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Melhore a sua capacidade de reportar as entregas

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Nos últimos dois anos estamos vivenciando uma profunda transformação no mundo do trabalho. Antes da pandemia, nossas discussões sobre o futuro do trabalho eram baseadas na transformação decorrente da tecnologia. Discutíamos as estratégias de sobrevivência e o destino dos empregos diante dos impactos de ferramentas como automação e inteligência artificial na dinâmica de geração de vagas. Embora essa reflexão ainda seja válida, houve um importante aditivo nessa caminhada.

A pandemia e a mudança na forma de trabalhar determinou uma discussão mais profunda sobre interesses de carreira, satisfação profissional, autonomia e futuro dos escritórios.

Alguns passaram a chamar esse fenômeno de “great reset” ou “great resignation”. Isso quer dizer ondas de demissões motivadas por uma revisão do desenho de vida e carreira. Muitas pessoas não querem voltar aos sistemas antigos e revisaram seus elementos de valorização do trabalho.

Isso determinou uma angustiante luta das empresas para revisar suas práticas de gestão para atrair e manter talentos. Nesse conjunto de mudanças estão as definições sobre modelos híbridos e mais flexíveis que permitam aos funcionários equilibrar seus diversos papéis na vida.

 

A atuação da liderança está no centro das discussões. A transformação não comporta mais gestores autoritários e que coordenam com sistemas de comando e controle. Liberdade e autonomia são ferramentas essenciais na nova jornada do trabalho.

Porém, pouco tem se discutido sobre a transformação do papel do indivíduo para construção dessa dinâmica mais livre e fluída.

 

É como se colocássemos a responsabilidade toda na gestão, com o líder encurralado pela transformação do mundo do trabalho. Nesse contexto, estamos esquecendo que os modelos híbridos, além de exigirem um novo perfil de liderança, também determinam um novo jeito de pensarmos nosso nível de comunicação e informação sobre nossas atividades.

A reportabilidade é a capacidade de manter a liderança informada e dar clareza sobre as entregas. A ausência da presença diária nos escritórios faz com que cada profissional deva rever sua estratégia de reporte do trabalho que está realizando. Informar a organização e ler os cenários para posicionar o trabalho ganha um novo contorno. Cabe ao indivíduo dar clareza da evolução de suas atividades e dos resultados atingidos.

A confiança é uma construção entre líder e colaborador. Não podemos aceitar a antiga e, por vezes cômoda, ideia de que o líder precisa monitorar o trabalho de todos. O desejo por autonomia impõe uma caminhada de reportabilidade.

Em  2019, Vasant Narasimhan, o CEO da Novartis, falou sobre o tema “unbossing” algo como “sem chefe”, na ideia de reduzir hierarquia e promover as melhores ideias independentemente do nível. O desafio das empresas contemporâneas passa pelo aumento da autonomia e pela horizontalização das estruturas. Essa transformação irá exigir cada vez mais habilidade em construir a reportabilidade do trabalho. Não se trata apenas de comunicar o chefe e, sim, de organizar a informação sobre o trabalho.

 

Em seu novo livro “The next rules of work”, o professor Gary Bolles traz algumas reflexões sobre habilidades do profissional do futuro. Ele cita a gestão de portfólio de carreira.

O portfólio é o conjunto de habilidades e entregas que um profissional pode fazer.

É o protagonismo para trabalhar com o foco em projetos e resolução de problemas, e a capacidade de demonstrar os ganhos dessas iniciativas.  A gestão do portfólio é uma qualidade do profissional que gerencia sua carreira como visão empreendedora.

Nessa direção existem três questões essenciais que precisam ser avaliadas a cada dia de trabalho: o que foi feito, por que foi realizado e qual o resultado atingido. Pensar dessa forma nos ajuda a reconhecer nossas entregas e posicioná-las na empresa.

 

Ampliar reportabilidade não é um ato de submissão e, sim, uma estratégia de posicionamento de marca para evoluir na carreira.

