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Por que tantas pessoas sentem dificuldade em dar e receber feedbacks?

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Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.

Dar retorno sobre fatos, comportamentos e performance é um mantra corporativo há alguns anos.

Existe um consenso na gestão de pessoas de que quanto maior o volume de feedbacks, melhor fica a percepção dos funcionários sobre sua carreira e a organização. Por isso, as novas práticas organizacionais pregam que o feedback não pode acontecer somente uma vez ao ano junto com as tradicionais avaliações de desempenho. Esse modelo antigo não se conecta mais com a velocidade das mudanças e a dinâmica das carreiras que exigem conversas mais frequentes.

Francesca Gino, uma pesquisadora Italiana e professora da Universidade de Harvard, fez um estudo que releva justamente a importância em modificar essa visão. Quanto mais feedbacks o indivíduo recebe e mais curiosidade demonstra em investigar como isso pode ser aplicado no seu desenvolvimento, mais chances ele possui de obter sucesso profissional. Ou seja, quem é mais curioso se sente mais realizado e tem melhor evolução em sua carreira. A riqueza dos estudos de Francesca nos mostra que a soma de feedback e curiosidade é uma combinação potente para o crescimento profissional.

Nessa direção, o feedback é um ato importante para ajudar indivíduos a estarem mais situados sobre como o seu trabalho está indo e, a partir disso, construírem suas ações.

Mas, por que esse tema recorrente nas organizações ainda está entre as maiores dificuldades na prática de gestão e no desenvolvimento de carreiras?

Uma parte do problema está na crença de um grupo de líderes, que pensam que o desenvolvimento de pessoas é tema das áreas de Recursos Humanos e não encontram agenda para as pessoas. E, como afirma o célebre guru indiano Ram Charan, para descobrir se um líder é orientado a pessoas veja o quanto de espaço ele abre na agenda para conversar sobre o desenvolvimento de seus liderados.

Muitos líderes se ocupam com as metas, rotinas e processos e não abrem espaço para conversas sobre desenvolvimento. Feedback contínuo exige tempo e disciplina.

Outro conjunto de problemas está na forma de fazer. A fórmula base para um feedback é dar informações objetivas baseada em evidências. Evitar generalizações e mostrar o impacto ajudam o interlocutor a compreender o feedback. Também reduz o risco de rejeição e postura defensiva. O norte-americado Simon Sinek, especialista em comportamento, costuma dizer que o feedback deve ser baseado num fato e em demonstrar o impacto gerado.

E se a pessoa não estiver aberta para receber o feedback?

E um desafio igualmente importante é de quem recebe o feedback. É necessário que a pessoa seja capaz de compreender que está recebendo uma informação que pode ser útil para o seu desenvolvimento. Muitos se rebelam contra o autor do feedback, ao invés de processar e ver o sentido daquela conversa. A ausência de protagonismo e falta de controle sobre a própria carreira costumam ser um traço cultural que repele feedbacks e busca culpados ao invés de reflexão.

Como mostrou Francesca nos estudos sobre curiosidade, caberá ao profissional definir as ações decorrentes de conversas que tiver em sua jornada profissional. E, a partir das percepções sobre seu desenvolvimento, construir o seu plano de ação. O feedback não termina quando é realizado. O momento é apenas um ponto de partida para construção de novas ações. A carreira não surge, ela é construída.

O feedback contemporâneo é uma ferramenta poderosa para alimentar os projetos de desenvolvimento. Quando realizado de forma contínua, baseado em confiança e como fonte de reflexão, se torna um instrumento estratégico para a gestão da carreira.

Este é o segredo para aumentar o engajamento na sua equipe

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Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.

Durante todo o século 20, o mundo do trabalho foi construído com base em sistemas de carreira oferecidos pela empresa. Uma das estratégias para contratar e manter profissionais era oferecer um plano sequencial de carreira para que o indivíduo pudesse projetar sua trajetória na empresa com uma visão de longo prazo.

Essa lógica não é mais possível.

As profundas transformações dos negócios e a necessidade de rever estruturas derrubou a ideia do plano de carreira da empresa. O colapso da previsibilidade da carreira desafia as estratégias de engajamento e desenvolvimento de pessoas.

