No topo da lista está a professora da Universidade de Harvard, Amy Edmondson. Ela foi destaque pelo seu trabalho sobre segurança psicológica. No livro intitulado “Fearless Organization” (Organizações sem medo, em tradução livre), ela faz uma imersão na importância da construção de ambientes de trabalho em que as pessoas tenham confiança para se manifestar, fazer escolhas profissionais, discordar e inovar sem medo.

Num mundo cada vez mais dinâmico e imprevisível, as organizações precisam de profissionais dispostos a inovar. E para isso, construir uma cultura em que as pessoas se sintam confortáveis em se posicionar é fundamental.

Os estudos da professora Amy também mostram que as empresas nas quais a segurança psicológica está mais consolidada têm desempenho superior. Ambientes em que fazer perguntas e divergir são comportamentos estimulados são mais favoráveis para alta performance.

Outro nome na lista dos pensadores mais influentes é o escritor Adam Grant. Nos estudos sobre liderança, Grant diz que o novo líder é aquele que cria condições para seus times fluírem. Ou seja, que dá permissões e estimula movimentos de carreira, apoiando naquilo que faz sentido para o indivíduo e a companhia. Em síntese, dá segurança para que as pessoas revelem seus interesses de carreira e possam construir suas trajetórias.

O líder contemporâneo não trava a carreira de seu time para garantir os resultados da área. Ao contrário, estimula o protagonismo e a livre movimentação. Com isso, assegura o engajamento. Além disso, conquista confiança e comprometimento enquanto seus funcionários permanecem na área. A liberdade aumenta a conexão entre líder e liderado. Como afirma Wilmar Schaufeli, referência global em engajamento, paradoxalmente, a liberdade que o funcionário tem para se movimentar na empresa é a melhor estratégia para que ele fique e entregue resultados consistentes.

No entanto, os dados mostram que ainda estamos distantes dessa realidade. Uma pesquisa global realizada pela consultoria Gartner mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados e com liberdade para dizer o que pensam sobre seu trabalho e seus interesses de carreira. Ao contrário, sentem medo de se manifestar e cometer erros.

Na mesma linha, um recente estudo publicado pela McKinsey, mostra que uma pequena parcela dos líderes apresenta os comportamentos capazes de criar o clima positivo esperado para impulsionar a cultura de inovação.

Como consequência, apenas 43% dos entrevistados reconhecem que trabalham num ambiente com segurança psicológica.

Os dados mostram, ainda, que a liderança autoritária ainda é preponderante. Essa transformação parece ser urgente. Os modelos de comando e controle reinaram na gestão por décadas. Agora parecem estar sofrendo seu maior revés. O estudo da McKinsey também apontou que 62% dos profissionais consideram que o ambiente seguro e uma liderança que estimule a liberdade para construção de sua carreira é fator-chave para permanecer.

A construção de um ambiente seguro passa pela intenção clara nessa direção. Exige comportamentos que apoiam de maneira explícita a divergência, respeitem as opções de carreira e a autonomia dos funcionários.

Segundo Amy Edmondson, saber pedir desculpas e rever comportamentos também ampliam a segurança psicológica. A vulnerabilidade do líder, ao contrário do que possa parecer, amplia a conexão. Mostrar suas incertezas e fragilidades para construção de um ambiente seguro é uma competência-chave na economia do conhecimento.

As empresas perdem os seus empreendedores

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A inovação é peça fundamental para uma empresa se manter atualizada, competitiva e se tornar bem-sucedida. Porém, não é somente de inovação tecnológica que falamos, mas de ideias, processos e projetos que surgem do intraempreendedorismo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica que, para inovar, as companhias precisam criar sistemas mais fluidos e menos hierárquicos que permitam aos funcionários gerir suas ideias.

A acelerada transformação que todas as empresas estão imersas exige um novo perfil de profissional. Ou pelo menos, um grupo de pessoas. O ano de 2020 mostrou que a capacidade de inovar mais rápido e se adaptar a novas exigências do mercado é um fator de sobrevivência. Empresas mais ágeis e com capacidade de adaptação se destacaram. Para essa caminhada, é necessário o empreendedorismo corporativo: a habilidade de agir na companhia como se fosse o dono do negócio.