Por que bons gestores não retêm talentos

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A pandemia determinou uma profunda transformação nas relações de trabalho.

Estudo recente da consultoria PWC mostrou que 88% das empresas estão enfrentando um turnover superior ao que enfrentavam antes de 2020.

O pesquisador Anthony Klotz criou a expressão “grande renúncia” para descrever esse aumento súbito de pedidos de demissão. Em maio de 2021, 2,7% da população economicamente ativa nos Estados Unidos pediu demissão. É o maior número de pedidos de demissão para um único mês na história americana. E esse fenômeno vem varrendo o mundo. No centro dessa transformação está o desejo dos indivíduos em reformular seu desenho de vida e repensar a carreira. No Brasil, 70% das empresas afirmam ter pedidos de demissão acima das médias históricas.

E como gerar engajamento e manter os melhores profissionais nesse território desafiador?

As “power skills” são o caminho para essa trajetória. Durante muitos anos as competências ligadas às relações humanas foram chamadas de “soft skills”, algo como habilidades leves. Dando uma conotação de atitudes complementares ou, até mesmo, de menor relevância em relação ao conhecimento técnico, que são chamadas de forma genérica como “hard skills”.

Chegou a hora de repensarmos esses conceitos.

As competências leves são poderosas e se revelam cada vez mais necessárias para o mundo do trabalho contemporâneo.

O professor e escritor norte-americano Simon Sinek é um dos que defende uma reformulação da ideia de soft skills. Ele diz de maneira clara que não podemos tratar de forma polarizada soft e hard skills. Segundo ele, existem competências técnicas e humanas. E são as competências humanas que determinam a qualidade da liderança. Essas qualidades e competências humanas que passamos a chamar de “power skills”.

Durante muitos anos as carreiras eram geridas por comando e controle. As pessoas se sujeitavam a gestores ruins porque a lógica de trabalho era ingressar numa empresa e se aposentar nela. Havia uma obediência cega. Isso vem mudando nas últimas décadas e chegou ao ápice na pandemia. As pessoas buscam ambientes em que possam se desenvolver e equilibrar sua vida pessoal e de trabalho. Os talentos não querem estruturas arcaicas e chefes jurássicos. As habilidades para compreender o indivíduo e impulsioná-lo são indispensáveis. Elas estão no núcleo das razões para ficar ou sair de uma empresa. Por isso, são habilidades poderosas que precisam ser debatidas e incentivadas.talentos

Um estudo recente da consultoria Mckinsey, destacou algumas dessas “power skills”.

A primeira é a capacidade de aconselhamento. O líder “counseling” ou líder conselheiro é aquele que consegue de forma genuína ajudar o indivíduo a construir de forma livre sua carreira na empresa. Um líder preparado para debater estratégias de carreira e reduzir a carga de comando e controle para uma ideia de co-criação terá mais chance de engajar as pessoas. O bom aconselhamento é baseado na ideia de livre movimentação. Se opõe à ideia de retenção. Pessoas não são retidas, elas podem ser engajadas. E o líder conselheiro é um facilitador do desenvolvimento para qualquer área que faça sentido para o indivíduo e para a empresa.

A segunda é a habilidade de contar histórias. O storytelling é a arte de conectar narrativas para criar repertório e construir soluções. É uma etapa avançada da comunicação assertiva. Comunicar de forma clara as ideias e contar histórias para inspirar. O líder que investe tempo na construção de repertório impulsiona seu time para aprender a resolver problemas. Propõe questões e nem sempre tem respostas. Reconhece sua vulnerabilidade e não assume o papel de super homem ou mulher maravilha. Coloca sua narrativa a serviço do grupo para construção de respostas.

A terceira é a habilidade de construir ambientes com segurança psicológica. Dessa competência toda a qualidade de gestão pode ser definida. Um líder que consegue estabelecer relações transparentes e de confiança tem mais chance de obter resultados e engajar seu time.

