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É hora de mudar as velhas práticas de gestão de pessoas

Ainda falando sobre mudanças e a importância do papel da liderança para torna-las possíveis, no novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, provoca reflexões sobre as práticas de gestão de pessoas e como as empresas contraditoriamente defendem e inibem o protagonismo dos colaboradores.

Em uma época de mudanças aceleradas e inovação como prioridade na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.

No campo das inovações, uma das iniciativas mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo passa a ser o responsável pela sua trajetória e busca seus espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira elaborado pela empresa.

A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem dependência da empresa e a construírem seus espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando as oportunidades que vão surgindo. O plano passa a ser do colaborador que deve ter prontidão para os desafios que surgem.

No entanto, boa parte dos processos internos de gestão e movimentação de pessoas não combina, pelo contrário, faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de prática obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.

No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das organizações avaliadas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.

Se uma pessoa é protagonista e responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa e conversar com seu líder sobre seu interesse como forma de respeito e troca de ideias para avaliar o movimento de carreira. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas em busca de outras empresas.

No livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.

Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No mundo analógico e mais lento do século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema beira ao absurdo. Deixar para dar feedbacks e falar sobre performance em dinâmicas lentas e atrasadas não fazem mais sentido. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e que ocorrem de maneira sistemática ao longo do ano.

O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas.

Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados numa realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.

Em muitos modelos recheados de etapas e palavras importados como “assessment center”, a empesa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão de interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é uma base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional sem relação com as ambições e planos dos indivíduos. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que a colaborador manifeste seus interesses de carreira e o mapa de sucessão o incorpore.

Também podemos inserir nessa reflexão, as práticas informais que ainda dominam as organizações. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria um motivo para ele querer sair da empresa, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou mesmo ele ter interesse em ficar na posição em que estava. Ainda assim esse executivo insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga oferecida pela empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes e, portanto, seria colocado na geladeira da empresa. Punido por seu protagonismo. Este fato pode parecer cruel, mas compõe a dinâmica de muitas empresas.

Assim como conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Nenhum líder pode tolir o desenvolvimento de um profissional para proteger sua área. Barrar movimentos internos é uma mensagem de retrocesso e só afasta os melhores profissionais.

A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.

Dossiê: Geração Z

Na reportagem de capa da edição de dez/jan da revista Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, sugere algumas ações e dicas para os profissionais de Recursos Humanos na gestão da Geração Z.

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Daqui a apenas três anos, os jovens nascidos em meados dos anos 90 serão 10% da força de trabalho global. Mais preocupados com questões socioambientais e ávidos por propósito, esses profissionais já começam a transformar a Gestão de Pessoas das empresas brasileiras.

Levando em consideração as mudanças no mundo do trabalho e o contexto social em que esses jovens nasceram, Rafael Souto elenca os principais pontos nos quais os profissionais de Recursos Humanos devem prestar atenção quando o assunto é a Geração Z.

Preparar os líderes
O primeiro passo é fazer um mapeamento do comportamento dos líderes: eles conhecem os interesses da equipe?, conversam frequentemente sobre carreira?, sabem delegar e possibilitam o protagonismo dos funcionários? Se a gestão for baseada em comando e controle, a área deve trabalhar para a mudança de mindset, o que pode ser feito com treinamentos comportamentais, mentoria e coaching.

Rever as práticas
A área de recursos humanos deve olhar para todas as ações da companhia para checar se favorecem trabalhos por projetos e com equipes multidisciplinares, movimentação de área, protagonismo e autonomia. Se a estrutura for muito rígida, o recomendado é iniciar projetos pilotos com mais flexibilidade e ir testando aos poucos. O uso de metodologias ágeis pode ajudar.

Ouvir o pessoal
Se existe algo fundamental e simples de fazer é criar canais para escutar as pessoas. As companhias precisam saber o que os funcionários querem, como veem a empresa e seu futuro. Isso é crucial para estabelecer práticas condizentes com os anseios dos jovens. Estipular rodas de conversa envolvendo áreas e cargos diferentes é uma ação interessante.

O último Czar corporativo pode estar na sua empresa

Há muito o que aprender com as lições de má liderança que tivemos em séculos passados. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra quais os aspectos de gestão que podem bloquear a transformação dos negócios. 