Durante quase 100 anos fomos acostumados a exigir das organizações que dessem as cartas sobre o desenvolvimento da carreira. Esse modelo ficou obsoleto. Hoje a ideia central é de protagonismo: o indivíduo deve construir sua carreira e desenvolver prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para o seu projeto.

Esse cenário soa desolador e solitário para muitos profissionais. Levantamentos mostram que uma parte significativa das pessoas ainda espera o plano de carreira da empresa. E mais do que isso, mudam de empresa quando não percebem essas perspectivas bem definidas.

Um estudo recente da consultoria global Gartner, apontou que 52% dos entrevistados afirmaram que mudaram de empresa porque não viam mais perspectiva de carreira na organização.

Como discutir carreira e engajar pessoas nesse cenário?
O primeiro passo é dar clareza dessa filosofia e ajudar as pessoas a compreenderem que o fato de serem protagonistas não significa que estarão sozinhas. Pelo contrário, conversas mais permanentes devem ser incentivadas para que o profissional possa construir suas reflexões e ações de desenvolvimento.

No início desse milênio, o pesquisador Mark Savickas construiu um novo conjunto de ideias sobre carreira e lançou uma teoria chamada “life design”. A ideia consiste na compreensão da história do indivíduo e dos papeis que ele desempenha na vida. E, a partir dessa reflexão, é possível que ele projete os próximos capítulos dessa narrativa.

Savickas deu um salto quântico no aconselhamento de carreira. Sua grande contribuição foi elevar os modelos que eram baseados em “matching” para o “meaning”.  Ou seja, a reflexão que era focada no enquadramento das pessoas num conjunto de cargos ou profissões para um modelo baseado em significado e compreensão da vida como um todo, e não apenas a vida do trabalho. E a partir dessa compreensão, refletir sobre as estratégias de desenvolvimento e os movimentos de carreira.

Diálogo gera engajamento
Nas organizações, a forma prática de aplicar esse modelo é estimular conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre a carreira. Nesse contexto, entender a história do colaborador e investir tempo para discutir seus interesses de carreira passa a ser a forma mais assertiva e potente para desenvolver e engajar.

Tive a oportunidade de acompanhar uma empresa que estava discutindo os resultados de sua pesquisa de clima. Os dados mostraram que os colaboradores que tinham mais conversas de carreira com seus líderes ao longo do ano tinham uma visão mais favorável da organização, da liderança e da carreira. Os dados de favorabilidade aumentavam exponencialmente entre aqueles que tinham mais do que cinco conversas ao longo do ano. No outro lado, os colaboradores que não tiveram conversas de carreira representaram as piores notas em todos os itens da pesquisa.

Em resumo, o diálogo é a chave para lidar com a nova dinâmica do trabalho. E, no que se refere à liderança, ainda temos uma grande caminhada. No estudo sobre carreira da consultoria Gartner, com mais de 2000 profissionais entrevistados, 78% deles não tinham confiança em seus chefes para ter um diálogo aberto sobre carreira. Além disso, 75% não se sentiam encorajados pelo seu líder a fazer movimentos de carreira quando envolvia uma mudança de área. Esses dados demonstram que o comando e controle ainda prevalece na forma de gerir.

Com as lições de Savickas e os dados de pesquisas podemos afirmar que o líder que desenvolve conversas frequentes procurando conhecer o funcionário e apoiá-lo a construir sua trajetória com interesse genuíno no seu desenvolvimento terá mais chances de engajar e manter seu time conectado.

E a organização tem o papel de oferecer ferramentas a apoiar na construção dessa nova narrativa de carreira. E convém destacar que isso não é o futuro do trabalho. Esse desafio já está aí e precisa ser enfrentado.

O efeito Dunning-Kruger nunca foi tão evidente

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De repente, todos viramos especialistas em determinados temas dos quais não temos elevado conhecimento sobre os mesmos, e isso também se aplica ao mundo corporativo. Quando presente na alta gestão das companhias, e até mesmo de um país, os estragos podem ser grandes. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, explora esse tema e afirma que a estratégia da constante atualização e aprendizagem é mais válida do que nunca.