A confiança é a moeda organizacional mais poderosa. Ela garante a livre expressão de ideias, favorece a inovação e permite conversas potentes sobre performance e desenvolvimento.

Ao contrário, a falta de confiança faz com o que os indivíduos façam a conhecida e deprimente arte de agradar o chefe. Não dizem o que pensam por medo. Com isso, todos perdem e o turnover aumenta.

O líder contemporâneo precisará, diariamente, revisar seus comportamentos para assegurar liberdade e diálogo com o time. Priorizar a agenda com as pessoas investindo tempo para construir um ambiente seguro e de cooperação. Do contrário, estaremos apenas dando nomes novos para velhas práticas de gestão.

GESTÃO DE PESSOAS: O PERFIL DO LÍDER PARA ENGAJAR AS EQUIPES

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O processo de transformação pelo qual passam as organizações de Saúde está diretamente ligado aos novos conceitos e relações propostas pela revolução digital. A Saúde 4.0 exige melhores práticas na cadeia de prestação de serviços e, assim como em qualquer outro negócio, os resultados são gerados por pessoas. Nesse cenário, as lideranças de um hospital são importantes para transmitir não apenas os valores da instituição, mas também as melhores experiências para os clientes.

Para Márcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, o papel do departamento de Recursos Humanos (RH) é fundamental na seleção e formação de líderes. “O RH precisa ser o guardião dos processos, das práticas, dos procedimentos, da cultura, pois é essa conduta que vai fazer com que a eficiência, a segurança e o propósito da humanização e cuidado à vida sejam colocados em práticas de maneira real, eficiente e natural. O foco no cliente é importante. O cliente precisa de escolhas. Faz parte, como negócio, gerar uma boa experiência para o cliente – que pode ser tanto o paciente quanto um médico que está prestando serviço, por exemplo”, avaliou a especialista.

Elencar líderes de processos, equipes e departamentos exige gestão clara e transparente dos recursos humanos. Conforme Márcia, essa escolha deve estar baseada nas características do colaborador, responsáveis por transmitir os valores e a cultura do hospital para os demais. Além do conteúdo técnico, ele precisa ter um perfil comportamental que considere as preferências das pessoas, o modelo e os pilares de vida e carreira”, explicou.

A consultora alerta ainda que lideranças que fornecem bons resultados para o hospital possuem características professorais, mantendo a ética e o respeito aos integrantes das equipes. “Esse profissional precisa ter um nível de auto segurança para que possa desenvolver pessoas que estão abaixo de seu cargo, empoderando esses colaboradores. Faz parte do papel do líder filtrar e conduzir informações de forma respeitosa e ética. O discernimento é uma característica que não é tão simples de desenvolver.”

Gestão de erros

Transparência nas relações é outro ponto crucial para garantir que o líder possa prever e lidar da melhor forma com os erros, conforme a consultora. “Em uma empresa que não possui transparência, com lideranças que não empoderam as pessoas, o erro é escondido, não é colocado em discussão por medo de exposição”, salientou Márcia.

Uma forma de garantir uma operação orgânica e coesa é o líder estabelecer diálogos claros e transparentes com os colaboradores. “Para transformar o ambiente é preciso manter processos, procedimentos, boa escuta para identificar o que está acontecendo e tomar medidas preventivas, ou seja, uma série de aspectos que podem minimizar a ocorrência de erros. Mas, se ainda assim os erros acontecerem, não podem ser personificados. O erro é proveniente, muitas vezes, de um processo mal elaborado ou executado. Por isso, o erro deve ser tratado como um case de aprendizagem, sem personificação para não desestimular as próximas discussões. O ambiente de transparência, de diálogo, é um ambiente com menos erros”, orienta a especialista.

Premiar erro dá coragem para inovar sem medo

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Em reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto é entrevistado e fala sobre como fazer a gestão de erros como fator chave para a inovação dentro das empresas. Ele acredita que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é pouco tolerante ao erro na prática.