A dinastia da família Románov dominou o poder na Rússia por mais de 300 anos. Em 1917, com a Revolução Popular, os últimos Románovs foram destituídos do poder e brutalmente assassinados. A saga do poder da família já virou série de TV e livros sendo descrita por diversos autores, entre eles o best seller “Os Románov”, do autor Robert K. Massie.

O Czar era o representante supremo do poder, ditava todas as regras e tomava as decisões. Ele precisava se manter forte e incansável na gestão do vasto Império Russo. Nicolau Románov foi o último Czar da Rússia. Em sua turbulenta gestão, tomou várias decisões equivocadas que lhe causaram a própria vida e a queda da dinastia de sua família.

Pouco preparado para o poder e com doses de prepotência exacerbada, iniciou guerras que custaram muito ao império e à sua credibilidade como líder. Aceitava pressão de conselheiros que tinham sua agenda pessoal acima das necessidades do povo e acentuavam o distanciamento de Nicolau com o acontecia nas cidades e no campo.

Nos momentos em que poderia ouvir a população, Nicolau seguiu sua cega e conturbada administração, deixando o povo furioso e fazendo crescer movimentos que vieram à tona e culminaram com a Revolução de 1917, quando ele foi expurgado brutalmente do poder.

O mundo corporativo pode estar distante da turbulenta Rússia do início do século XX, mas ainda cultuamos o líder super-homem.

Como um Czar no poder, o CEO de muitas empresas ainda precisa tomar todas as decisões, ser forte e imponente no trono do poder. Isolado numa sala suntuosa com diversas instâncias para bloquear o acesso direto. E muitas empresas ainda operam como cortes a serviço de um Czar tirano e solitário.

Como todo o líder que fica isolado, sua gestão passa a ser baseada em informações nem sempre verdadeiras e com alto grau de manipulação.

A centralização do poder é um drama corporativo que trava a organização e gera uma miopia na qual a leitura de cenário fica comprometida. A velocidade da empresa também é reduzida quando os níveis de aprovação são centralizados na alta gestão.

Os autores do livro “Hidden Value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people” (em tradução livre: Valor Escondido. Como grandes empresas atingem resultados extraordinários com pessoas comuns), Jeffrey Pfeifer e Charles O’Reilly, mostram que existem cada vez mais evidências de que a delegação de poder aumenta a produtividade, a moral e o comprometimento das pessoas. Eles citam um estudo do Instituto Gallup, que entre 2015 e 2018 estudou mais de 500 empresas e observou que 143 CEOs que mais delegavam autoridade conseguiam melhores resultados e os negócios que dirigiam cresciam mais rapidamente.

Em seu livro, “A Arte de Formar Líderes”, John C. Maxwell também mostra o papel da descentralização do poder, construção de sucessão e desapego ao poder. Ele diz que pequenas tarefas podem ser feitas individualmente, mas grandes atividades e com velocidade cada vez maior, exigem construção de grupos fortes e autônomos.

A transformação dos negócios exige uma nova forma de organizar o trabalho. O modelo hierárquico tradicional está em crise. Em algumas empresas já foi eliminado, mas em todas entrará em colapso se não construímos novas formas para dar agilidade e empoderamento às pessoas.

As novas dinâmicas de trabalho chamadas de squads e hubs ganham mais espaço. Suas metodologias são baseadas em modelos ágeis que transferem o poder para os grupos e retiram a decisão da cúpula da empresa. A crença central dessa mudança, está na ideia de que as pessoas podem contribuir mais do que seus cargos e que muitos projetos e atividades necessários para o desenvolvimento da empresa podem ser feitos de forma mais rápida e colaborativa.

Em empresas acostumadas com um Czar e sua corte de diretores, será impossível construir essa mudança. Diferente da Revolução Russa que eliminou o cambaleante Nicolau Romanóv do poder, nas organizações lideradas por um líder solitário e poderoso será o mercado em sua sábia e soberana evolução que eliminará os absolutistas do topo das empresas. A revolução mais dura é aquela determinada pelos consumidores que irão buscar as novas organizações para realizar seus desejos e associarem sua marca pessoal.

 

Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.

Conflitos e divergências impulsionam os negócios

O ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios. Lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, traz pontos extremamente importantes sobre esta gestão de conflitos positivos que impactam tanto nas estratégias da organização como nas carreiras dos profissionais.

Vivemos numa época em que construir a felicidade no trabalho virou uma obsessão. Ambientes saudáveis e colaborativos estão estampados nas manchetes do mundo ideal para o trabalho. Porém, o ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios.

