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Por que as demissões são tão mal feitas?

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A saída atabalhoada em razão de uma demissão mal feita danifica a reputação das empresas, gera custos financeiros, perda de produtividade na equipe, impacto na cultura organizacional e riscos legais. É importante que as organizações comecem a discutir abertamente sobre o tema da demissão implementando processos justos e transparentes para gerenciá-los e minimizar esses efeitos negativos.

A demissão é por natureza uma atividade difícil e complexa para qualquer líder. Isso porque são vários os afetados em um desligamento: o colaborador demitido, sua família, a comunidade, os pares na organização e, por fim, o líder responsável por comunicar a demissão e acompanhar o processo.

É claro que a dor que um líder sente ao demitir um colaborador varia dependendo da situação da demissão, da relação com o colaborador e das circunstâncias que levaram à decisão.  Mas o ponto aqui é verificar que em um ambiente de múltiplos impactados, o sofrimento do demissor é muitas vezes invisibilizado. A sensação é a de que o tema demissão é um tabu, como se houvesse um consenso organizacional de que o assunto deva ser evitado.

É preciso colocar o sofrimento do demissor em pauta. Encarar esse tema desagradável e desconfortável pode ser o primeiro passo para melhorar os procedimentos de demissão e, quem sabe, criar processos mais maduros de gestão da saída, com a implementação de um ciclo de offboarding na organização.

O treinamento de líderes dentro de um programa de demissão responsável e humanizada deve ser parte do ciclo de saída. Quem demite também sofre e precisa estar preparado para que o processo se dê de forma empática e respeitosa com todos os envolvidos.

Uma pesquisa realizada pela Produtive em 2022, com mais de 400 profissionais desligados, indicou que 60% dos líderes não estavam preparados para aquele momento.  Mais da metade dos entrevistados relatou que o líder não soube sequer explicar com clareza o motivo da demissão.

Ainda que não tenha sido responsável pela decisão do desligamento, o líder direto do demitido deve capitanear o processo de demissão. A condução não deve ser “terceirizada” para o RH ou as lideranças nas instâncias superiores.

O mesmo regramento e treinamento que se dá para as questões que envolvem a contratação de novos colaboradores deve ser estendido à saída. Assim como existem rituais e técnica para contratar, existem rituais e técnica para desligar. Mas o que se vê ainda é o foco exclusivo em processos de contratação deixando a discussão sobre a qualidade e maturidade do ciclo de saída em segundo plano. Se a gente parar para pensar são pouquíssimas as empresas que tratam o tema de maneira frontal, a demissão é sempre um tópico periférico e, via de regra, desconectado das ações de employee experience (EX),

O investimento na experiência do funcionário tem sido um tema crítico para o sucesso das organizações. Empresas fortes em EX são mais atrativas, produtivas e inovadoras. Estudo já divulgado pela Harvard Business Review mostra que as organizações que mais investem em EX foram incluídas 28 vezes mais entre as Empresas Mais Inovadoras da Fast Company, 11,5 vezes mais nas Melhores Empresas para Trabalhar do Glassdoor.

A experiência do funcionário é a soma de todos os processos e vivências ao longo da jornada na organização: da entrada à saída. Investir em EX é pensar o engajamento sob a ótica de longo prazo, olhando para também para a experiência de fechamento de ciclo de todos os envolvidos no desligamento.

Os seis pilares de carreira para desenvolver em 2023

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Estamos em uma época propícia às reflexões de carreira. A virada no calendário estimula o traçado de planos e metas para o novo ciclo, mas também traz pensamentos ligados aos alicerces de vida pessoal e profissional

Do ponto de vista da tomada de decisão sobre carreira, o pensamento contemporâneo integra vida e profissão. Decisões profissionais são resultado da consideração de aspectos que vão muito além do trabalho em si e estão ligadas à arquitetura de vida do indivíduo. O life design é a base para a construção da carreira contemporânea.