A superioridade ilusória está em alta. O mundo foi chacoalhado por um novo vírus e, como é um tema desconhecido pela maioria das pessoa, todos viramos especialistas em controle epidemiológico e protocolo médico. Esse efeito, que uma pessoa ignorante em um tema se considera mais especializada do que estudiosos no assunto, foi explicado em 1999 por David Dunning e Justin Kruger da Universidade Cornell (EUA).

Eles avaliaram diversos comportamentos humanos e validaram um modelo que esclarece porque pessoas que pouco conhecem sobre determinado assunto, quando fazem uma autoavaliação, podem se considerar mais sábias do que de fato são. Em resumo, aquele que pouco conhece sobre um tema não tem a dimensão ampla e o comparativo com quem é especialista no assunto. A confiança elevada viria justamente pela falta de conhecimento do que seria um nível elevado de sabedoria numa determinada matéria.

Os estudos de Dunning e Kruger incluíram iniciantes no jogo de xadrez que achavam que poderiam ganhar um campeonato com poucas aulas. Eles desconheciam o nível técnico de um enxadrista campeão. Os estudos demonstraram que o efeito de superioridade ilusória cria distorções na vida dos indivíduos e organizações. E, se presente na alta gestão de uma empresa ou de um país, os estragos podem ser devastadores. No mundo empresarial, a superioridade ilusória é vista com frequência em entrevistas de emprego, tomada de decisões e reuniões. Aqueles que menos sabem sobre o tema, muitas vezes gostam de opinar e simplificam conteúdos. Replicam informações sem medir com profundidade o impacto no outro campo.

Outro exemplo prático desse efeito está nos movimentos de executivos em transição de carreira quando acreditam que podem trabalhar em qualquer área. Usam um velho jargão dizendo que a gestão se aplica a qualquer atividade. Na prática, as empresas contratam, para a maioria das posições, profissionais especializados. Existe pouco espaço para movimentos em áreas muito distintas. Isso ocorre por causa da hiperespecialização das carreiras, descrita pelo professor do MIT, Thomas Malone.

As companhias querem pessoas que tragam resultados rápidos. No máximo, consideram movimentos em áreas próximas e com conexões bem estabelecidas. No entanto, profissionais com superioridade ilusória se desgastam buscando transições longe de seu foco e procurando culpados pelo seu insucesso. O drama do efeito Dunning-Kruger ocorre também num pilar estratégico da carreira: a reputação. A imagem de um profissional é um ativo fundamental para a carreira. A falta de noção sobre si mesmo eleva o risco de exposição e pode ser um desastre na profissão.

Um antídoto para a superioridade ilusória é a busca por “feedback”. Esse potente instrumento é um calibrador para que uma pessoa possa formar seu mosaico de percepções e evitar a superioridade ilusória. Alguém que busca feedback constante vai ajustando sua percepção e buscando se desenvolver. A imprevisibilidade é o mantra desse início de milênio. Para lidar com as transformações, teremos de seguir Sócrates em seus sábios ensinamentos: “Só sei que nada sei”. A estratégia de permanente atualização e aprendizagem para a vida toda está mais válida do que nunca. A humildade para buscar informações, mostrar vulnerabilidade e cooperar será o caminho para prosperar em tempos de mudanças aceleradas.

Como se comunicar melhor

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Uma das competências mais importantes dentro e fora do mercado de trabalho é a Comunicação. É com base nela que outros pilares de crescimento são desenvolvidos, como a reputação e o networking. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da Você S/A fala sobre o desempenho desta competência nos momentos de crise, como a que estamos vivendo, e nos demais momentos da carreira. Veja parte da reportagem para saber como se comunicar de forma mais assertiva.

Problemas de comunicação geram prejuízos milionários para as companhias e aumentam o estresse dos profissionais. Aprenda a dominar essa competência que se torna ainda mais importante em crises como a atual.