Em 2018, os funcionários da farmacêutica Sanofi foram convidados a participar de uma votação curiosa: escolher o maior erro cometido dentro da companhia no ano anterior. Organizado pela própria empresa, o concurso recebeu 22 candidaturas a “erro do ano” e teve votos de 184 funcionários. Os ganhadores – uma equipe de uma das marcas de medicamentos que tentou promover, pela primeira vez, distribuição de amostras para médicos, mas na pressa descobriu que o processo disponível não era adequado – levaram para casa prêmios simbólicos, entre eles um “valecoragem”, que representava a aprovação por parte da empresa de que a equipe, apesar do erro, agiu certo.

Nos últimos anos, muitas companhias deram início a uma corrida para promover mais inovação internamente e assim sobreviver em um mundo marcado pelo desenvolvimento rápido da tecnologia e pela chegada de novos players aos mais variados mercados. Criação de áreas de inovação, parcerias com startups, mudanças para espaços de coworking, tentativas de transformar a cultura e uma sopa de letrinhas de novos jargões importados do Vale do Silício tomaram conta do discurso de altos executivos. Mas em um mundo corporativo avesso a erros, muitas companhias esbarraram, assim como os funcionários da Sanofi, em uma das características mais comuns aos processos de inovação: antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar.

A Sanofi decidiu criar iniciativas para diminuir o estigma do erro entre suas equipes quando a empresa percebeu que o crescimento da companhia estava sendo sustentado pelo lançamento de novos produtos, conta o diretor de recursos humanos Pedro Pittella. “Olhando para a frente, vimos que sem mais inovação não íamos bater metas”, diz. A empresa, que está no meio de uma mudança cultural que deve durar até 2020, identificou com pesquisas de clima que para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar dentro do ambiente de trabalho. A palavra “coragem” foi listada como um dos valores da organização, e um comitê de funcionários foi montado para pensar em ideias práticas para acompanhar o discurso.

O concurso de erros veio junto com a formulação de uma “régua” com sete níveis diferentes de erros, do “inadmissível” ao “bom”. “Não é qualquer erro que está valendo, um erro de compliance, por exemplo, não é aceitável”, diz Pittella. Já erros decorrentes da experimentação, como o vencedor, foram considerados positivos. A premiação aceitou indicados a melhor acerto e a melhor erro, e as equipes enviaram vídeos que ficaram disponíveis na intranet da empresa para os funcionários votarem no preferido. Ao todo, 39 vídeos foram recebidos de 10 áreas da empresa – o saldo total foi de mais erros do que acertos. A nova edição do concurso, que vai escolher o maior erro de 2018, já está em andamento.

A expectativa é que, como parte do processo de expor os erros, os funcionários conversem mais sobre os equívocos e o que aprenderam com eles. “Não é só o alto escalão que faz essas coisas acontecerem, a companhia inteira tem que estar na mesma vibração porque um processo de produto passa por várias áreas”, diz Pittella. O nome da premiação da Sanofi é “Oops. Lições Aprendidas”, nome emprestado de um conceito já tradicional na área de gestão do conhecimento: o mapeamento do que deu certo e do que deu errado após o término de projetos e o registro de “lições” para que iniciativas futuras possam evitar cometer os mesmos erros. Dessa forma, o aprendizado não fica restrito à memória dos participantes – que podem deixar a companhia – e é formalizado como conhecimento institucional. Na Siemens PLM, reuniões de avaliação acontecem após o término de projetos estratégicos. É quando a equipe se reúne e analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como uma “lição aprendida”. O relatório final fica disponível em um banco de dados interno, que pode ser acessado por qualquer funcionário. “As reuniões de troca de experiências e avaliações de projetos são bastante importantes, pois assim aprendemos a lidar com o erro. Compartilhar essas informações internamente evita problemas similares no futuro”, diz Naira Barros, gerente de RH da empresa.

