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Dossiê: Geração Z

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Na reportagem de capa da edição de dez/jan da revista Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, sugere algumas ações e dicas para os profissionais de Recursos Humanos na gestão da Geração Z.

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Daqui a apenas três anos, os jovens nascidos em meados dos anos 90 serão 10% da força de trabalho global. Mais preocupados com questões socioambientais e ávidos por propósito, esses profissionais já começam a transformar a Gestão de Pessoas das empresas brasileiras.

Levando em consideração as mudanças no mundo do trabalho e o contexto social em que esses jovens nasceram, Rafael Souto elenca os principais pontos nos quais os profissionais de Recursos Humanos devem prestar atenção quando o assunto é a Geração Z.

Preparar os líderes
O primeiro passo é fazer um mapeamento do comportamento dos líderes: eles conhecem os interesses da equipe?, conversam frequentemente sobre carreira?, sabem delegar e possibilitam o protagonismo dos funcionários? Se a gestão for baseada em comando e controle, a área deve trabalhar para a mudança de mindset, o que pode ser feito com treinamentos comportamentais, mentoria e coaching.

Rever as práticas
A área de recursos humanos deve olhar para todas as ações da companhia para checar se favorecem trabalhos por projetos e com equipes multidisciplinares, movimentação de área, protagonismo e autonomia. Se a estrutura for muito rígida, o recomendado é iniciar projetos pilotos com mais flexibilidade e ir testando aos poucos. O uso de metodologias ágeis pode ajudar.

Ouvir o pessoal
Se existe algo fundamental e simples de fazer é criar canais para escutar as pessoas. As companhias precisam saber o que os funcionários querem, como veem a empresa e seu futuro. Isso é crucial para estabelecer práticas condizentes com os anseios dos jovens. Estipular rodas de conversa envolvendo áreas e cargos diferentes é uma ação interessante.

Humanos no centro

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Pesquisa mostra que as iniciativas de digitalização têm menos chance de dar certo se não levam em conta ações de desenvolvimento da força de trabalho — e o RH é essencial para esse processo ser bem-sucedido. A nova edição da VOCÊ RH traz a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto, que comenta sobre a questão: “Os diálogos devem estar em todas as fases da transformação, e o RH deve investir tempo para conversar e ouvir os funcionários sobe tudo, inclusive medos e angústias”.

Falar sobre transformação digital é falar sobre pessoas. Isso porque apenas implementar tecnologias sem redesenhar as funções e as atividades dos profissionais pode colocar tudo a perder. Uma pesquisa feita pela consultoria LHH, obtida com exclusividade por VOCÊ RH, mostra que, em geral, as iniciativas de digitalização têm menos chance de dar certo se não levam em conta ações de desenvolvimento dos profissionais, que devem ser tocadas pela área de recursos humanos com o apoio da alta direção da companhia. O estudo, feito em parceria com o HR.com, site dedicado à área de recursos humanos, em que foram entrevistados 1 228 profissionais de gestão de pessoas em cerca de 20 países, mostra que em 55% das organizações de alto desempenho digital o RH tem um papel essencial na transformação da força de trabalho. “Se o desenvolvimento dos funcionários não fizer parte da estratégia do negócio, não adiantará nenhum movimento de tecnologia”, afirma Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da LHH. “Ao investir na formação interna, a empresa terá o perfil de profissional adequado à era digital e, ainda, alinhado com o propósito e com as atividades do negócio.”

Algumas companhias já têm se movimentado nesse sentido, colocando as pessoas no centro da discussão sobre transformação tecnológica. O objetivo é fazer com que a digitalização, em vez de simplesmente extinguir empregos e jogar os funcionários para escanteio, seja um estímulo para o desenvolvimento. Em 2017, a EDP, ao lado de EY, Fiap e Korn Ferry, fundaram o Pacto Empresarial Brasileiro pela Digitalização Humanizada do Trabalho, que, em 2018, fechou parceria com o Movimento Brasil Digital, iniciativa que visa transformar o país numa referência em inovação e inclusão digital.