Também chamado de intraempreendedorismo, essa ideia surgiu no final dos anos de 1980. E ganhou força no século XXI com a necessidade de buscar soluções ágeis para as mudanças no mercado. Na prática não é algo fácil de realizar.

Construir uma cultura que permita-o é muito mais do que discursos simpáticos sobre inovação. Um dos casos mais emblemáticos de um empreendedor corporativo bloqueado pelas mazelas da organização é o engenheiro Steven Sasson, da Kodak. Ele criou a máquina digital.

Diante das barreiras internas, não conseguiu implementar seu projeto. A cultura recheada de bloqueios e escolhas que protegem mais a agenda de alguns executivos do que o melhor para o negócio fez com que a companhia sucumbisse. E esse drama está presente na maior parte das empresas.

A recente pesquisa feita pela consultoria global Gartner, com mais de 500 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados pelos seus líderes a explorar novas possibilidades para suas carreiras e para o negócio. São abafados diariamente pela pesada agenda corporativa de seus chefes. Para quase 80% dos profissionais, a mensagem implícita é não arriscar. Ainda mais se os resultados de curto prazo estiverem ocorrendo.

O professor e chefe da área de estudos sobre empreendedorismo da Babson College, Andrew Corbett, escreveu um brilhante artigo em que relata os mitos do intraempreendedorismo. Na visão de Corbett não basta ter pessoas com perfil empreendedor para que a empresa possa inovar. Precisa criar mecanismos para que as mentes disruptivas não fiquem reféns de uma área ou líder.

Os estudos de Corbett mostram que as empresas possuem muitos profissionais similares ao engenheiro da Kodak. Pessoas que têm boas ideias e que não conseguem avançar, não sabem fazer o jogo corporativo e são esmagadas pelo sistema. O tenso equilíbrio entre o empreendedorismo e o ambiente corporativo leva a perda de talentos e de projetos inovadores. Não devemos pensar em empregos de inovação, mas em carreiras que permitam às pessoas contribuírem independentemente das suas áreas e agir de modo empreendedor.

A governança do processo de inovação precisa estar adiante do organograma tradicional – ser mais fluida e menos hierárquica. Para que o empreendedorismo aconteça, a organização precisa preparar a liderança e criar uma cultura de inovação disposta a comprometer recursos de todo o sistema. Uma estrutura com interfaces entre diferentes partes da empresa, que incorpore os processos, as ferramentas, as métricas e as recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a inovação incremental de produtos.

Os dados mostram que o dia a dia das empresas tende a fazer o empreendedor interno sucumbir. E provavelmente ele terá dois caminhos. Um é se acostumar com o sistema e parar de inovar. No melhor jargão corporativo isso significa estar “alinhado” como seu gestor. Ou optar pelo caminho da demissão e ir para o mercado. E, talvez, abrir uma startup promissora que, no futuro, tenha boas chances de ser adquirida pelo dinossauro que o expeliu.

Chegou a vez do mercado buscar os mais experientes

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A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.

Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.

Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.

Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.

No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.

O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.

A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.

Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.

Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.

O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.

Obediência cega ainda é o desejo de muitos gestores

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Escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e pouco efetivos. É sobre este tema que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em novo artigo para a Você RH. 

Todos os negócios estão buscando se inserir na nova economia. Ou, no mínimo, estão procurando entender as profundas mudanças do mundo digital e os desafios de transformações que atingem todos os setores empresariais.

Estamos imersos num mar de discursos sobre inovação, colaboração, diálogos e protagonismo dos indivíduos. Mas isso ainda é uma realidade distante na maioria das empresas.

O sistema de comando e controle ainda domina boa parte das organizações. A liberdade festiva e os escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e poucos efetivos na realidade dos que trabalham nessas companhias. E esse não é um problema apenas nas empresas brasileiras.

A pesquisadora italiana e professora de Harvard, Francesca Gino, fez um estudo global sobre curiosidade. Nele, ela reforça que a curiosidade é o motor do protagonismo, e que, sem ela, não conseguimos inovar, explorar, fazer a gestão na carreira ou promover transformações.