Nesse contexto, o método organizado de reflexão sobre carreira deve levar em conta diferentes pilares. O protagonismo de carreira, alinhado às necessidades atuais no mundo do trabalho, exige um aparelhamento do pensamento. Planejar a carreira não é simplesmente decidir seus próximos passos, exige do profissional o exame de conjunto de temas, que chamamos de: os seis pilares de carreira.

Dividir facilita a organização de uma estratégia de carreira conectada ao momento de vida do profissional. Esse método é uma poderosa ferramenta de autorreflexão, além de um recurso de projeção de interesses na sua área de atuação e em novas possibilidades. Confira quais os seis pilares e veja como começar essa jornada:

1.Satisfação e propósito

Refletir sobre satisfação e o propósito marca o início da jornada de um protagonista de carreira. Onde você se sente realizado e em quais áreas gostaria ou não de trabalhar?

A construção desse pilar não deve estar atrelada a um cargo específico. Defina áreas de interesse e temas de estudo. A curiosidade é o motor da carreira contemporânea.

2.Saúde física e emocional

 Neste segundo pilar, dois olhares se fazem necessários. O primeiro diz respeito ao estado atual e sinais de saúde física e mental. O aumento dos casos de esgotamento profissional e da síndrome de burnout são um alerta sobre a importância do cuidado com esse pilar.

O desenvolvimento comportamental é o segundo olhar possível dentro de um contexto mais amplo do pilar de saúde.  Eleja dois aspectos comportamentais para desenvolver e faça um investimento nessa mudança.  Leitura, treinamento, terapia, coaching são meios de mudar comportamentos e atitudes.

3.Finanças

 O pilar financeiro não se resume ao seu apetite por um aumento de salário. Nesse pilar, analise a maneira como você administra o dinheiro e a influência desse estilo de gestão financeira nas suas resoluções profissionais. Estabilidade financeira traz, inclusive, estabilidade emocional para tomar decisões com mais autonomia.

Quais os investimentos na sua carreira? Refletir sobre o pilar financeiro de carreira é também definir um orçamento para o seu desenvolvimento profissional.

4.Reputação

A marca de um profissional é formada pela soma de entregas e comportamentos. A eficiência no trabalho e a atitude- no time, com as áreas e no mercado – constroem reputação e formam a imagem.

Escolha uma ou duas pessoas da sua confiança, pergunte qual é a imagem formada a seu respeito e veja se está conectada com o que você se propõe a transmitir.

O profissional protagonista é preocupado com reputação. Não se trata de perder autenticidade ou espontaneidade e, sim, de desenvolvimento comportamental. As soft skills ou melhor, a falta delas, é responsável pela maioria dos casos de demissão, confirmando a clássica frase: “profissionais são, via de regra, contratados por sua competência técnica e demitidos por questões comportamentais”.

5.Networking

 A articulação interna, o networking dentro da empresa, e a externa, a ações de expansão da rede de contatos profissionais, respondem por esse importante pilar de carreira.

Conhecer outras áreas da empresa, ajudar colegas de outros departamentos é uma ação de protagonismo relevante para a visibilidade profissional além de ajudar na realização do trabalho dentro da organização.

Os profissionais devem buscar networking externo em todos os momentos da trajetória e, não apenas quando estão em busca de recolocação. Cultivar relacionamentos profissionais é colaborar com a sua rede e cuidar de um dos mais importantes ativos de carreira. O bom networking é um eterno equilíbrio entre ajudar e ser ajudado pela sua rede.

6.Competitividade

Os profissionais mais bem sucedidos são fortes em suas áreas de atuação e apresentam boa visão sistêmica. Refletir sobre as oportunidades e tendências de desenvolvimento técnico em subsistemas da área core é o primeiro passo, que deve então, ser acompanhado de um segundo investimento, o de conhecer melhor as outras áreas de uma organização.

A competitividade de um profissional reside então na imagem da letra T: a linha vertical é a área foco e a linha vertical representa as outras áreas que não são o core. O profissional competitivo tem o core bem definido, faz boas entregas, se desenvolve com consistência na sua área e tem uma boa visão geral do negócio.