“A tecnologia é a parte mais fácil do processo de digitalização. O mais importante são as pessoas, pois elas é que vão realizar a mudança”, diz Fernanda Pires, diretora de RH da EDP. Entre os dez pilares que a empresa usa como base para isso estão a humanização (para considerar sempre o fator humano nas decisões) e a capacitação (para estipular parcerias com entidades educacionais com o intuito de asse­gurar a inclusão digital na grade de desenvolvimento e treinamento da força de trabalho). De acordo com Fernanda, para iniciar a jornada de transformação, a empresa criou o Centro de Excelência em Robotização, em paralelo à oferta de treinamentos aos funcionários. O primeiro passo foi disponibilizar aos empregados, em parceria com a Fiap, cursos sobre o movimento de digitalização, abordando temas como futuro do trabalho, inteligência artificial e o porquê da transformação. Depois, a EDP estipulou uma grade de treinamentos com aulas de design thinking, analytics e agile em sua universidade corporativa.

Além disso, a companhia, ao lado de EY e da Universidade de São Paulo, investiu cerca de 8,3 milhões de reais, entre 2017 e 2018, num projeto para estudar os impactos da automação de processos e definir um novo perfil para os empregados. “Hoje contamos com 150 robôs ­para a realização de atividades operacionais, como na área tributária e em folha de pagamentos, sem precisar demitir ninguém. Nós ressignificamos as funções”, diz Fernanda. Parte dos funcionários foi treinada para novas atividades (como analistas e gerentes de robôs, por exemplo), parte foi remanejada para outras áreas. “Investimos em diálogo, ressaltamos que haveria espaço de movimentação e, o mais importante, tivemos coerência entre discurso e prática”, diz a executiva de RH.

Ponto de partida

Nesse processo, é importante mapear internamente a força de trabalho para averiguar em que nível os profissionais estão. “Ainda há gente parada em 1990, a última década em que as caixinhas eram hierarquicamente organizadas e o mundo se movia assim. É essencial identificar em que fase as pes­soas estão, para então ajudá-las a migrar para o digital. Se há profissionais realizando exatamente a mesma coisa de dez anos atrás, o risco de estarem parados no tempo é enorme”, diz Ligia Zotini, pesquisadora de futuro e fundadora da consultoria Voicers. Mas ela reforça que se trata de uma decisão pessoal. “Empresa nem RH nenhum têm a força de migrar alguém para o futuro. A pessoa precisa, antes, querer”, afirma.

Feita essa análise, entram as capacitações, os desenvolvimentos, os aconselhamentos e até os processos de coaching para os líderes, que são responsáveis pela disseminação de conteúdo às equipes. Ligia aponta alguns pilares importantes nessas ações, como a agilidade. “A empresa pode implementar metodologias mais ágeis e que fomentem a criatividade, como o design thinking e os squads”, diz.

Essa foi uma das apostas da Vivo, que lançou o Manifesto por um Novo Pacto Digital em 2018. Composto de cinco princípios (digitalização, inclusão digital, educação, segurança e privacidade, e modernização das leis e políticas públicas), o documento revisita o primeiro manifesto que a empresa fez, em 2014, quando o foco era o acesso à internet segura e aberta para todos os clientes. “Para incentivar a mudança cultural, que é o principal desafio da transformação digital, colocamos em prática uma nova forma de trabalho: implementamos os squads, com equipes multidisciplinares; criamos o Vivo Digital Labs, laboratório de inovação para promover a criatividade e a troca de experiências entre os profissionais; e adotamos o coworking para incentivar a colaboração”, diz Niva Ribeiro, vice-presidente de pessoas da companhia. De acordo com ela, o RH está sempre trabalhando para capacitar os funcionários a trabalhar em conjunto com a digitalização e para mostrar oportunidades de atuação em algo diferente do que faziam anteriormente.