No levantamento de Gino, 92% dos entrevistados concordaram que a curiosidade é essencial para o novo mundo do trabalho. Mas menos de 10% desse grupo consegue praticar a curiosidade no dia a dia.

Outro dado interessante dela é que a imensa maioria dos entrevistados afirma que não sente confiança para serem curiosos, pois tem receios que seus líderes não gostem de questionamentos. Ou seja, eles seguem fazendo o que chamo de “a deprimente necessidade de agradar o chefe”.

O estudo de Francesca Gino é uma potente demonstração de que os gestores ainda querem pessoas submissas e que tenham obediência cega ao que lhes é imposto.

Construir uma cultura de diálogos e abertura ao novo começa pelas pequenas coisas e ainda é um desafio central para a maioria dos líderes. Sem isso, a nova economia é só um discurso atraente. Não passa de uma embalagem moderna com um conteúdo obsoleto.

O desafio de melhorar a marca empresarial para atrair pessoas talentosas começa pela transformação do modelo mental dos líderes.

Já estamos no final da segunda década deste milênio e muitos gestores parecem estar fixados em algum lugar do século passado. Gerenciar pelo controle, medo e obediência faz parte de um sistema arcaico e que não condiz com a nova dinâmica de trabalho.

AS DIVERTIDAS VIAGENS DE NEGÓCIOS AO VALE DO SILÍCIO

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Em sua nova coluna no Valor Econômico, nosso CEO, Rafael Souto, diz que executivos brasileiros precisam repensar a gestão das suas empresas, e não apenas se maravilhar com a inovação dos outros países, como é que acontece, de forma recorrente, com as excursões ao Vale do Silício.

Já virou um grande negócio organizar excursões para executivos ao Vale do Silício. Basta uma rápida pesquisa na internet para confirmarmos esta tendência. Inúmeras consultorias oferecem visitas guiadas, palestras e passeios empresariais rumo à Meca da inovação.

As empresas norte-americanas lideram um processo brutal de transformação e encantam o mundo com suas disrupções com fórmulas para resolver problemas do mundo, lançar soluções e gerir os negócios. Construíram um ecossistema empresarial imbatível e despertam a atenção de todos os interessados em temas organizacionais.

Como hordas de turistas em parques temáticos, os grupos visitam os ícones empresariais da região, participam de palestras e passeiam pelos simpáticos escritórios das campeãs do Vale. Tiram fotos nos letreiros e povoam o feed de notícias das redes sociais.

Toda viagem pode ser fonte de muitas ideias inovadoras e leva a algum ponto de reflexão. Por issoo, penso que um deles é o quanto a idealização das emblemáticas empresas norte-americanas nos distancia da imensa maioria dos negócios e pode retirar o foco das reais necessidades de transformação.

A inovação nos produtos e serviços é consequência de um conjunto muito mais amplo do que desenvolver aplicativos e plataformas tecnológicas. O principal fundamento de inovação está na construção de uma cultura que favoreça a transformação dos negócios.

Uma das chaves para inovar está na curiosidade dos indivíduos e no espaço que percebem para colocar suas ideias e implementá-las na empresa. A curiosidade e a permissão para explorar são a base da cultura de inovação.

A pesquisadora italiana e professora da universidade de Harvard, Francesca Gino,  fez um recente estudo global sobre curiosidade. A síntese de seu trabalho traz algumas revelações assustadoras. Embora 92% de seus mais de 600 entrevistados concordem que curiosidade é fundamental para transformação das empresas e desenvolvimento de suas carreiras, somente 8% dizem que conseguem praticar isso nas empresas em que trabalham. Quando a esfera da pesquisa sonda os líderes, a afirmação é a mesma.

Existe pouco espaço para explorar, questionar e inovar. As pessoas costumam operar no modo de sobrevivência. Adicione doses frequentes de crises e instabilidade das empresas e verá o medo de ser demitido nos olhos dos funcionários.

A ideia de que o erro faz parte do processo de inovação fica limitado aos californianos inovadores. Na maioria das empresas, errar e questionar têm um risco bem alto.

