Em artigo de estreia para a Today, Rafael Souto comenta sobre uma super habilidade que pode ser chave para um RH inovador
A capacidade de inovação no desenho organizacional é uma das competências mais importantes para os profissionais de RH contemporâneos e requer uma boa dose de ousadia.
Essa super habilidade, essencial para o futuro do RH, demanda a coragem para propor mudança em estruturas arcaicas limitadas e pouco atrativas, porém arraigadas no modelo mental da liderança.
Houve um tempo em que o RH era encarado como um departamento operacional, quase como um “tomador de pedidos”, executor de ideias alheias. Fora da mesa da estratégia, os profissionais tinham, em média, uma atuação limitada de área de apoio.
Com as transformações no mundo do trabalho e a revolução digital, a necessidade de inovação passou a exigir uma nova atitude para os RHs não só em relação à revisão de modelos de trabalho, mas também no que diz respeito às formas de contribuição dos profissionais dentro da organização.
Levantar a bandeira da inovação e revisar estruturas tão tradicionais não é tarefa simples. O modelo hierárquico piramidal vigora há mais de uma centena de anos. E regimes presenciais fixos foram – e ainda são – a realidade para grande parte das empresas.
A questão que se coloca é o quanto estas estruturas parecem deslocadas no novo mundo do trabalho. O entendimento contemporâneo de carreira é marcado por flexibilidade justamente nestes dois pilares.
Resumir a contribuição de um profissional ao job description de um cargo é tão reducionista quanto ultrapassado. Limitada e pouco atrativa, a pirâmide hierárquica corporativa repele indivíduos de alto potencial. Estamos numa era em que só os curiosos vencerão.
A ascensão de modelos ágeis de trabalho é um exemplo de prática que vai ao encontro dessa tendência. Na contramão desse modelo fixo, é cada vez mais comum as empresas se organizarem em hubs, projetos e squads, indo além das caixinhas do organograma.
Costumo nomear as possibilidades não-lineares de trabalho de carreira em nuvem. Com estruturas mais fluidas, esse modelo permite que o profissional experimente outras atividades e conheça novas áreas.
Não acredito que a carreira linear esteja com os dias contados, e movimentos recentes como o “quiet quitting”, em que profissionais se limitam a fazer o estritamente acordado no contrato de trabalho, mostram que há perfis que se encaixam em estruturas fixas e lineares.
No entanto, a visão linear não é mais a única forma de se enxergar e tratar o tema carreira em uma organização. Cabe ao RH levar essa discussão para os conselhos. Dificilmente essa pauta virá do CEO. Por isso, é necessária a coragem para propor inovação na estrutura.
Pensar em novos formatos de trabalho – híbrido, presencial ou home office – é a contenda do momento, mas o debate que se faz urgente nas salas de estratégia envolve um amplo redesenho de modelos. Que a flexibilidade não seja apenas de horários e local, mas também de contribuição.
Mais do que discutir o lugar de onde se trabalha, é preciso falar sobre formas de contribuição não engessadas, que possam acompanhar os interesses de carreira das pessoas.
Para levar essa conversa adiante, os RHs devem ter em mente que se trata de uma transformação cultural. O redesenho organizacional aberto a possibilidades de carreira não-linear só funciona em uma cultura de livre-movimentação. Novas experiências podem mudar rumos de carreira.
Dentro dessa nova lógica, qualquer obstáculo às movimentações internas é um contrassenso. Outro ponto fundamental para o sucesso na inovação estrutural é o investimento de tempo no mapeamento dos interesses de carreira dos profissionais. Junto com a livre-movimentação, o conhecimento dos anseios individuais é fundamental para direcionar a experiência profissional para que ela seja, de fato, significativa para a carreira.
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