Rafael Souto, CEO da Produtive, acha que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é muito pouco tolerante ao erro na prática. “No dia a dia, as organizações ainda são totalmente focadas nos resultados de curto prazo“, diz. Em seu trabalho com outsourcing, ele diz já ter encontrado executivos que foram demitidos após projetos de inovação não darem resultado imediato – o que, na sua opinião, manda uma mensagem muito ruim para o resto da empresa. Para Souto, é preciso separar os erros que acontecem por imperícia ou vaidade – ignorar dados que apontam para um resultado negativo, por exemplo – daqueles que são fruto da experimentação, da curiosidade e da iniciativa.

Uma série de pesquisas publicadas no ano passado na “Harvard Business Review” fez um retrato das dificuldades que a curiosidade e a experimentação enfrentam dentro de grandes empresas. Em um estudo com 250 funcionários, a professora de Harvard Francesca Gino fez uma série de perguntas para medir a curiosidade de profissionais que haviam acabado de começar um novo emprego. Seis meses depois, fez uma nova medição e descobriu que o nível de curiosidade deles havia caído em média 20%. Cerca de 70% dos 3 mil respondentes de outro estudo disseram que enfrentam barreiras para fazer questionamentos dentro da empresa, e apenas 24% reportavam sentir curiosidade no ambiente de trabalho. Uma pesquisa do Insead com 23 mil profissionais de todos os níveis hierárquicos apontou que, enquanto 83% dos executivos dizem encorajar “bastante” a curiosidade nas suas empresas, 52% dos demais funcionários concordam com eles. Cerca de 50% das chefias acreditam que a curiosidade é recompensada financeiramente, mas só 16% dos demais profissionais acham o mesmo. “Se você não consegue criar uma distinção no jeito de operar e avaliar as pessoas para permitir que o erro de inovação não seja redutor de performance, não há cultura de inovação”, diz Souto.

A habilidade política vale mais do que bons resultados

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Você faz seu marketing pessoal na empresa em que trabalha ou acha que isso é coisa de pessoas que querem se mostrar demais? Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica porque a gestão da reputação e habilidades políticas são fundamentais para o desenvolvimento da carreira do profissional.

Não existe desenvolvimento de carreira sem habilidade política e gestão da reputação. Esse é um tema controverso nas organizações e no modelo mental de muitos profissionais.

Não somos ensinados a cuidar desse pilar de carreira e muitas vezes o associamos a comportamentos negativos que nos fazem repelir qualquer ação que possa ter conotação política.

O tom pejorativo de politicagem e ações inescrupulosas fazem com que qualquer esforço para articulação política ou marketing pessoal seja mal visto. É verdade que profissionais desonestos, manipuladores, inescrupulosos, narcisistas e antiéticos são promovidos. Mas, parece existir um muro dividindo pessoas que se consideram honestas e humildes e aquelas que são políticas e que se preocupam com esse tema.

É isso que mostra no estudo global feito com funcionários de diversas organizações e cargos e realizado por Klaus J. Templer,  professor associado de Psicologia Organizacional na Singapore University of Social Sciences. O objetivo do levantamento era descobrir por que muitas pessoas tóxicas progridem na carreira e como conseguem ter sucesso mesmo com comportamentos considerados negativos.

Templer entrevistou 110 funcionários para saber como enxergavam a sua habilidade política no ambiente de trabalho, como percebiam seus colegas e, por fim, questionou os chefes desses funcionários. Em uma etapa complementar procurou saber como era a percepção sobre os resultados objetivos alcançados no trabalho. O professor determinou uma pontuação no fator-H de personalidade, que quando são altas indicam honestidade-humildade; já as baixas são aquelas que definem o núcleo de comportamentos tóxicos no trabalho.

O resultado revelou que os funcionários tóxicos, classificados com alta taxa de habilidade política por seus supervisores, eram mais propensos a ter uma avaliação de desempenho alta. Em outras palavras, embora nem todas as pessoas tóxicas possuam habilidade política, na opinião de seus chefes, as que usam a habilidade política com eficácia são vistas como melhores funcionários. E como todos sabemos, aqueles que são percebidos como os melhores funcionários têm mais chances de serem promovidos.