“O momento é difícil. Talvez precisemos fazer uma reestruturação no time”. A frase, dita por um líder de uma empresa de tecnologia, tinha o objetivo de informar a equipe sobre as medidas que a companhia tomaria para enfrentar a pandemia de Coronavírus, que se intensificou no último mês em todo o país. O gestor em questão tentou ser transparente, mas sua fala sem detalhamento soou precipitada e se transformou em pânico no time. Resultado: baixa produtividade, fofocas sobre demissões e reduções de salários e boataria sobre fechamento de unidades. Cada um entendeu — e repassou — a mensagem de um jeito. Tudo se tornou um telefone sem fio, no qual a informação inicial é distorcida ao pular de pessoa em pessoa.

Problemas de comunicação como esses são graves e se tornam altamente preocupantes nas crises, quando os discursos precisam de mais clareza, efetividade e rapidez. Uma comunicação malfeita — no caos ou na bonança — gera perdas milionárias às companhias e acaba com a produtividade. Um estudo feito nos Estados Unidos e no Reino Unido pela Holmes, consultoria de relações públicas americana, descobriu que as empresas perdem, em média, 62,4 milhões de dólares ao ano devido a falas mal interpretadas, que levam os funcionários a cometer erros e falhar nas decisões. “É por meio da comunicação que qualquer ideia, filosofia ou situação é transmitida aos profissionais. E, sem a devida clareza e cuidado, tudo pode ruir”, afirma Diogo Arrais, professor de língua portuguesa, consultor e criador do canal de YouTube Mesma Língua.

Importante para todos os cargos, a competência deve ser trabalhada ao longo da trajetória, pois é com base nela que alguns dos pilares mais importantes para crescer (como sua reputação e rede de contatos) são desenvolvidos. “A comunicação deve ser clara e positiva, sem ameaças que possam gerar desconforto e baixa produtividade”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Segundo ele, é essencial olhá-la estrategicamente e cultivá-la em todos os momentos, não apenas nas crises.

DISCURSO AFINADO
Dicas para se sair bem em diferentes meios – de reuniões a mensagens

E-mails

A escrita correta e fluida é essencial na hora de elaborar um e-mail. Para isso, é importante ter bom domínio da gramática, além de atentar a repetições, conhecendo bem sinônimos e antônimos. Também é necessário ter habilidade com conjunções (que servem para ligar elementos dentro de uma frase) e preposições (que estabelecem relação entre dois ou mais termos da oração). Mas lembre-se: esse meio é usado para a comunicação rápida. Evite textos muito longos e, caso haja necessidade de se aprofundar, aposte no anexo ou marque uma reunião.

Reuniões de equipe

O ponto central aqui é o cuidado com o tempo. Fuja da prolixidade. Para isso, é essencial contar com um roteiro que contenha a hora de começar e a de acabar, além de conteúdo e objetivo. Quem lidera o encontro precisa ter em mente, também, que o discurso deve ser direcionado ao grupo, e não apenas a uma pessoa. A postura é outro elemento importante, pois é o que transmite segurança. Fale sempre com objetividade e evite piadas fora de hora.

Mensagens

Não é por se tratar de um meio mais informal e rápido de se comunicar que você pode se descuidar da gramática. Antes de apertar o “enter”, reveja o que escreveu. É importante, ainda, não cobrar presença com frases como “cadê você?”. Isso gera ansiedade desnecessária. Evite áudios muito longos, pois podem ser inconvenientes, e respeite o horário de trabalho. Também preste atenção na fotografia e na frase do perfil.

Processos de Feedback

Quem conduz a reunião deve ter uma postura empática. Prefira começar pelos pontos positivos para, depois, entrar no que deve ser melhorado. E sempre que possível dê exemplos práticos. Quem recebe o feedback precisa deixar o ego de lado e demonstrar interesse pelo que está sendo dito. O segredo é saber ouvir e não ficar na defensiva, dando desculpas impulsivas para os pontos negativos. Ouça, anote as questões e esteja aberto a melhorar.

Fontes: Diogo Arrais, professor de língua portuguesa, consultor de empresas e criador do canal Mesma Língua no Youtube, e Osório Antonio Cândido da Silva, especialista em comunicação verbal e professor na BSP – Business School e na FIA-FEA-USP.

 

Por que as avaliações de desempenho estão em xeque

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Em novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala da importância do feedback realizado de forma constante, como uma maneira de fortalecer o desenvolvimento.