A lógica de consenso e direção única como definição do grupo ideal pode gerar uma inércia na empresa quando precisa enfrentar questões difíceis. Em recente estudo publicado, a professora e consultora norte-americana, Liane Davey, mostrou os efeitos nocivos desse culto exacerbado ao ambiente sem conflitos.

Ela apresenta, de forma clara, que a ausência do espaço para divergir e lidar com os conflitos provoca o acúmulo de temas não resolvidos que impede a empresa de avançar.

Essas “dívidas de conflitos” vão se acumulando e minando o poder de reação da empresa, a construção de ideias e as decisões as estratégicas da empresa. É como uma paralisia na zona de conforto aparente.

Portanto, lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização.

Outro desafio para a romper o paradigma do consenso permanente é construir alternativas ao modelo de comando e controle ainda presente no jeito de liderar de parcela significativa de líderes.

São gestores pouco abertos a escutar de maneira genuína ideias divergentes. Nesse caso, o motivo do ambiente de consenso é o medo de estar desalinhado com seu chefe.

Esse estilo autocrático e egocêntrico de muitos líderes repele a construção de alternativas. Ou seja, como falar de inovação se não há espaço para divertir?

O professor Tomas Chamorro-Premuzic, professor da University College London, fez uma recente publicação mostrando que a harmonia em excesso se torna um impeditivo para a criatividade e a inovação. Os ambientes complacentes são fontes de erros e desastres muito evidentes na história das empresas. Os exemplos da Kodak e Blockbuster, entre diversas outras, ilustram a questão.

Uma das formas mais efetivas para impulsionar um ambiente de dissonância saudável é trabalhar a diversidade cognitiva como um dos valores organizacionais. As empresas vêm investindo muito na construção de ambiente de diversidade e inclusão, e com razão esse tema precisa ser trabalhado. A verdade é que nossa espécie não gosta de diferenças. A história mostra isso. Precisamos educar as pessoas sobre diversidade de gênero, étnica religiosa e cultural para construir um ambiente que lide bem com a pluralidade.

Mas esquecemos a principal diversidade a ser buscada: a diversidade cognitiva. O direito de pensar diferente e que isso não significa desalinhamento ou um crime organizacional. A inovação começa pelo pensamento disruptivo.

O estudo do professor Thomas mostra que empresas que permitem diversidade de ideias e lidam melhor com esses conflitos obtém resultados muito superiores do que as empresas complacentes.

Os grupos em que as manifestações de discordâncias eram mais presentes o desempenho criativo era sempre superior.

Esse ambiente que incentiva a divergência construtiva irradia ganhos também para o desenvolvimento de carreira das equipes.

No brilhante livro chamado “Ajude-os a Crescer ou Assista eles Irem Embora” as autoras Beverly Kaye e Julie Winkle Giulioni mostram que as pessoas de melhor performance querem buscar alternativas para desenvolvimento que nem sempre estão em sua área.

Precisam de espaço para divergirem de seus chefes sobre interesses de carreira e terem permissão para se movimentar na organização. Se estiverem presos e limitados à deprimente necessidade de agradar seus líderes, irão se frustrar e com o tempo deixarão a empresa. Quando pedem demissão, deixam a organização atônita sem entender o que houve.

Uma rápida investigação mostrará que pessoas talentosas precisam de perspectivas e liberdade para construírem seus projetos de carreira. Seja pela necessidade de resolver problemas de negócios, pela inovação ou pelo desenvolvimento de carreira, precisamos construir ambientes de divergência e conflitos positivos. O árduo espaço propositivo de discussão é um caminho necessário num mundo em rápida transformação. Já a complacência e o consenso preguiçoso são caminhos rápidos para o naufrágio.

Talentos mimados atormentam as empresas

Pessoas de alto rendimento natural são fundamentais e sustentam as empresas, o problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo seleto na organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra o que fazer em relação a este comportamento.

Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.

Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.

Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.

O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.

O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.

Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.

Do contrário, ofereceremos suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Como fazer feedback empresarial em 6 etapas práticas

  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Quem fala sobre o assunto é a Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, para o site CAE Treinamentos.