A pesquisa também concluiu que pessoas com habilidade política elevada tinham uma percepção de resultados maior do que a média. Quando confrontadas com aquelas que tinham alcançado metas similares, mas com pouca habilidade política, mostrou que essas tinham percepção de desempenho inferior.

A síntese da pesquisa de Templer mostra que a habilidade política é fator preponderante no desenvolvimento e na sobrevivência das pessoas nas organizações. Mesmo pessoas tóxicas são promovidas. E, às vezes, são consideradas necessárias por realizarem atividades úteis em algum momento da empresa.

A explicação disso está na essência de nosso funcionamento em grupo. Somos políticos desde o primeiro dia de vida. Tomamos decisões baseadas nos relacionamentos. Negar esse funcionamento é se afastar da nossa natureza.

A habilidade política é definida pela capacidade de estabelecer vínculos, fazer contatos, gerar influência.  Talvez seja injusto e desencorajador para aqueles que trabalham de forma honesta e humilde ver pessoas com alta toxidade serem promovidas. Os tóxicos sempre estarão presentes nas empresas e compõem o mosaico de personalidades no ambiente de trabalho e na sociedade.

O caminho não é abandonar ou repelir o desenvolvimento da habilidade política, mas sim buscar por inspiração nos inúmeros exemplos positivos de profissionais que fazem um bom trabalho e se dedicam na construção de relações. O cuidado com a reputação na empresa é parte da agenda dos indivíduos com maior sucesso profissional. Investir tempo para saber como está a sua imagem na empresa e tomar ações em prol da construção de uma marca positiva são movimentos necessários.

Cada vez mais, as decisões sobre as pessoas e seus movimentos de carreira são tomadas por um grupo de pessoas. Um profissional que cultiva relações terá mais visibilidade interna e, portanto, mais chances de ser incluído em um projeto novo ou ser considerado para uma nova posição. A estratégia de realizar um bom trabalho e esperar reconhecimento trará constante frustração. Pessoas que optam por esse caminho cultivam um permanente sentimento de “carregador de piano”.

O estudo de Templer pode ter um lado sombrio quando analisamos o crescimento dos profissionais tóxicos e destrutivos, mas revela que administrar a carreira exige um cuidado permanente na habilidade política. Embora essa competência seja mais natural para algumas pessoas, pode ser aprendida por outras.

O chamado networking interno é cada vez mais fundamental. Quando usado de forma positiva e saudável, pode impulsionar a carreira e ajudar os negócios da empresa.

 

A nova gestão de talentos

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O otimismo por uma economia melhor está em voga para 2019. Em meio a isso, as empresas precisam rever a forma como estão gerindo talentos, do contrário, o pedido de demissão é certo. Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o espaço necessário para engajamento desse grupo seleto de profissionais.

O brilhante pesquisador Douglas Hall define que a carreira contemporânea é a soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Refletindo sobre isso, vejo que há um espaço enorme a ser trabalhado quando o assunto é gestão de talentos e aumento de turn over nas empresas, que tende a preocupar ainda mais os profissionais de Recursos Humanos quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades no mercado de trabalho crescem.

Nesse sentido, trago aqui três pontos significativos para criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização a esse grupo de alto potencial, sendo o primeiro deles causa ou propósito. Será que esses profissionais percebem que seu trabalho faz sentido ou está em sintonia com seus objetivos de vida e valores? Eles conseguem se expressar e refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho?  O desafio aqui é o choque de “mindset” entre gestores arcaicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito. Se este tipo de gestão não for modificado, com certeza, a ausência dessas conversas é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

Como segunda questão, as pessoas talentosas querem ser percebidas, respeitadas e reconhecidas na sociedade e na empresa em que trabalham e isso só é possível ser feito com feedback constante e com lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

O último ponto é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. A imprevisibilidade sobre carreira e a redução constante de estruturas dão o compasso dessa caminhada nas organizações. Se já não há mais o plano de carreira para oferecer, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. Por isso, é necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.

Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Por isso, nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória.

Gestão de pessoas: como engajar profissionais para uso da tecnologia

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Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, participa de reportagem para GesSaúde.

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Papel do líder é fundamental; treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação são indicados

A tecnologia está presente em diversos aspectos da vida em sociedade. Os avanços beneficiam tanto a qualidade da assistência ao cliente quanto os resultados financeiros das organizações – percepção que pode ser traduzida em números. Recente pesquisa internacional sobre a área da Saúde da consultoria Ernst & Young aponta que 54% dos pacientes afirmam se sentir confortáveis em contatar seus médicos por meios digitais. Eles também estão interessados em utilizar dispositivos pessoais, como smartphones e wearable devices, para compartilhar informações (33%) e realizar consultas por vídeo (21%).

A mesma pesquisa aponta que os médicos também acreditam que as tecnologias digitais trarão benefícios para a assistência e a instituição como um todo. Segundo o levantamento, 83% dos profissionais acreditam que o compartilhamento de dados por meio do uso dessas ferramentas vai melhorar a qualidade do atendimento e personalizar cada vez mais os diagnósticos. Além disso, 66% afirmaram que seu uso irá diminuir os custos das instituições.

Apesar disso, um dos principais desafios dos projetos de implementação de tecnologias de gestão em hospitais ainda é o fator humano. Estimativas dão conta de que 90% dos hospitais usam somente de 30% a 40% da potência das tecnologias de gestão que possuem. Os motivos são diversos, mas a questão do engajamento dos colaboradores é um dos principais.

Para Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, o primeiro ponto para garantir o engajamento é o colaborador entender os motivos e objetivos da mudança. “Por isso, uma das técnicas é colocar o colaborador para fazer parte dela. Para isso, a comunicação sobre o assunto precisa ser clara e frequente, antes mesmo da implementação. Fazer reuniões reforçando a importância dessa mudança é outra técnica para o engajamento dos colaboradores, deixando-os confortáveis frente ao assunto”, comenta.

Tatiana também destaca que é fundamental investir em treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação de uma nova tecnologia. “Treinamentos de como lidar com os sistemas são importantíssimos para que as pessoas não se sintam perdidas e nem aprendam de maneira errada, criando vícios que podem prejudicar a coleta dos dados. Depois também é importante o suporte permanente a dúvidas e boas condições dos sistemas. Caso contrário, os colaboradores se desmotivam e se tornam resistentes à utilização da tecnologia.”

A especialista explica que as lideranças são as principais responsáveis nesse processo de engajamento das equipes. Segundo ela, o líder deve estar sempre aberto para ouvir e também ficar atento às necessidades do grupo para que, assim, possa supri-las. Além disso, feedbacks construtivos de trocas geram mais clareza e menos resistência, conforme Tatiana.

Ela ainda garante que o gestor é o exemplo nesse processo de mudança. Por isso mesmo, deve haver envolvimento aprofundado desde antes da implementação. “O líder precisa ter segurança do todo e transmiti-la à equipe”, garante.

Com planejamento e maturidade é possível garantir o engajamento fundamental para que as tecnologias de gestão alcancem os resultados esperados, em especial aqueles que impactam diretamente na qualidade e segurança da assistência.

 

Transformação digital exige novo perfil do gestor de Saúde

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Márcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, falou sobre a importância da experiência do paciente e como isso mudou o novo perfil de gestão da saúde em entrevista para o blog da MV.

 

 

Alinhar gestão, tecnologia e pessoas é um dos desafios das lideranças diante do cenário no qual mais de 75% dos pacientes esperam utilizar serviços digitais no futuro

Com a necessidade cada vez maior de profissionalização e o avanço da transformação digital, o perfil do gestor de Saúde tem se transformado. Centrada antigamente no médico, a gestão passou a ter como figura principal o relacionamento com o paciente. “A experiência do paciente é o mais importante. Ela envolve desde confiabilidade e excelência no tratamento até a recepção do cliente no ambiente da organização de Saúde”, explica Marcia Oliveira, consultora de carreira sênior da Produtive.