Uma discussão que vem ganhando força nas organizações é sobre os modelos tradicionais de avaliação de desempenho. A necessidade de transformação dos sistemas anuais de análise de resultados é inquestionável. Mas, esperar um ano para discussão de performance e pontos de desenvolvimento para corrigir rotas é lento e ultrapassado.

A visão mais contemporânea é que esse acompanhamento deve ser frequente. O famoso “feedback” deve ser dado a todo o tempo para favorecer aprendizado constante e possibilidade imediata de refletir e agir.

Para isso, algumas empresas construíram metodologias e aplicativos que ajudam na interação diária entre gestor e equipe. Não há dúvidas sobre os ganhos dessa aproximação dos líderes e colaboradores, no entanto, tenho observado que a discussão segue baseada em eventos passados e geram pouco espaço para discussão do futuro profissional. Faltam olhar e foco para descobrir interesses de carreira e os caminhos para desenvolvimento profissional.

As empresas vêm modernizando a abordagem, mas o foco ainda está nos comportamentos passados e na entrega de metas.

Recente estudo da consultoria global Gartner mostra que a ausência de discussão sobre futuro na empresa é o principal fator de perda de talentos. Dos entrevistados, 52% afirmam que deixaram a última empresa por não perceberem oportunidades de carreira.

É evidente que não ter um horizonte profissional é fator de risco de perda de profissionais. Mas, se isso é tão importante, por que falamos tão pouco sobre carreira nas empresas?

Entendo que essa dificuldade está centrada em dois aspectos. De um lado, encontramos líderes com medo dessa abordagem sobre o futuro porque, como as estruturas são enxutas e não oferecem muito crescimento linear, eles têm receio de dialogar e não poder oferecer nada ou ainda gerar uma falsa promessa.

Já do outro lado, temos colaboradores com baixo protagonismo de carreira e que esperam um plano de carreira oferecido pela empresa. Agem como consumidores organizacionais esperando que alguém entregue um projeto para eles.

Líderes assustados e equipes dependentes geram esse distanciamento e um tabu para dialogar sobre carreira. Por isso, precisamos transformar esse modelo e apostar em espaços frequentes para conversar sobre expectativas e interesses profissionais. Criar um momento para falar do futuro produz informações valiosas para empresa. A tomada de decisão é estabelecida no mix entre interesses do indivíduo e projeto empresarial. Quanto melhor for esse equilíbrio, teremos pessoas mais satisfeitas e produtivas no trabalho.

O pesquisador Wilmar Shaufelli afirma, em seu recente trabalho de doutorado, que empresas com métodos estruturados para diálogar sobre carreira aumentam em três vezes o nível de engajamento. As pessoas se sentem mais cuidadas e próximas de seus líderes. A empresa passa a tomar decisões sem inferir o que é melhor para os outros, e sim, ouvindo e dialogando sobre as melhores estratégias de carreira e do negócio.

O futuro do trabalho exige que tenhamos discussões permanentes sobre interesses e pontos de desenvolvimento. É preciso empenhar mais tempo no futuro e menos energia nas cansativas e pouco produtivas avaliações de desempenho.

Infelizmente, as empresas que insistirem nos métodos de comando e controle, com pouco diálogo e avaliações baseadas no retrovisor, seguirão reclamando da falta de talentos no mercado.

Como fazer feedback empresarial em 6 etapas práticas

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  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Quem fala sobre o assunto é a Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, para o site CAE Treinamentos.

 

  • Saber como fazer feedback empresarial é importante para a evolução de vários aspectos da empresa. O termo, traduzido de maneira literal, significa “retroalimentação”. Entretanto, o seu significado na prática está relacionado à uma resposta que é dada aos funcionários, sobre as atividades e comportamentos.
  • O objetivo geral do feedback é melhorar o desempenho do colaborador. Seja em relação aos resultados de suas tarefas, como ele executa essas atividades ou em relação à sua conduta em relação a empresa. Porém, a análise de conduta deve ser feita de maneira profissional e não pessoal.
  • Há também respostas que são necessárias em momentos de crise, seja um problema na equipe, falta de engajamento dos membros ou caso algum conflito maior ocorra dentro da empresa. Nesses momentos o feedback é um aliado.
  • A falta de engajamento de uma equipe pode ocorrer por diversos motivos. Muitos desses fatores estão relacionados a má comunicação interna dentro da empresa.
  • A falta de comunicação entre a liderança da organização e seus membros gera lacunas informativas. Os funcionários, por vezes, podem não entender suas tarefas, como realizá-las, qual a importância de desempenhá-las e quais os objetivos da empresa.
  • O feedback, quando bem realizado, pode explicar melhor as atividades a serem cumpridas, ressaltar a importância da realização de cada processo e como eles são essenciais para a formação do produto final. Assim como, esclarecer quais são os objetivos e metas da empresa e até interferir positivamente no relacionamento entre os membros.
  • O profissional saberá, então, se a sua atuação condiz com o que a empresa espera dele.

