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Sua empresa está preparada para demitir?

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“Não houve nenhuma sinalização antes da demissão, não teve um plano de ação, não teve um PDI: nada que eu pudesse fazer para evitar o desligamento. Não foram claros, alegando apenas reestruturação”.

“A demissão foi realizada em pé em dois minutos – isso após 17 anos”.

“Falam muito em dar feedback, mas não dão. Tentam divulgar uma imagem de empresa preocupada com os colaboradores, mas não se preocupam. Ser claro e objetivo, e apontar o porquê da demissão, é o mínimo!”.

Esses são alguns dos relatos de profissionais demitidos colhidos ao longo de três meses pela Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, que realizou uma ampla pesquisa sobre o processo de demissão nas empresas.

Segundo o estudo, o offboarding parece ainda não ser um ponto de preocupação na gestão de muitas companhias: 61,4% dos demitidos foram surpreendidos pela notícia e a percepção é de que 60% dos líderes não sabem demitir.

Fora isso, mais de 40% não sentiram nenhuma abertura para pedir mais informações sobre a decisão, o que mostra falta de acolhimento e empatia. Aliás, clareza, empatia, transparência e respeito foram os termos mais citados pelos respondentes e que mostram a necessidade de mais cuidado das organizações com o tema.

Rafael Souto, presidente da Produtive, explica que o desligamento não pode ser tratado como algo sem importância e pensado apenas na hora de demitir:
“Trata-se de um processo que se inicia muito antes da decisão. Seja por motivo de desempenho, reestruturação do negócio ou redução de custos, precisa ser pensado e planejado”.

Isso quer dizer, na prática, olhar o offboarding como todos os programas e ações, e como parte da experiência do funcionário.

Para isso, é preciso contar com um processo bem estruturado de avaliação ao longo da jornada do colaborador, critérios centrais de escolha de quem desligar e gestores bem preparados para isso.

Segundo Rafael, isso inclui o treinamento dos líderes e a definição de todas as fases que envolvem o processo: de que forma a comunicação é feita, quem é o responsável pela parte operacional, como pagamentos, extensão ou não do plano de saúde, se será oferecido assessoria de recolocação, e pagamentos.

“Mas o que observamos é que a liderança, em sua maioria, não trata o assunto como um processo que deve ser planejado, e o efeito é uma demissão conduzida de forma equivocada, passando uma imagem de desrespeito ao profissional, com informações genéricas e sem habilidade para ouvir o ponto de vista do funcionário que está sendo desligado. Quem está saindo, mas não pode ser tratado como um traidor. Precisa ser respeitado, pois um dia pode, até, voltar para a empresa”.

PARTE DA ESTRATÉGIA
A estruturação de uma política de demissão é um pilar estratégico de negócio, já que a atenção igualitária, com procedimentos estruturados para encerramento de ciclos curtos e longos de carreira, fortalece a reputação da empresa como marca empregadora.

Rafael recomenda que as organizações olhem para a demissão como uma ação relevante e implementem treinamentos sobre o tema para os gestores, independentemente de estar vivendo uma fase de demissão em massa.

“Todo líder deve saber demitir, pois faz parte de seu escopo de trabalho”, diz.

É preciso ter em mente, também, que uma demissão mal feita pode prejudicar muito a imagem da companhia. Isso porque, a marca empregadora também se forma na saída e a opinião daqueles que deixam a organização é fator-chave para impactar novos colaboradores.

“Esse tipo de demissão feita em série vai gerar no mercado uma imagem ruim, de que a companhia trata mal as pessoas, não se preocupa com o desligamento e não valoriza quem contribuiu com o negócio por um tempo”, afirma.

O tema tem muito a ver com o S, do famoso ESG, sigla em inglês para environmental, social and governance (ambiental, social e governança, em português).

“Quando desligamos alguém estamos gerando impacto na economia e na vida das pessoas, e a empresa tem que se preocupar com sua reputação e responsabilidade na sociedade”, diz.