Defina, portanto, atividades para se aprimorar dentro da sua área foco e busque melhorar a visão sistêmica por meio de uma atitude curiosa e um espírito de aprendiz.

 

A triste solidão do ‘gerente híbrido’ e o papel do RH

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Recentemente, o instituto Gallup mediu a conexão dos gerentes com a cultura organizacional das empresas e os resultados trazem a evidência de um espaço deixado pelo RH.

Profissionais de média gestão que trabalham no modelo híbrido têm se sentido mais desconectados com a cultura da empresa do que seus pares na liderança. Os dados mostram que nos Estados Unidos a conexão com a cultura – no modelo híbrido – cai pela metade ao compararmos os gerentes aos demais lideranças da organização.

Soterrada pelo aumento de demanda e na linha de frente das relações entre funcionários e organizações, a média gestão está sozinha ao desempenhar ações de motivação, de engajamento de talentos, de criação de novas formas de se comunicar e de avaliar produtividade e desempenho.

Responsável por organizar o trabalho da equipe e avaliar a produtividade do time, o gerente híbrido tem a percepção de que falta apoio da organização. Preencher esse vácuo é necessário para a sustentabilidade do modelo a longo prazo.

O modelo híbrido vem sendo cada vez mais adotado pelas organizações e seus benefícios têm sido amplamente medidos e relatados nos últimos anos. Estar 100% no escritório nunca foi garantia de cultura forte e a oferta do home office ou do modelo híbrido é uma arma potente na competição por talentos.

Mas a virada de chave do modelo demanda uma ação coordenada pelos RHs. Do contrário, há risco de desconexão, com efeito no engajamento e na retenção de bons profissionais.

A desconexão desengaja, exaure e leva o profissional para fora da organização. As pesquisas do Gallup mostram que funcionários conectados à identidade da empresa são 3,7 vezes mais propensos ao engajamento, têm 68% menos chance de se sentirem constantemente exaustos no trabalho e 55% menos probabilidade de estarem procurando emprego ativa ou passivamente.

Fortalecer a cultura é um desafio que consome recursos e investimentos e, muitas vezes, não traz resultados satisfatórios. Os dados mostram que apenas 2 a cada 10 funcionários se sentem muito conectados a ela. O sucesso nesse quesito está diretamente relacionado ao apoio dado aos gerentes.

Na prática, estamos falando de reconhecimento e desenvolvimento com estímulo e recursos para aprendizagem contínua. Nesse sentido, um dos primeiros passos é reconhecer as mudanças no estilo de liderança mais bem sucedido para equipes híbridas e capacitar a média gestão para desempenhar esse papel.

Proporcionar momentos de conexão entre líderes é outra ação efetiva para mudar esse cenário solitário do gerente híbrido. Os momentos de interação no escritório não devem se resumir ao encontro com a equipe direta. Reunir gerentes de diferentes times é uma maneira de criar espaço para conversas, trocas significativas e fóruns de boas práticas.

Assoberbados, os profissionais de média gestão estão desestimulados, consumidos pela sobrecarga de trabalho e com a responsabilidade de motivar equipes, muitas vezes, enormes e dispersas. Se esse sistema já corria o risco de colapsar antes de 2020, o tema é ainda mais urgente nesta década.

Como a sua organização está apoiando e cuidando desse problema? Certamente essa é uma reflexão essencial para os RHs contemporâneos. Diálogo e proximidade são fundamentais para personalizar a experiência e atender aos anseios desses profissionais. Companhias que insistirem em ignorar o estado de seus gerentes correm o risco de tornarem os cargos de liderança cada vez menos atrativos às novas gerações.

Layoff: entenda como o RH deve agir durante os processos de demissão

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Em um momento em que a preocupação com layoffs ganha cada vez mais destaque na imprensa e funcionários do mundo todo ficam apreensivos com as demissões, não é demais dizer que a pressão sobre o departamento de recursos humanos cresce junto.