 

  • Saber como fazer feedback empresarial é importante para a evolução de vários aspectos da empresa. O termo, traduzido de maneira literal, significa “retroalimentação”. Entretanto, o seu significado na prática está relacionado à uma resposta que é dada aos funcionários, sobre as atividades e comportamentos.
  • O objetivo geral do feedback é melhorar o desempenho do colaborador. Seja em relação aos resultados de suas tarefas, como ele executa essas atividades ou em relação à sua conduta em relação a empresa. Porém, a análise de conduta deve ser feita de maneira profissional e não pessoal.
  • Há também respostas que são necessárias em momentos de crise, seja um problema na equipe, falta de engajamento dos membros ou caso algum conflito maior ocorra dentro da empresa. Nesses momentos o feedback é um aliado.
  • A falta de engajamento de uma equipe pode ocorrer por diversos motivos. Muitos desses fatores estão relacionados a má comunicação interna dentro da empresa.
  • A falta de comunicação entre a liderança da organização e seus membros gera lacunas informativas. Os funcionários, por vezes, podem não entender suas tarefas, como realizá-las, qual a importância de desempenhá-las e quais os objetivos da empresa.
  • O feedback, quando bem realizado, pode explicar melhor as atividades a serem cumpridas, ressaltar a importância da realização de cada processo e como eles são essenciais para a formação do produto final. Assim como, esclarecer quais são os objetivos e metas da empresa e até interferir positivamente no relacionamento entre os membros.
  • O profissional saberá, então, se a sua atuação condiz com o que a empresa espera dele.

 

Quando dar o feedback?

  • O feedback deve ser realizado com frequência, nem que seja apenas para comentar sobre as tarefas que os colaboradores estão desenvolvendo. A periodicidade dessa atividade também é benéfica para desmitificar o conceito. Porque muitos associam essa prática como “bronca”, o que gera uma forte pressão e ansiedade na equipe.
  • Quando a empresa sabe como fazer um feedback empresarial da maneira correta, o medo ou a ansiedade vão desaparecendo. Com o tempo, os colaboradores entendem que é uma oportunidade de amadurecimento do grupo e também do gestor, um desenvolvimento mútuo entre ambos.
  • O feedback nada mais é do que um balanço, onde se colocam os pontos positivos e os pontos negativos que precisam ser melhorados. Porém, existe uma forma de como fazer isso da melhor maneira.

 

O que é importante no feedback empresarial? 

  • A equipe da CAE Treinamentos entrevistou a especialista Márcia Oliveira. Ela é Consultora Sênior de Carreira da Produtive, uma empresa responsável por gestão de carreira, planejamentos, transições e realocações de profissionais.
  • Segundo Márcia Oliveira, é necessária a criação de uma cultura empresarial na qual o diálogo vire costume, fazendo parte da rotina dos profissionais. “O que facilita a proximidade e a construção de uma relação de confiança entre líder e liderado”.
  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Esses, segundo a consultora, servem como forma de desenvolvimento e alcance das expectativas.
  • Para ela, essas respostas dadas aos funcionários precisam estar atreladas à uma política organizacional. Pois, esse diálogo não pode ser pejorativo ou abusivo, ele deve fazer parte de uma estratégia empresarial.
  • É preciso também que o feedback aconteça de forma organizada. É importante que o líder dê sequência às respostas anteriores, dando continuidade e atenção para as ações que foram pedidas aos profissionais. O que permite o acompanhamento da evolução deles.
  • “Se o tema é tratado uma vez e depois não se fala mais naquilo, pode dar a impressão de que não era importante e, então, desencoraja outras melhorias”, afirma Márcia Oliveira.

 

O feedback pode influenciar o desenvolvimento de carreira dos colaboradores

  • A maior importância para o funcionário, é que o feedback tenha sentido e seja aplicável para sua vida profissional. Não adianta que o gestor lhe transmita e expectativas surreais ou que não tenham aplicabilidade. O líder pode utilizar exemplos e metáforas para facilitar o entendimento de temas mais complexos.
  • É positivo também que através do diálogo com os subordinados, o gestor possa entender os desejos e projetos de seus colaboradores. Dessa forma, ele pode aliar os interesses deles com os da empresa, visando o desenvolvimento do projeto de carreira do funcionário.
  • “O feedback deve reforçar pontos positivos, conquistas e evoluções. Também precisa levar o colaborador à uma reflexão sobre sua carreira. Deste modo, a tendência é que os momentos de feedback sejam mais produtivos e tenham transparência e clareza de expectativas”, afirma a consultora.