Uma demissão mal feita pode, ainda, gerar várias dificuldades para o profissional dar sequência na carreira. De acordo com Rafael, o indivíduo não sabe porque foi demitido e não consegue explicar o motivo em uma entrevista de emprego, por exemplo. Além disso, fica com uma questão em aberto que dificulta seu desenvolvimento.

PELA PORTA DA FRENTE
Veja, a seguir, algumas recomendações da Produtive para um processo bem conduzido:

O líder direto deve fornecer feedbacks constantes e dialogar com os colaboradores sobre suas carreiras de forma aberta e respeitosa. A demissão não pode ser uma surpresa, com o funcionário achando que tudo estava indo bem por falta de processos de avaliação.
A demissão deve ser feita pelo líder direto do profissional e não delegada a outros setores, como o RH, ou a lideranças de instâncias superiores como forma de escape da situação desconfortável ou de legitimação da tomada de decisão.

O líder deve se preparar para o momento, o que envolve reunir as informações que serão fornecidas ao funcionário sobre a demissão, como os motivos que levaram à tomada de decisão e, se houver, entendimento sobre o plano de apoio que será oferecido: recolocação, manutenção temporária de benefícios, indicações etc.
No momento da comunicação, o ideal é fugir do enfoque jurídico, frio, impessoal e distante na tentativa de evitar problemas legais. Ao contrário, o demitido, ao sentir-se desrespeitado e desconsiderado, tende mais a revidar o desconforto.

Após comunicar a demissão, o líder deve estar preparado para ouvir genuinamente o que o demitido tem a dizer, mesmo que não compreenda e aceite os argumentos para a demissão. Demonstrar respeito e acolhimento, mas manter firmeza em relação à decisão, é essencial.

E não deixe de aplicar uma entrevista demissional, dando ao profissional a oportunidade de avaliar o processo de demissão. Isso ajuda a identificar se o desligamento tem sido bem feito e o que pode ser mudado para aperfeiçoar. Manter as portas abertas é sempre melhor.

Premiar erro dá coragem para inovar sem medo

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Em reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto é entrevistado e fala sobre como fazer a gestão de erros como fator chave para a inovação dentro das empresas. Ele acredita que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é pouco tolerante ao erro na prática.

Em 2018, os funcionários da farmacêutica Sanofi foram convidados a participar de uma votação curiosa: escolher o maior erro cometido dentro da companhia no ano anterior. Organizado pela própria empresa, o concurso recebeu 22 candidaturas a “erro do ano” e teve votos de 184 funcionários. Os ganhadores – uma equipe de uma das marcas de medicamentos que tentou promover, pela primeira vez, distribuição de amostras para médicos, mas na pressa descobriu que o processo disponível não era adequado – levaram para casa prêmios simbólicos, entre eles um “valecoragem”, que representava a aprovação por parte da empresa de que a equipe, apesar do erro, agiu certo.

Nos últimos anos, muitas companhias deram início a uma corrida para promover mais inovação internamente e assim sobreviver em um mundo marcado pelo desenvolvimento rápido da tecnologia e pela chegada de novos players aos mais variados mercados. Criação de áreas de inovação, parcerias com startups, mudanças para espaços de coworking, tentativas de transformar a cultura e uma sopa de letrinhas de novos jargões importados do Vale do Silício tomaram conta do discurso de altos executivos. Mas em um mundo corporativo avesso a erros, muitas companhias esbarraram, assim como os funcionários da Sanofi, em uma das características mais comuns aos processos de inovação: antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar.

A Sanofi decidiu criar iniciativas para diminuir o estigma do erro entre suas equipes quando a empresa percebeu que o crescimento da companhia estava sendo sustentado pelo lançamento de novos produtos, conta o diretor de recursos humanos Pedro Pittella. “Olhando para a frente, vimos que sem mais inovação não íamos bater metas”, diz. A empresa, que está no meio de uma mudança cultural que deve durar até 2020, identificou com pesquisas de clima que para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar dentro do ambiente de trabalho. A palavra “coragem” foi listada como um dos valores da organização, e um comitê de funcionários foi montado para pensar em ideias práticas para acompanhar o discurso.