Se as demissões em massa são inevitáveis, o foco de quem cuida de pessoas nas organizações se amplia. Além do offboarding em si, é necessário pensar em como apoiar os ex-colaboradores a encontrarem uma recolocação no mercado, ou seja, investir também em um plano efetivo de outplacement.

A conduta da corporação com quem vai e com quem permanece em seu quadro será determinante para seu sucesso futuro, diz Emanuella Velez, consultora de RH e top voice Linkedin. “Ao demitir, é preciso tratar com respeito. Caso contrário, haverá impacto em outros aspectos, como atração e retenção de talentos em seus times”, avalia.

O que é layoff?

Se originalmente, a tradução de layoff está relacionada à suspensão de funcionários por alguns meses, com salários reduzidos ou até mesmo sem remuneração, o termo vem sendo empregado quando se trata da prática de demissões em massa nas empresas.

Na forma mais usada atualmente, layoff engloba todo o processo: estratégia de comunicação, etapas de desligamento, processo burocrático do desligamento; recolhimento de equipamentos, pagamento de rescisão e suporte por período determinado para encontrar uma recolocação no mercado, também conhecido como outplacement.

Desde 2020, ondas de layoff vêm crescendo em um setor raramente associado a crises, como o de tecnologia. A partir do começo da pandemia, quando a digitalização do trabalho tomou mais corpo, 1.388 companhias de tech praticaram cortes. De março de 2020 até agora, 233.483 pessoas, no mundo inteiro, saíram nessas demissões, segundo dados do site Layoffs.

Comunicação é fundamental

Ainda é muito comum nas empresas informações sobre crises ficarem restritas a líderes, sendo repassada de forma truncada aos funcionários. Segundo Emanuella, se as resoluções não chegam a todos, os colaboradores vão sendo impactados de forma velada e sentindo o clima mudar instintivamente. “Muitas vezes nem vai haver um layoff, mas uma mudança de estratégia. Porém, o estrago já foi feito”, explica a especialista.

Ao primeiro sinal de crise, a comunicação clara é fundamental para a equipe não desanimar. “Sempre que houver qualquer mudança, o RH deve atuar com os líderes na criação de estratégias que visem a transparência.

Desenhar um plano de ação, destacar os impactos do que está por vir. Se o gestor comunica o que está acontecendo, colocando-se à disposição para tirar dúvidas, evitará que se instale a ‘rádio peão’. Uma informação errada pode estragar todo o processo”, diz Emanuella. Comunicação  é fundamental para criar um layoff estratégico e sem traumas.

O desafio do layoff no trabalho remoto

Com tantas empresas atuando em regime flexíveis, como híbrido e home office, demissões têm sido um novo desafio: como manter a proximidade, a empatia e a escuta ativa quando boa parte dos colaboradores trabalha à distância – até mesmo em outras cidades?

Para Rafael Souto, CEO da Produtive, a perda de qualidade da comunicação neste modelo é inevitável, pois é impossível perceber os sinais emocionais da reação do colaborador, mas não há justificativa para encurtar o processo de demissão.

“Muitos líderes consideram que, por ser remoto, o desligamento pode ser feito de maneira mais rápida. Mas, não. A única diferença será o meio de comunicação. Deve acontecer em uma videochamada, para que o líder veja o colaborador e o colaborador veja o líder.”

E se for preciso fazer uma demissão em massa virtualmente? Os cuidados com o planejamento e a comunicação devem ser redobrados para minimizar o mal-estar geral, diz Emanuella. “Com a tecnologia, as pessoas tendem a simplificar demais. Mas não basta disparar um e-mail anunciando o ocorrido”, analisa.

Vale lembrar também que um corte em massa não deixa de ser um processo individual. “Pode haver inicialmente uma conferência virtual com todos os funcionários para explicar o momento que a empresa vive e que infelizmente alguns desligamentos terão de acontecer por tais e tais motivos, ainda assim é preciso depois conversar individualmente com cada um que vai sair. É fundamental explicar o motivo da saída sempre”, afirma Christine Da Silva-Schröeder, professora da área de gestão de pessoas da UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e top voice no Linkedin.