Outro equívoco comum é considerar que a cosmética do escritório seja um elemento central da inovação. Colocar bandas de rock, escorregadores coloridos e permitir que as pessoas levem seus animais ao trabalho são ações consequentes de uma cultura, mas nada significarão se não estiverem conectadas com o pensamento de gestão, fazendo sentido nas práticas do dia a dia da empresa.

Também precisamos considerar o aspecto de desenvolvimento de carreiras. Para inovar, precisamos de pessoas talentosas e elas querem perspectivas de carreira. Profissionais de alta performance podem até toleram chefes medíocres se perceberem espaços na empresa. Mas, para isso, é necessário repensarmos os modelos de comando e controle na forma de gerir os indivíduos. Dar autonomia nas escolhas de carreira e criar aproximação permanente por meio de diálogos abertos entre líderes e suas equipes fazem parte deste caminho para aumentar o protagonismo e conectar pessoas ao negócio. Não há mais retenção de talentos; mas sim engajamento de talentos.

Diversos estudos evidenciam que a perspectiva de carreira é o principal fator de engajamento e perda de pessoas. Uma pesquisa, feita pelos cientistas Shawn Achor e Andrew Reece, mostra que nove de cada dez pessoas com alto desempenho estão dispostas a trocar de empresa se não perceberem possibilidades de desenvolvimento. Isso exige uma liderança que invista tempo, tenha repertório para dialogar e queira, genuinamente, apoiar o crescimento de seu time.

Recomendo que antes de irmos ao Vale do Silício possamos refletir sobre nosso primitivismo na forma de gestão de pessoas. Afinal, tirar fotos e adular o sistema de negócios norte-americano, com posts de carros autônomos, pizzarias sem funcionários e supermercados voadores em nada transformarão a arcaica forma de gerir empresas mundo afora.

 

 

Premiar erro dá coragem para inovar sem medo

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Em reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto é entrevistado e fala sobre como fazer a gestão de erros como fator chave para a inovação dentro das empresas. Ele acredita que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é pouco tolerante ao erro na prática.

Em 2018, os funcionários da farmacêutica Sanofi foram convidados a participar de uma votação curiosa: escolher o maior erro cometido dentro da companhia no ano anterior. Organizado pela própria empresa, o concurso recebeu 22 candidaturas a “erro do ano” e teve votos de 184 funcionários. Os ganhadores – uma equipe de uma das marcas de medicamentos que tentou promover, pela primeira vez, distribuição de amostras para médicos, mas na pressa descobriu que o processo disponível não era adequado – levaram para casa prêmios simbólicos, entre eles um “valecoragem”, que representava a aprovação por parte da empresa de que a equipe, apesar do erro, agiu certo.

Nos últimos anos, muitas companhias deram início a uma corrida para promover mais inovação internamente e assim sobreviver em um mundo marcado pelo desenvolvimento rápido da tecnologia e pela chegada de novos players aos mais variados mercados. Criação de áreas de inovação, parcerias com startups, mudanças para espaços de coworking, tentativas de transformar a cultura e uma sopa de letrinhas de novos jargões importados do Vale do Silício tomaram conta do discurso de altos executivos. Mas em um mundo corporativo avesso a erros, muitas companhias esbarraram, assim como os funcionários da Sanofi, em uma das características mais comuns aos processos de inovação: antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar.

A Sanofi decidiu criar iniciativas para diminuir o estigma do erro entre suas equipes quando a empresa percebeu que o crescimento da companhia estava sendo sustentado pelo lançamento de novos produtos, conta o diretor de recursos humanos Pedro Pittella. “Olhando para a frente, vimos que sem mais inovação não íamos bater metas”, diz. A empresa, que está no meio de uma mudança cultural que deve durar até 2020, identificou com pesquisas de clima que para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar dentro do ambiente de trabalho. A palavra “coragem” foi listada como um dos valores da organização, e um comitê de funcionários foi montado para pensar em ideias práticas para acompanhar o discurso.