O concurso de erros veio junto com a formulação de uma “régua” com sete níveis diferentes de erros, do “inadmissível” ao “bom”. “Não é qualquer erro que está valendo, um erro de compliance, por exemplo, não é aceitável”, diz Pittella. Já erros decorrentes da experimentação, como o vencedor, foram considerados positivos. A premiação aceitou indicados a melhor acerto e a melhor erro, e as equipes enviaram vídeos que ficaram disponíveis na intranet da empresa para os funcionários votarem no preferido. Ao todo, 39 vídeos foram recebidos de 10 áreas da empresa – o saldo total foi de mais erros do que acertos. A nova edição do concurso, que vai escolher o maior erro de 2018, já está em andamento.

A expectativa é que, como parte do processo de expor os erros, os funcionários conversem mais sobre os equívocos e o que aprenderam com eles. “Não é só o alto escalão que faz essas coisas acontecerem, a companhia inteira tem que estar na mesma vibração porque um processo de produto passa por várias áreas”, diz Pittella. O nome da premiação da Sanofi é “Oops. Lições Aprendidas”, nome emprestado de um conceito já tradicional na área de gestão do conhecimento: o mapeamento do que deu certo e do que deu errado após o término de projetos e o registro de “lições” para que iniciativas futuras possam evitar cometer os mesmos erros. Dessa forma, o aprendizado não fica restrito à memória dos participantes – que podem deixar a companhia – e é formalizado como conhecimento institucional. Na Siemens PLM, reuniões de avaliação acontecem após o término de projetos estratégicos. É quando a equipe se reúne e analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como uma “lição aprendida”. O relatório final fica disponível em um banco de dados interno, que pode ser acessado por qualquer funcionário. “As reuniões de troca de experiências e avaliações de projetos são bastante importantes, pois assim aprendemos a lidar com o erro. Compartilhar essas informações internamente evita problemas similares no futuro”, diz Naira Barros, gerente de RH da empresa.

Rafael Souto, CEO da Produtive, acha que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é muito pouco tolerante ao erro na prática. “No dia a dia, as organizações ainda são totalmente focadas nos resultados de curto prazo“, diz. Em seu trabalho com outsourcing, ele diz já ter encontrado executivos que foram demitidos após projetos de inovação não darem resultado imediato – o que, na sua opinião, manda uma mensagem muito ruim para o resto da empresa. Para Souto, é preciso separar os erros que acontecem por imperícia ou vaidade – ignorar dados que apontam para um resultado negativo, por exemplo – daqueles que são fruto da experimentação, da curiosidade e da iniciativa.

Uma série de pesquisas publicadas no ano passado na “Harvard Business Review” fez um retrato das dificuldades que a curiosidade e a experimentação enfrentam dentro de grandes empresas. Em um estudo com 250 funcionários, a professora de Harvard Francesca Gino fez uma série de perguntas para medir a curiosidade de profissionais que haviam acabado de começar um novo emprego. Seis meses depois, fez uma nova medição e descobriu que o nível de curiosidade deles havia caído em média 20%. Cerca de 70% dos 3 mil respondentes de outro estudo disseram que enfrentam barreiras para fazer questionamentos dentro da empresa, e apenas 24% reportavam sentir curiosidade no ambiente de trabalho. Uma pesquisa do Insead com 23 mil profissionais de todos os níveis hierárquicos apontou que, enquanto 83% dos executivos dizem encorajar “bastante” a curiosidade nas suas empresas, 52% dos demais funcionários concordam com eles. Cerca de 50% das chefias acreditam que a curiosidade é recompensada financeiramente, mas só 16% dos demais profissionais acham o mesmo. “Se você não consegue criar uma distinção no jeito de operar e avaliar as pessoas para permitir que o erro de inovação não seja redutor de performance, não há cultura de inovação”, diz Souto.

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

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As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.

O protagonismo de carreira na prática

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O novo papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem. É sobre esta mudança organizacional que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para Você RH.

Um dos desafios das organizações é estimular colaboradores a serem protagonistas de suas carreiras.