 

Quando dar o feedback?

  • O feedback deve ser realizado com frequência, nem que seja apenas para comentar sobre as tarefas que os colaboradores estão desenvolvendo. A periodicidade dessa atividade também é benéfica para desmitificar o conceito. Porque muitos associam essa prática como “bronca”, o que gera uma forte pressão e ansiedade na equipe.
  • Quando a empresa sabe como fazer um feedback empresarial da maneira correta, o medo ou a ansiedade vão desaparecendo. Com o tempo, os colaboradores entendem que é uma oportunidade de amadurecimento do grupo e também do gestor, um desenvolvimento mútuo entre ambos.
  • O feedback nada mais é do que um balanço, onde se colocam os pontos positivos e os pontos negativos que precisam ser melhorados. Porém, existe uma forma de como fazer isso da melhor maneira.

 

O que é importante no feedback empresarial? 

  • A equipe da CAE Treinamentos entrevistou a especialista Márcia Oliveira. Ela é Consultora Sênior de Carreira da Produtive, uma empresa responsável por gestão de carreira, planejamentos, transições e realocações de profissionais.
  • Segundo Márcia Oliveira, é necessária a criação de uma cultura empresarial na qual o diálogo vire costume, fazendo parte da rotina dos profissionais. “O que facilita a proximidade e a construção de uma relação de confiança entre líder e liderado”.
  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Esses, segundo a consultora, servem como forma de desenvolvimento e alcance das expectativas.
  • Para ela, essas respostas dadas aos funcionários precisam estar atreladas à uma política organizacional. Pois, esse diálogo não pode ser pejorativo ou abusivo, ele deve fazer parte de uma estratégia empresarial.
  • É preciso também que o feedback aconteça de forma organizada. É importante que o líder dê sequência às respostas anteriores, dando continuidade e atenção para as ações que foram pedidas aos profissionais. O que permite o acompanhamento da evolução deles.
  • “Se o tema é tratado uma vez e depois não se fala mais naquilo, pode dar a impressão de que não era importante e, então, desencoraja outras melhorias”, afirma Márcia Oliveira.

 

O feedback pode influenciar o desenvolvimento de carreira dos colaboradores

  • A maior importância para o funcionário, é que o feedback tenha sentido e seja aplicável para sua vida profissional. Não adianta que o gestor lhe transmita e expectativas surreais ou que não tenham aplicabilidade. O líder pode utilizar exemplos e metáforas para facilitar o entendimento de temas mais complexos.
  • É positivo também que através do diálogo com os subordinados, o gestor possa entender os desejos e projetos de seus colaboradores. Dessa forma, ele pode aliar os interesses deles com os da empresa, visando o desenvolvimento do projeto de carreira do funcionário.
  • “O feedback deve reforçar pontos positivos, conquistas e evoluções. Também precisa levar o colaborador à uma reflexão sobre sua carreira. Deste modo, a tendência é que os momentos de feedback sejam mais produtivos e tenham transparência e clareza de expectativas”, afirma a consultora.

 

Como fazer feedback empresarial? 6 passos para realizá-lo:

1) Começar de maneira estimulante

  • Ser valorizado e reconhecido pelas suas conquistas, é sempre gratificante para qualquer profissional. Pense nas conquistas recentes do colaborador e comece comentando sobre elas. Não vá direto para atividades mais complexas que solicitará a ele ou para correções de suas atividades anteriores.