Separamos abaixo dicas dos especialistas de como a área de gestão de pessoas pode criar um processo de desligamento transparente e seguro para empresa e colaboradores:

Dicas para um layoff estratégico:

  1. Incluir gestores para traçar o plano mais adequado para cada equipe;
  2. Criar estratégia com os gestores para offboarding, logoff e outplacement;
  3. Reunir todas as informações que serão comunicadas a todos os funcionários;
  4. Comunicar toda a empresa de forma transparente e objetiva;
  5. Treinar gestores para comunicarem especificamente as equipes afetadas;
  6. Gestores e RH devem em conjunto demitir individualmente cada colaborador, em uma conversa acolhedora e respeitosa. E apresentar o motivo do desligamento de forma honesta e transparente, tendo ou não relação com a performance;
  7. Ser empático, ouvir e responder a todas as dúvidas e dores de quem está sendo desligado;
  8. Explicar de forma detalhada os próximos passos que virão;
  9. Dar tempo para o demitido processar a notícia, organizar seus arquivos no computador, se despedir dos colegas e coletar seus pertences;
  10. Acompanhar o processo de desligamento até a saída do funcionário da empresa;
  11. Colocar-se à disposição mesmo depois do desligamento;
  12. Colocar-se à disposição também dos colaboradores que permanecem para esclarecer quaisquer dúvidas;
  13. Reestruturar os times afetados para que quem ficou não seja sobrecarregado ao acumular funções.

O que é outplacement

A responsabilidade de uma empresa para com seu ex-colaborador não termina com o processo de offboarding baixa na carteira de trabalho, assinatura de encerramento de contrato, pagamento de rescisão e demais obrigações legais.

Pensando no aspecto social (o S do ESG), dar suporte financeiro, técnico e emocional ao colaborador que acaba de sair se tornou parte do processo chamado outplacement e é mais uma etapa dentro de um layoff estratégico.

Estender plano de saúde, auxílio creche e vale alimentação; disponibilizar a equipe de RH para montar currículos competitivos e simular entrevistas de emprego como forma de treinamento são algumas das práticas mais comuns.

“Acredito que a corporação deve também acolher esses seus ex-profissionais, criando grupos de apoio, entrando em contato com seus fornecedores e parceiros para recomendá-los para vagas. São ações de menor custo, mas maior impacto”, pontua Christine Da Silva-Schröeder, professora de gestão de pessoas.

Layoff e burnout

Para Rafael Souto, CEO da Produtive e especialista em carreiras, durante uma recessão, o RH deve redobrar a atenção e monitorar o clima organizacional para intervir se necessário.

“O cuidado com a saúde física e mental é uma responsabilidade da organização, e é preciso que a empresa atue para a criação de um ambiente com segurança psicológica, em que as pessoas se sintam confortáveis para dizer o que pensam e o como se sentem em relação ao dia a dia de trabalho”, explica Souto.

Condição especificamente associada ao trabalho, o burnout deve ser combatido com uma estratégia que envolva toda a empresa, afirma Christine. “Quem fica na empresa após o layoff pode passar a trabalhar por três. Para evitar isso, a empresa deve melhorar seus processos, rever fluxos e ser mais eficiente, evitando sobrecarga, insegurança e pressão.”

Times grandes não funcionam no modelo híbrido de trabalho; entenda

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O colunista Rafael Souto escreve sobre o tamanho ideal dos times e como engajá-los nesse novo formato de trabalho

O mundo do trabalho assimilou as mudanças decorrentes da pandemia e os modelos híbridos já são majoritários nos escritórios.

Dados mostram sua prevalência nas atividades de capital intelectual. No Brasil, 56% das empresas já operam no modelo híbrido, segundo uma pesquisa feita pelo Google Workspace em parceria com a consultoria IDC Brasil.

Esse caminho determina mudanças significativas na forma de estruturar as equipes.