O concurso de erros veio junto com a formulação de uma “régua” com sete níveis diferentes de erros, do “inadmissível” ao “bom”. “Não é qualquer erro que está valendo, um erro de compliance, por exemplo, não é aceitável”, diz Pittella. Já erros decorrentes da experimentação, como o vencedor, foram considerados positivos. A premiação aceitou indicados a melhor acerto e a melhor erro, e as equipes enviaram vídeos que ficaram disponíveis na intranet da empresa para os funcionários votarem no preferido. Ao todo, 39 vídeos foram recebidos de 10 áreas da empresa – o saldo total foi de mais erros do que acertos. A nova edição do concurso, que vai escolher o maior erro de 2018, já está em andamento.

A expectativa é que, como parte do processo de expor os erros, os funcionários conversem mais sobre os equívocos e o que aprenderam com eles. “Não é só o alto escalão que faz essas coisas acontecerem, a companhia inteira tem que estar na mesma vibração porque um processo de produto passa por várias áreas”, diz Pittella. O nome da premiação da Sanofi é “Oops. Lições Aprendidas”, nome emprestado de um conceito já tradicional na área de gestão do conhecimento: o mapeamento do que deu certo e do que deu errado após o término de projetos e o registro de “lições” para que iniciativas futuras possam evitar cometer os mesmos erros. Dessa forma, o aprendizado não fica restrito à memória dos participantes – que podem deixar a companhia – e é formalizado como conhecimento institucional. Na Siemens PLM, reuniões de avaliação acontecem após o término de projetos estratégicos. É quando a equipe se reúne e analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como uma “lição aprendida”. O relatório final fica disponível em um banco de dados interno, que pode ser acessado por qualquer funcionário. “As reuniões de troca de experiências e avaliações de projetos são bastante importantes, pois assim aprendemos a lidar com o erro. Compartilhar essas informações internamente evita problemas similares no futuro”, diz Naira Barros, gerente de RH da empresa.

Rafael Souto, CEO da Produtive, acha que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é muito pouco tolerante ao erro na prática. “No dia a dia, as organizações ainda são totalmente focadas nos resultados de curto prazo“, diz. Em seu trabalho com outsourcing, ele diz já ter encontrado executivos que foram demitidos após projetos de inovação não darem resultado imediato – o que, na sua opinião, manda uma mensagem muito ruim para o resto da empresa. Para Souto, é preciso separar os erros que acontecem por imperícia ou vaidade – ignorar dados que apontam para um resultado negativo, por exemplo – daqueles que são fruto da experimentação, da curiosidade e da iniciativa.

Uma série de pesquisas publicadas no ano passado na “Harvard Business Review” fez um retrato das dificuldades que a curiosidade e a experimentação enfrentam dentro de grandes empresas. Em um estudo com 250 funcionários, a professora de Harvard Francesca Gino fez uma série de perguntas para medir a curiosidade de profissionais que haviam acabado de começar um novo emprego. Seis meses depois, fez uma nova medição e descobriu que o nível de curiosidade deles havia caído em média 20%. Cerca de 70% dos 3 mil respondentes de outro estudo disseram que enfrentam barreiras para fazer questionamentos dentro da empresa, e apenas 24% reportavam sentir curiosidade no ambiente de trabalho. Uma pesquisa do Insead com 23 mil profissionais de todos os níveis hierárquicos apontou que, enquanto 83% dos executivos dizem encorajar “bastante” a curiosidade nas suas empresas, 52% dos demais funcionários concordam com eles. Cerca de 50% das chefias acreditam que a curiosidade é recompensada financeiramente, mas só 16% dos demais profissionais acham o mesmo. “Se você não consegue criar uma distinção no jeito de operar e avaliar as pessoas para permitir que o erro de inovação não seja redutor de performance, não há cultura de inovação”, diz Souto.

Time diverso impacta diretamente nas vendas

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A Gerente de Operações da Produtive, Tatiana Lemke, ,fala sobre os benefícios de um time diversos nas empresas para a HSM.