 

2) Quebre o gelo e mostre horizontalidade

  • Como dito, o momento do feedback muitas vezes traz ansiedade. É de senso comum imaginá-lo como “a hora da bronca do chefe”. Porém, a tendência é a humanização dos locais de trabalho.
  • Geralmente a pessoa que vai dar o feedback está em uma posição de hierarquia mais elevada do que a que está recebendo.
  • Uma forma de demonstrar que o colaborador é importante para a empresa é pedir, no começo da conversa, um feedback ao contrário. Ou seja, o que o trabalhador está achando da organização, o que lhe deixa satisfeito ou insatisfeito. Essa conduta também é uma forma de melhor compreender os seus funcionários. Uma equipe que se conhece e interage, costuma alcançar melhores resultados.

 

3) O foco deve ser profissional e não pessoal

  • O feedback envolve a correção de atitudes que não estejam vinculadas com os objetivos da empresa, ou de atitudes que estejam prejudicando o clima organizacional de alguma forma.
  • Mas, o que significa agir de forma profissional ao invés de pessoal? Por exemplo, se um dos trabalhadores está reclamando das tarefas e desmotivando a equipe, ao contrário de dizer que ele é uma pessoa reclamona, pontue um momento em que as reclamações atrapalharam o grupo: “o dia em que você fez comentários negativos sobre a atividade que estava sendo realizada em equipe. Eu pude perceber que alguns membros se sentiram criticados”.
  • Ofereça sugestões de mudança: sugira que no próximo trabalho em equipe, esse indivíduo demonstre suas críticas de forma mais construtiva.

 

4) Saiba separar o público do privado: elogios e críticas

  • Existem diversas formas de se mandar um feedback. Ele pode ser realizado através de um email, de um aplicativo ou em uma conversa pessoal.
  • Essa escolha depende do contexto e do nível de complexidade das questões envolvidas. Problemas mais complexos geralmente precisam ser resolvidos pessoalmente.
  • Independe da forma, se virtual ou pessoal, o mais importante é saber diferenciar o que é público e o que é privado.
  • A via de regra é realizar elogios de forma pública, pois isso motiva os demais colaboradores, que também querem ser reconhecidos.
  • Enquanto as críticas devem permanecer no âmbito privado, entre o gestor e o subordinado. Se existir entre eles uma relação de confiança baseada no diálogo, é ainda melhor. Muitas pessoas sentem vergonha de seus erros e criar embaraços de maneira pública pode afetar a vida pessoal e a produtividade profissional de um trabalhador.

 

5) Feedback não é disputa

  • Não caia na armadilha da competitividade, isso é importante tanto para líderes quanto para subordinados. O momento do feedback deve ser entendido como uma construção conjunta que visa o desenvolvimento.
  • Não é hora de tentar causar um debate que tenha vencedor e perdedor. Pois, os bons resultados não costumam ser criados através de disputas de ego, mas sim através de conversas mais imparciais.
  • Pessoas confiantes não precisam provar o seu valor a todo o momento e costumam se mostrar interessadas em montar estratégias para melhorar seu desenvolvimento.

 

6) Os dois lados têm que saber ouvir

  • O momento de conversa só vai ser efetivo se ambos os lados tenham se entendido. Para compreender é preciso, antes de tudo, ouvir. Dê valor à fala do outro e quando não entender algo, pergunte e busque uma resposta mais clara. O gestor pode fazer perguntas como:
  • O que você entendeu disso que lhe foi apresentado durante o seu feedback?
  • Qual é sua visão sobre o que lhe foi proposto?
  • O que você pode fazer para mudar?
  • Como eu ou a equipe podemos te ajudar?
  • Como visto, o feedback é uma ferramenta que possibilita informar o que deve ser melhorado e incentivar o que já está sendo bem realizado.
  • Esperamos que o artigo tenha lhe ajudado a aprender como fazer feedback empresarial da melhor forma.  Lembre-se, também, que o conhecimento é sempre a base dos melhores resultados e da melhoria da produtividade. Aprender novas habilidades e se informar sobre gestão é uma maneira de enxergar melhor as oportunidades e saber construir estratégias, tanto em equipe quanto de maneira individual.