As constantes mudanças no mercado, revisão de estruturas e imprevisibilidade dos negócios determinaram a extinção do plano de carreira oferecido pela empresa. Já não há um modelo pré-definido de ascensão profissional.

Diante desse cenário, a gestão da carreira passa a ser do indivíduo. O papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem.

Esse papel de gerir expectativas de crescimento num cenário de incertezas não é uma tarefa fácil. Por isso, precisamos de líderes com habilidades para dialogar, apoiar suas equipes e estimular o protagonismo de carreira.

De forma prática, existem quatro competências essenciais para o indivíduo ser um protagonista na carreira. A primeira delas é a Consideração.  Se preparar para o futuro, fazendo as reflexões sobre os próximos passos permeiam esta atitude. É o oposto de deixar a maré levar para onde quiser.

Como segunda competência temos a Curiosidade. Ter inquietude questionadora, explorar novos conhecimentos para que o profissional sempre se desenvolva e cresça, permitindo abertura para aprendizado e novas perspectivas são essenciais para isso.

O Controle é outro ponto para que o profissional conduza a direção de sua carreira. O que dá certo ou errado na trajetória é de responsabilidade do indivíduo. Não se pode mais transferi-la para a empresa, gestor direto ou a qualquer outra pessoa.

Para fechar esta roda, o profissional precisa ter Confiança, acreditar na concretização de desafios e projetos. As pessoas sempre terão a possibilidade de superar obstáculos. Por isso, acreditar em si mesmo é essencial. Nesse sentido, a Confiança também está atrelada ao relacionamento entre o líder e sua equipe. Para ter um diálogo transparente de carreira, é necessário estabelecer esta fortaleza.

Essas competências de adaptabilidade de carreira precisam ser constantemente estimuladas. Foram muitos anos vivendo com sistema de gestão baseado em comando e controle e é preciso virar a chave para a empresa desconectar de uma cultura paternalista e pouco disponível para diálogo.

A virada de chave exige discussão e preparação das equipes. É uma transformação inevitável na forma de tratar o tema carreira e fará com que os negócios sejam sustentáveis e os indivíduos empoderados dos seus próximos passos.

Os disfarces modernos para ambientes corporativos tóxicos

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Rafael Souto​, em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, mostra que algumas  iniciativas implantadas pelas empresas com o objetivo de melhorar o engajamento e o bem-estar de seus funcionários estão longe de ser efetivas.

 

Muitos fatores têm tornado o ambiente corporativo cada vez mais tóxico. No núcleo do problema está a constante necessidade de cortar despesas e adequar estruturas.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um deles é a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais difícil e sobrecarrega os profissionais.

A necessidade de estar em frequente reformulação de equipes eleva a tensão e dificulta o atingimento dos resultados, a curto prazo, nas organizações.

Fato é que o índice de turnover vem aumentando drasticamente, assim como os casos de burnout.

No trabalho, a pessoa, antes competente e atenciosa, liga o “piloto automático”. No lugar da motivação, surgem irritação, falta de concentração, desânimo e sensação de fracasso. O esgotamento físico e mental fica evidente.

De acordo pesquisa da filial nacional da International Stress Management Association (Isma), 30% dos profissionais apresentam esse grau máximo de pane no sistema no Brasil. A associação avaliou mil pessoas de 20 a 60 anos entre 2014 e 2017 e os resultados pioram se comparados com levantamentos anteriores. A conclusão é evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Na verdade, estão se deteriorando ano a ano.

A média gestão tem sido a mais impactada pela avalanche de problemas. Não é de se espantar que os números da síndrome de burnout tenham aumentado de maneira brutal nos gerentes. São eles que carregam o piano. Esmagados entre os elegantes diretores, são também questionados por equipes afogadas em metas de missão impossível.

Outro drama organizacional é o crescimento do chamado efeito de silo. É um comportamento de líderes que se isolam nos seus departamentos. Colocam suas áreas como única perspectiva que realmente importa e articulam politicamente para se manter no poder. Por trás de um relacionamento educado com outros executivos, atuam com alto poder destrutivo utilizando suas equipes para minar outras áreas. Sem alternativa, os times entram no jogo e atiram pedras nas outras áreas. O desafio é sempre achar um culpado na sala ao lado.