O norte-americano Jim Citrin é um dos pesquisadores desse novo mundo do trabalho. Um dos pontos que Citrin ressalta para o sucesso da gestão em modelos híbridos é a construção de novos rituais. É preciso organizar momentos de troca, estar mais próximo por meio de interações virtuais e momentos presenciais. Mas, isso só é possível com times menores. O chamado “spam of control”, termo em inglês para determinar tamanho das equipes, precisa ser revisitado.

Jeff Bezos, o emblemático CEO da AMAZON, tem uma definição simples para o número de pessoas de um time que funcione bem. Segundo Bezos, o grupo ideal não pode ser maior do que o número de pessoas capaz de ser alimentado por duas pizzas. Algo como oito a dez pessoas.

Afirma que nesses esquadrões de trabalho conseguimos ter agilidade e performance. Esse conceito já vem sendo discutido há alguns anos desde a concepção das metodologias ágeis. O pai dos métodos ágeis Eric Ries já dizia em seu manifesto sobre agilidade como método de trabalho, que os times precisam ser em número suficiente para garantir trocas, mas não tão grande a ponto de deixar as pessoas distantes.

Os novos modelos exigem um outro tipo de proximidade que não é mais física e sim de conexão.

Desde 2021 estamos vivendo um fenômeno crescente de aumento de pedidos de demissão. Esse turnover em alta é um alerta para as organizações. O principal motivador para esse volume cada vez maior de demissões é a revisão do desenho de vida e as perspectivas de carreira na empresa. Para reduzir a perda de talentos, a gestão precisa compreender os interesses do indivíduo e ajudá-lo na construção da sua trajetória.

Estamos na era da personalização. O gestor que conseguir dialogar mais e apoiar o indivíduo na busca do seu projeto de carreira terá mais chances de engajar o funcionário. Isso só é possível com times menores. No passado em que a trajetória profissional era gerida pelo plano de carreira da empresa, os modelos eram padronizados e discutidos pela área de recursos humanos. O indivíduo esperava que alguém definisse seus passos profissionais. Esse mundo do trabalho acabou. A imprevisibilidade exige conversas frequentes. E isso só é possível com líderes focados e com times pequenos.

A média gestão vem sendo soterrada há alguns anos pelos modelos que aumentaram consideravelmente o número de pessoas nos times para controlar custos e reduzir níveis de liderança. Alguns líderes chegam a ter vinte e até trinta subordinados diretos. Esse sistema já estava em colapso antes da pandemia. E com a chegada do modelo híbrido foi enterrado de vez. Não é possível gerir grupos grandes nesse novo formato.

Se de um lado o líder é pressionado para ter mais espaço na agenda para colocar o tema relacionado às pessoas, do outro sofre pela impossibilidade de dar conta do volume de atividades.

A proximidade que o modelo híbrido exige não será para controlar rotinas operacionais que serão cada vez mais geridas com autonomia, indicadores claros e confiança. Essa conexão necessária será para discutir pontos de desenvolvimento na carreira, alinhar expectativas e dar feedbacks.  O líder precisará se colocar cada vez mais como um conselheiro que apoia o indivíduo na sua trajetória.

Engajar a distancia só será possível personalizando ao máximo a experiência do colaborador.  Proximidade e diálogo são essenciais nessa caminhada.

 

 

Home office: desafios de trabalhar em casa e dicas para ser produtivo

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Nem todo mundo se adapta trabalhando em home office. Para que tem esta opção, mas está com dificuldades em fazer a própria gestão no ambiente familiar, veja as dicas do gerente da área de Mercado da Produtive, Fernando De Vincenzo, que foi entrevistado pelo UOL.

Testar a capacidade de autogestão é só o começo. Trabalhando de casa, pode ser bem complicado avaliar a própria performance, sem contar com feedbacks presenciais constantes, por exemplo. A seguir, quem já atua nesse modelo conta o que provoca insegurança e até infelicidade no dia a dia de trabalho. Eles garantem que a comodidade nem sempre compensa os riscos para a carreira. Na sequência, especialistas contam o que é preciso fazer para minimizar as chances de ficar estagnado ou de comprometer os resultados estabelecidos pela empresa.