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Levantamento da consultoria McKinsey mostra que companhias com maior diversidade de gênero tem 21% mais chances de apresentar resultados a cima da média do mercado

Diversidade tem sido a palavra usada com frequência nas principais empresas. Segundo um estudo realizado pela consultoria McKinsey com mais de mil empresas em 12 países, times de executivos com maior variedade de perfils dão mais lucro ao negócio. O levantamento aponta que organizações com maior diversidade de gênero têm 21% mais chances de apresentar melhores resultados, e as com maior diversidade cultural e étnica, 33%.

“Quando a empresa tem diversidade tanto de gênero, quanto de cultura, nacionalidade e classe social, tem mais ideias e inovação circulando”, diz Tatiana Lemke, gerente de produções da Produtive, consultoria de transição e planejamento de carreira. De acordo com ela, quanto mais diversificada é a equipe, mais contribuições para melhorar o negócio a empresa tem, o que impacta diretamente nos resultados. “Quando todos os executivos são iguais, você fica dentro de uma caixa que te deixa obsoleto”, ressalta.

Mas, para que todo esse trabalho seja efetivo, a estratégia de diversidade precisa estar na agenda da liderança, com ações de conscientização com os líderes sobre a importância da diversidade para o negócio. E há muito benefícios. Nos Estados Unidos diversidade é sinônimo de inovação. Por lá, além dos critérios tradicionais de um processo seletivo, as empresas consideram raça, gênero, país de origem e orientação sexual. Para elas, permitir um ambiente de aprendizado diverso enriquece o conteúdo das discussões, já que pessoas de diferentes contextos trazem pontos de vista nem sempre óbvios para a equipe.

O fim da hierarquia

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O Zero Hora de hoje traz novo artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, que questiona se as  estruturas atuais de trabalho favorecem a inovação buscadas pelas empresas.

 

A discussão sobre a necessidade de inovar nos negócios segue constantemente na agenda das empresas.

O tema, de fato, exige reflexão. Muitas empresas sucumbiram diante das mudanças nos negócios. Boa parte delas naufragou na incapacidade de acompanhar as transformações do mercado.

Para que as mudanças ocorram, no entanto, precisamos de pessoas que impulsionem a organização rumo ao novo.

Mas será que as estruturas atuais de trabalho favorecem essas mudanças?

Tenho a convicção de que não, porque ainda vivemos imersos em modelos hierárquicos tradicionais que engessam o fluxo de ideias e o espaço de contribuição das pessoas. Os modelos piramidais baseados no poder, emanado do topo, pouco favorecem a inovação.

Algumas empresas já fizeram profundas revoluções nesse modelo, entre elas cito duas grandes companhias norte-americanas que são Zappos e Amazon. Nelas, a hierarquia clássica deixou de existir. Um exemplo disso é que os colaboradores trabalham em grupos e projetos. A valorização está na entrega das atividades e não no cargo que ocupam.

Isso pode parecer uma realidade bem distante da maioria das organizações. Mas é um sinal dos novos tempos.

Por isso, se quisermos falar em inovação e contarmos com pessoas talentosas, teremos de repensar a forma de trabalho.

A hierarquia do futuro será baseada no potencial de contribuição das pessoas e não no peso do seu cargo na estrutura. E, caso não seja possível extinguir completamente o modelo tradicional, precisaremos construir sistemas híbridos. Nesses modelos mistos, o desafio será mapear as contribuições que as pessoas querem e podem oferecer e, a partir desse olhar, organizar espaços para que elas possam se desenvolver na empresa.

Não acredito em retenção de talentos. Isso porque os profissionais talentosos não são retidos e sim engajados quando percebem que podem contribuir e têm perspectivas de desenvolvimento na empresa. Essa realidade só será possível quando oxigenarmos nossas lideranças e substituirmos o modelo de comando e controle para um sistema mais construtivista. As melhores ideias e projetos precisam ter voz, independente de quem as constrói.

Um estudo recente da consultoria Gartner, revelou que 52% das pessoas deixam as empresas quando não percebem oportunidades de carreira e reconhecimento.

As organizações que, realmente, quiserem inovar devem começar revisando suas estruturas e seu desenho organizacional. Para os amantes da hierarquia rígida e da disciplina como filosofia de gestão, restará o árduo sabor de ficar gerindo as pessoas menos inovadoras e com o deprimente hábito de agradar o chefe.