Líderes baseados no modelo de comando e controle são outro elemento para incrementar à receita tóxica. Por mais que as organizações venham se esforçando em discutir novas abordagens no ambiente corporativo e tenham investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho, encontramos boa parte da liderança atuando com comando e controle. Acreditam que precisam extrair o máximo de resultados num modelo autoritário e impositivo. Falam de forma moderna, mas não toleram diversidade. Apreciam, de fato, aqueles que de maneira deprimente concordam com o chefe e estão alinhados. Divergir é um passaporte para a demissão.

Em uma tentativa de reduzir essa toxicidade entram os especialistas em cosmética empresarial. Um dos experimentos preferidos tem sido colocar tobogãs e colorir escritórios. A ideia de infantilizar as áreas de trabalho parece ser uma das estratégias preferidas para vender a ideia de ambiente agradável e que permita bem-estar e divertimento.

Para os novos e ingênuos funcionários, a ilusão terminará antes do contrato de experiência. Pessoas carregando coelhos no colo e levando seus animais de estimação para o escritório são excelentes fontes de reportagens para as revistas de negócios. Na prática, os dados mostram que não estamos evoluindo na qualidade de vida no trabalho.

Ao invés de colocarmos togobãs, escorregadores e espaços para jogar games, deveríamos pensar nos fatores centrais do estresse do trabalho. Essa transformação é mais cara, talvez custe alguns trimestres de resultados e é pouco provável que seja enfrentada. Até lá, a melhor estratégia será pintar escritórios, fazer palestras motivacionais e contratar bons planos de saúde para ajudar os sobreviventes.

A destruição de Cartago e o mundo corporativo

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O que as Guerras Púnicas têm a ver com a realidade corporativa de hoje? É essa reflexão que Rafael Souto, CEO da Produtive, traz em seu novo artigo para o Valor Econômico.

 

A frase em latim “Carthago Delenda est” significa “considero ainda que Cartago deve ser destruída”. Uma afirmação clássica da oratória latina que surgiu no século II a.C quando Roma enfrentou Cartago nas dramáticas batalhas que ficaram conhecidas como Guerras Púnicas. Simboliza que o inimigo deve ser aniquilado. Destruído sem chance de recuperação.

Os cartagineses ficaram conhecidos por sua rápida capacidade de reorganização das linhas de defesa. O senador romano Catão, o Velho, (234-149. a.C), ficou famoso por utilizar essa expressão no final de seus discursos. Destruir Cartago significava eliminar uma ameaça importante de domínio sobre o mar mediterrâneo. Catão rejeitava qualquer possibilidade de acordo de paz. Por isso, Cartago deveria ser eliminada.

No século XXI, dois mil anos depois, Catão parece influenciar muitos executivos no nosso turbulento mercado de trabalho, como se permanecesse na figura de coach contemporâneo de vários CEOs que chegam ao poder.

Eliminar outros profissionais que pensam diferente ou representam ameaça ao projeto é uma das estratégias preferidas de quem está no topo. É quase consenso no mercado que um executivo, quando assume o poder, fará mudanças para garantir a entrega de seu projeto. Parte dessa “higienização” é uma estratégia ao estilo romano de aniquilação de opositores e de questionamento de poder.

A instabilidade dos cargos amplia esse temor e torna o C-Level o centro nervoso da empresa. O topo da organização sofre pressão constante dos conselhos de administração ávidos por resultados de curto prazo. Os riscos de demissão são cada vez mais altos. Qualquer ameaça interna deve ser eliminada. Boa parte do tempo na gestão é consumida em organizar estratégias de ataque e sobrevivência. Isso torna o ambiente uma panela de pressão.

Sydney Finkelstein, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, nos Estados Unidos, publicou um estudo sobre os comportamentos mais devastadores dos executivos e destacou o que chamou de “hábito de eliminar qualquer um que não pense como ele”. Segundo o estudioso, o CEO que pensa que seu trabalho é incutir a crença na sua visão também acha que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar o plano ou deixá-lo.