 

Como fazer feedback empresarial? 6 passos para realizá-lo:

1) Começar de maneira estimulante

  • Ser valorizado e reconhecido pelas suas conquistas, é sempre gratificante para qualquer profissional. Pense nas conquistas recentes do colaborador e comece comentando sobre elas. Não vá direto para atividades mais complexas que solicitará a ele ou para correções de suas atividades anteriores.

 

2) Quebre o gelo e mostre horizontalidade

  • Como dito, o momento do feedback muitas vezes traz ansiedade. É de senso comum imaginá-lo como “a hora da bronca do chefe”. Porém, a tendência é a humanização dos locais de trabalho.
  • Geralmente a pessoa que vai dar o feedback está em uma posição de hierarquia mais elevada do que a que está recebendo.
  • Uma forma de demonstrar que o colaborador é importante para a empresa é pedir, no começo da conversa, um feedback ao contrário. Ou seja, o que o trabalhador está achando da organização, o que lhe deixa satisfeito ou insatisfeito. Essa conduta também é uma forma de melhor compreender os seus funcionários. Uma equipe que se conhece e interage, costuma alcançar melhores resultados.

 

3) O foco deve ser profissional e não pessoal

  • O feedback envolve a correção de atitudes que não estejam vinculadas com os objetivos da empresa, ou de atitudes que estejam prejudicando o clima organizacional de alguma forma.
  • Mas, o que significa agir de forma profissional ao invés de pessoal? Por exemplo, se um dos trabalhadores está reclamando das tarefas e desmotivando a equipe, ao contrário de dizer que ele é uma pessoa reclamona, pontue um momento em que as reclamações atrapalharam o grupo: “o dia em que você fez comentários negativos sobre a atividade que estava sendo realizada em equipe. Eu pude perceber que alguns membros se sentiram criticados”.
  • Ofereça sugestões de mudança: sugira que no próximo trabalho em equipe, esse indivíduo demonstre suas críticas de forma mais construtiva.

 

4) Saiba separar o público do privado: elogios e críticas

  • Existem diversas formas de se mandar um feedback. Ele pode ser realizado através de um email, de um aplicativo ou em uma conversa pessoal.
  • Essa escolha depende do contexto e do nível de complexidade das questões envolvidas. Problemas mais complexos geralmente precisam ser resolvidos pessoalmente.
  • Independe da forma, se virtual ou pessoal, o mais importante é saber diferenciar o que é público e o que é privado.
  • A via de regra é realizar elogios de forma pública, pois isso motiva os demais colaboradores, que também querem ser reconhecidos.
  • Enquanto as críticas devem permanecer no âmbito privado, entre o gestor e o subordinado. Se existir entre eles uma relação de confiança baseada no diálogo, é ainda melhor. Muitas pessoas sentem vergonha de seus erros e criar embaraços de maneira pública pode afetar a vida pessoal e a produtividade profissional de um trabalhador.

 

5) Feedback não é disputa

  • Não caia na armadilha da competitividade, isso é importante tanto para líderes quanto para subordinados. O momento do feedback deve ser entendido como uma construção conjunta que visa o desenvolvimento.
  • Não é hora de tentar causar um debate que tenha vencedor e perdedor. Pois, os bons resultados não costumam ser criados através de disputas de ego, mas sim através de conversas mais imparciais.
  • Pessoas confiantes não precisam provar o seu valor a todo o momento e costumam se mostrar interessadas em montar estratégias para melhorar seu desenvolvimento.

 

6) Os dois lados têm que saber ouvir

  • O momento de conversa só vai ser efetivo se ambos os lados tenham se entendido. Para compreender é preciso, antes de tudo, ouvir. Dê valor à fala do outro e quando não entender algo, pergunte e busque uma resposta mais clara. O gestor pode fazer perguntas como:
  • O que você entendeu disso que lhe foi apresentado durante o seu feedback?
  • Qual é sua visão sobre o que lhe foi proposto?
  • O que você pode fazer para mudar?
  • Como eu ou a equipe podemos te ajudar?
  • Como visto, o feedback é uma ferramenta que possibilita informar o que deve ser melhorado e incentivar o que já está sendo bem realizado.
  • Esperamos que o artigo tenha lhe ajudado a aprender como fazer feedback empresarial da melhor forma.  Lembre-se, também, que o conhecimento é sempre a base dos melhores resultados e da melhoria da produtividade. Aprender novas habilidades e se informar sobre gestão é uma maneira de enxergar melhor as oportunidades e saber construir estratégias, tanto em equipe quanto de maneira individual.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.