Falta de visão estratégica

Trabalhando de casa, um dos desafios é manter uma visão geral do negócio, entender o que está rolando na empresa naquele momento para, a partir de dados objetivos, orientar as próprias tarefas e balizar o próprio desempenho, sem a necessidade de um chefe presente para fazer isso. A arquiteta Lilian F. Malta, 34 anos, conta que até tentou, mas não deu conta desse nível de responsabilidade: “Sempre achei que poderia tocar o barco “Sempre achei que poderia tocar o barco sozinha, sem um chefe presente, mas vi que quando as decisões estavam nas minhas mãos, me perdia por completo”. Ela sentiu falta de alguém direcionando e cobrando suas ações e, sem um norte, diminuiu muito a produtividade.

Dica do especialista: “Ao aceitar esse tipo de trabalho, o funcionário precisará pensar como um protagonista, tanto de resultado, quanto de performance, com autonomia e responsabilidade”, avisa Fernando De Vincenzo, gerente da área de Mercado da Produtive Carreira e Conexões. Assim, traçar seus próprios planos e metas, diariamente, é fundamental. Se necessário, vale alinhar com um superior as prioridades de atuação em um determinado período. Mas é interessante que a iniciativa de discutir seja sua.

Pouca troca

Não ter contato com pessoas com quem possa trocar ideias sobre o trabalho que está em andamento também pode ser um empecilho e tanto. “Não é que você não possa fazer isso usando a tecnologia, mas o feedback presencial parece mais rápido”, explica a gerente financeira Adriana Matos Medardoni Henriques, 49 anos, que está há dez meses em home office e confessa que ainda não se adaptou a trabalhar longe da equipe.

Dica do especialista: na realidade, mesmo em casa, é possível trocar ideias, referências e pedir feedback regularmente, é só uma questão de mudar a cabeça. Afinal, trocar arquivos e mensagens pelo WhatsApp leva só alguns segundos. Dar bom dia para a geral e perguntar como foi a noite anterior aos colegas mais próximos também é uma maneira de se manter integrado. Mas, além desse feed informal, é preciso combinar com a chefia alguns momentos para um retorno mais objetivo, em relação às suas entregas. “É preciso ter muito claro o combinado que a empresa estabeleceu e cuidar para que seja cumprido: seja conversar diariamente ou a cada dez dias”, diz De Vincenzo. Participar de reuniões e eventos presenciais, sempre que possível, também ajuda a manter o vínculo.

Baixo reconhecimento

Em home, a necessidade de mostrar resultado, para obter o reconhecimento esperado, pode se tornar uma verdadeira obsessão. Heloísa Kehrig, 46 anos, está há um mês no home office atuando como consultora e treinamento, vinculada a uma empresa de Brasília. Ela acha que, por estar distante, fica mais fácil passar batida pelo olhar da gestão. “Eu sempre fico com a sensação de que as pessoas pensam que não estou trabalhando e, para compensar, mando e-mails e mensagens frequentes”, afirma.

Dica de especialista: segundo De Vincenzo, não é preciso informar à chefia ou a equipe cada passo dado, na rotina do trabalho. Mas, ao final de cada tarefa, ou a cada entrega realizada, é preciso que toda a equipe envolvida seja notificada, inclusive o gestor. “Faça o seu trabalho corretamente e apresente resultado. Essa é a melhor forma de aparecer para o seu chefe”, garante.

Intervenções constantes

Quando a função exige contato frequente com clientes, a falta de um lugar adequado para atendê-los pode acabar arranhando a imagem do profissional. Essa é outra reclamação da Heloísa. “Se a gente usa uma área compartilhada para trabalhar fica bem complicado controlar os barulhos externos”, diz. Mesmo em um cômodo isolado e equipado, nem sempre é possível evitar uma interrupção súbita ou a passagem do som de outro ambiente, como o da máquina de lavar na área de serviço, por exemplo.