Essa estratégia de imposição deixa a organização pobre e sem capacidade de ser crítica de si mesma. E os riscos de insucesso aumentam muito, afirma Finkelstein.

Na vida corporativa, os conceitos de diversidade ainda são embrionários. Pensar diferente pode fazer parte da retórica politicamente correta nas empresas, mas, na prática, sobrevivem aqueles que dançam a música do topo. Destoar pode representar sério risco de demissão.

Nossa espécie prefere a hegemonia e a dominação. Fizemos isso no planeta. Conviver com diferenças não é uma característica muito desenvolvida no homo sapiens. Os sapiens corporativos são a expressão mais refinada da arte de manipular e dominar.

Umas das estratégias preferidas para imposição é o uso de jargões e expressões quase poéticas. E algumas até mesclam português e inglês com ar de modernidade. Por exemplo: alinhamento de cultura e valores, que, na verdade, significa seguir a cartilha apresentada. Outras são mais high-tech, como “fit” ou “match” cultural. “Faça o que estamos mandando” é o que todas querem dizer. São baboseiras que tentam dar um contorno simpático para a extrema dificuldade que temos de lidar com os diferentes.

Se você estiver numa empresa com um CEO paranoico, com estrutura de reportes matriciais e com um conselho de administração mais agressivo, prepare-se para uma faxina brutal. Os reportes não diretos deixam os chefes mais inseguros e de cabelo em pé. O receio de serem expostos ou terem seu controle ameaçado acentua o drama de quem está nas cadeiras mais altas.

Nesse momento tenha certeza de que a empresa já está dividida entre Roma e Cartago, sabendo que todos os caminhos levarão para Roma. Deixe a inovação e o pensamento disruptivo para seus momentos de lazer. Ser ousado e pensar diferente é parte da construção dos romances empresariais. Escolha o lado do poder ou estará no grupo dos cartagineses ouvindo o fatal grito de guerra “Carthago Delenda est”.

A hora de agradar o chefe

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Rafael Souto faz uma análise de como a toxidade nas relações dentro das empresas afasta talentos e ações inovadoras.

 

Tenho observado como o jogo político dentro das organizações está ultrapassando limites da razoabilidade. É fato que fazer propaganda do próprio trabalho é importante.

No entanto, isso funciona como lenha na fogueira das vaidades. Reforça comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa exposição, se feita demasiadamente, produz vários efeitos colaterais. Um dos mais evidentes é o isolamento entre as áreas, que assistem aos seus diretores trocando gentilezas entre si, construindo muros e torcendo para o fracasso alheio.

A consultoria McKinsey fez um recente estudo no qual revela que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de 16 para sete, em grandes empresas nos últimos 10 anos.

O que parecia ser uma redução de burocracia e ganhos de agilidade mostra que as responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para executar diminuiu.

É só conversar com os gestores de empresas, preferencialmente os de média gestão. Eles vivem o pior dos mundos. São pressionados pela operação para dar conta do recado e estão distantes das decisões estratégicas.

Nesse sentindo, há um interessante ensaio do professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, chamado O Cansaço das Demandas, que conclui que o excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação é única e nada prazerosa: de estar sempre devendo.

O efeito mais nocivo dessa síndrome de carregador de piano é a necessidade de estar sempre alinhado com o chefe. Isso significa concordar com o que está sendo falado e decidido.

Consequentemente, os profissionais ficam cada vez mais especializados na adequação das ideias do seu líder e nas respostas que o agradem. Evitam divergências, assumem poucos riscos e aguardam as decisões serem tomadas para acompanharem a onda. O maior desafio é se manterem no poder.

Um levantamento do site americano Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. Pertencem a uma geração que recebeu mais liberdade. Conseguem ler a toxidade das empresas mesmo com inúmeras fantasias sobre o trabalho e repudiam um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua jornada ao Olimpo, saibam que a arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. Mas tentem sobreviver porque amanhã tem nova reunião e a pauta é inovação.