As instituições do setor estão automatizando processos administrativos, operacionais e assistenciais em busca de um atendimento mais eficiente e seguro, além de melhor rentabilidade. De acordo com um estudo específico sobre hospitais realizado pela McKinsey & Company, esse cenário é reflexo da mudança de perfil do paciente: mais de 75% deles esperam utilizar serviços digitais no futuro. A pesquisa mostra, ainda, que organizações conectadas são 50% mais propensas a aumentar a participação no mercado e elevar as margens de lucro, em comparação às suas concorrentes sem acesso à tecnologia.

Diante disso, o novo gestor precisa alinhar gestão, tecnologia e pessoas, enxergando a organização como um todo, com estratégias que coloquem o paciente no centro do negócio. “Hoje em dia esse profissional precisa acompanhar todas as mudanças – principalmente as que envolvem a transformação digital. Ferramentas como inteligência artificial e analytics estão transformando a maneira como o paciente recebe o tratamento, assim como o diagnóstico”, ressalta Marcia. Segundo a especialista, as organizações passam a trabalhar com outro foco: a prevenção de doenças e a promoção da qualidade de vida – não apenas a recuperação de condições já estabelecidas.

 

Mudança cultural

Nessa nova realidade, as posições hierárquicas dão lugar à uma visão mais holística. “O gestor da era da transformação digital precisa transformar o modelo mental, deixando para trás velhos padrões, colocando em prática atitudes menos hierárquicas para que, assim, todos os profissionais trabalhem juntos pelo bem-estar do paciente. É importante que o líder mostre o quanto cada um da equipe tem valor nesse momento”, explica Marcia. Ao trabalhar em um ambiente integrado por ferramentas e sistemas, torna-se mais fácil empoderar os profissionais envolvidos em cada processo e facilitar a comunicação entre eles – o que impacta diretamente na qualidade da assistência.

Para isso, o gestor de Saúde é o principal responsável por incentivar uma nova cultura entre as equipes. “Todos precisam entender que a transformação digital não é o fim, mas o meio. É uma mudança de pensar, em um ambiente onde a palavra máxima não é sempre a de um só médico, e que novas tecnologias – como aplicativos e robôs – e modelos colaborativos começam a fazer parte do cotidiano”.

Denise Klein é a nova consultora de carreira sênior da Produtive

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A Produtive acaba de contratar Denise Klein para atuar como consultora de carreira sênior associada na unidade de Porto Alegre.

A profissional é Superintende Geral da Fundação Iberê Camargo e já atuou na Fesa Global Executive Search como Vice-Presidente & Partner, além de ter experiência internacional na seleção de executivos e como consultora de carreira em países europeus, como Portugal e Espanha, na Mercuru Urval e também como consultora independente. Na posição de gestão, Denise ainda tem passagens pelas empresas Cortume Pinheiros, Fundação Bienal de Artes Visuais do Mercosul, Instituto Cultural Brasileiro Norte-Americano e na Price Waterhouse Auditores Independentes.

Ela é formada em Ciências Contábeis e pós-graduada em Finanças, ambas pela UFRGS, em Informática Empresarial pela PUC-RS, em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, e possui MBA em Gestão pela Escola de Gestão da Universidade do Porto, de Portugal.

Denise comenta que os mais de 17 anos em experiência em executive search no Brasil e Europa poderá agregar à equipe. “E beneficiar diretamente os assessorados da Produtive”, diz.

Para Rafael Souto, CEO da empresa, Denise soma ao time ao trazer renome e vasto conhecimento em carreira que, com certeza, apoiarão os assessorados da empresa no aprofundamento de seus projetos. “Esse é mais um movimento que reforça o nosso posicionamento em oferecer serviços robustos por meio de uma equipe sênior e altamente qualificada”.