Pouco tempo livre

Pode parecer contraditório, mas a flexibilidade de horário também pode ser considerada uma desvantagem, porque toda hora é hora de trabalhar. Ou de aproveitar o lazer. A armadilha é não organizar o próprio tempo e não estabelecer limites entre uma coisa e outra. “Comecei a carregar meu notebook para todos os lados, sempre temendo que uma demanda urgente pudesse aparecer a qualquer momento. Recebia mensagens até de madrugada”, lembra Rafael Deusdará, 35 anos, publicitário.

Dica do especialista: para Dilma, é importante estabelecer horários não apenas para a produção intelectual, mas também para ligações, leitura de e-mails e de WhatsApp e, inclusive, deixar isso combinado com o gestor. Daí, ambas as partes precisam se comprometer com o que foi estabelecido e impor limites aos excessos. Vitor Mattoso, especialista em Liderança, Criatividade, Estratégia e Negócios, formado em Direito pela Faculdade Gama Filho (RJ), diz que é preciso fazer também alguns acordos consigo mesmo. “Não misture vida pessoal e trabalho. Estabeleça a regra de só se sentar na cadeira operativa do escritório para cuidar de assuntos profissionais, por exemplo”. Esses hábitos criados e mantidos ao longo do tempo vão ajudá-lo a manter o foco quando o momento é de se dedicar à carreira e a abrir a cabeça para as outras atividades quando o expediente já tiver acabado.

Você tem perfil para fazer home office?

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O CEO da Produtive, Rafael Souto, fala sobre os perfis que desempenham melhor papel no modelo home office para o app da Você S/A.

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As vantagens do home office são inegáveis – fazer o próprio horário, fugir do trânsito, não se preocupar com o visual e até realizar tarefas da casa (como colocar a roupa na máquina de lavar) entre uma pausa e outra. Mas, apesar do lado positivo, trabalhar de casa também tem suas armadilhas.

A principal delas é evitar as distrações do lar, como aquele desejo incontrolável de dar uma zapeada na TV ou então tirar de uma soneca.

Outra desvantagem é perder a convivência diária com o time, que pode ser bastante enriquecedora. “Tem gente que relata solidão longe do escritório”, afirma Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de carreira e outplacement.

De acordo com ele, algumas áreas e atividades dependem mais de interação entre os profissionais do que outras. Por isso, é essencial observar a natureza do ofício antes de definir o tipo de home office que será adotado – quando o compartilhamento e a troca de informações são importantes, o ideal é estabelecer uma rotina híbrida, combinando dias de home office e dias de trabalho na empresa.

Apesar dos desafios, quem nunca fez home office deve estar aberto à experiência. Afinal, como ressaltam os especialistas, mais cedo ou mais tarde essa realidade pode bater à porta.

Para que a experiência dê certo, no entanto, deve-se tomar alguns cuidados. O primeiro deles é ter um espaço reservado para o trabalho – com boa iluminação e um certo isolamento do restante da casa. O quarto é melhor que a sala, sobretudo se houver mais pessoas na casa.

O segundo é fazer um planejamento diário e estabelecer uma rotina de horários, inclusive para almoço: quem interrompe as atividades a todo momento para fazer uma visitinha à geladeira tende a perder o foco e a produtividade, por exemplo.

“Se pecar na organização e na disciplina e misturar a rotina pessoal com a profissional, a pessoa fatalmente vai trabalhar até tarde para cumprir as metas, prejudicando a saúde”, diz Souto.

O que escolher: MBA ou Mestrado?

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A consultora de carreira sênior da Produtive, Marcia Oliveira, participa de reportagem para a RádioWeb sobre as diferenças entre MBA e Mestrado e o que é mais viável para os profissionais. “O MBA acaba sendo uma especialização sob medida para os executivos, pois ele amplia networking, gera visibilidade em outras organizações, e oferece uma interlocução estratégica que é o ideal para esses profissionais”, afirma em entrevista.

Veja também como o mestrado impacta na sua carreira. Ouça a entrevista na íntegra aqui.