Nova linguagem

Na visão de Marly Vidal, diretora administrativa e de pessoas do ­Sabin Medicina Diagnóstica, empresa que também faz parte do Movimento Brasil Digital, é essen­cial que as pessoas entendam as novas formas de trabalho como algo que traz benefícios. “Nosso objetivo é capacitar os funcionários para essa nova fase, e não demiti-los. Para isso, apostamos muito na disseminação do senso de pertencimento e numa comunicação transparente”, diz Marly. Segundo ela, a comunicação deve envolver tanto a mudança em si quanto a importância de cada um no processo. “Não tem como evoluir sem incluir as pessoas”, afirma. Além de uma trilha específica para a transformação digital na universidade corporativa, o Sabin conta com um comitê focado em inovação, no qual os funcionários podem sugerir mudanças ou melhorias, e tirar dúvidas. “Os diálogos devem estar em todas as fases da transformação, e o RH deve investir tempo para conversar e ouvir os funcionários sobre tudo, inclusive medos e angústias”, complementa Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de carreira e recrutamento.

O fato é que, mais cedo ou mais tarde, todas as funções vão passar por patamares tecnológicos, e falar as linguagens digitais será algo essencial para todos. E o RH é crucial para ajudar as pessoas a compreender esse novo mundo.

O erro é um pecado corporativo fatal

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Em sua Coluna no jornal  Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre a fala bonita sobre tolerância ao erro, mas pouco verdadeira das empresas.

Há algum tempo, tenho criticado modismos que não passam de discurso corporativo nesta coluna. São iniciativas que não sobrevivem ao primeiro dia na empresa. Estampam manchetes e frases de efeito sobre o novo mundo dos negócios, mas são engolidas na primeira reunião de resultados.

Um desses modismos é a ideia de que o erro é uma permissão das empresas vencedoras. Algo do tipo: “aqui podemos errar e seremos mais fortes com nossos aprendizados”. Fala que surgiu no ícônico Vale do Silício pelo mantra “fail often, fail fast” (falhe sempre, falhe rápido), para mostrar que a tolerância ao erro seria parte de qualquer processo de inovação.

Vejo que não faltam caravanas e peregrinações para compreender como, em um pedaço  de terra no oeste americano, surgiu um celeiro de excelência, inovação e uma economia maior do que muitos países.

Infelizmente, o Vale do Silício não representa a cultura de gestão das empresas espalhadas pelo mundo. Na lógica de comando e controle, a cultura do erro permitido para inovar é uma mera teoria simpática.

Um recente artigo publicado pelo jornal The Wall Street Journal sobre este tema (“How not to Flunk a Failure”, de John Danner e Mark Coopersmith) listou algumas dicas para executivos aprenderem a valorizar os erros como parte do desenvolvimento. Esse é apenas um dos conteúdos relacionados à importância do erro nos negócios que vejo por aí.

Mas, no final das contas, todos sucumbem pela cultura de curto prazo e a imposição de sobrevivência da maioria das organizações. Imersas em restrições orçamentárias profundas e com a necessidade de geração de caixa, elas não podem falhar. O erro é um drama que gera má reputação para aqueles que o comete na empresa. Com velocidade supersônica, os dedos apontam para quem fez a leitura equivocada, não alertou sobre os riscos ou decidiu investir em um produto que naufragou. Não há espaço para falhas. O executivo que as comete carrega rapidamente uma marca negativa e, muitas vezes, difícil de corrigir. Terá sorte se sobreviver à próxima reestruturação.

O culto ao erro como parte do processo é restrito a algumas companhias. O Vale do Silício e seu inquestionável ecossistema inovador representam a realidade de um seleto grupo de empresas.

Uma pesquisa sobre os principais fatores de estresse e medo no trabalho da consultoria Deloitte, realizada no ano passado com 23 mil pessoas de 1.300 organizações e em 120 países, mostra que, para 82% dos entrevistados, o erro está no topo da lista e sai na frente de outros desencadeadores, como ter múltiplas atividades, dificuldade de entregar resultados e carga de horário excessiva. Ou seja, as pessoas sabem que não podem errar porque isso custará o emprego. Terão de carregar um peso que atestou a sua falha, perdendo o trabalho e o prestígio.

Podemos inferir que esse medo de agir pode significar uma escolha do indivíduo. Algo como um traço de personalidade que o impedisse de se expor, mesmo que o ambiente fosse tolerante ao erro.

Mas, na minha percepção, esta não é a realidade dos ambientes corporativos. As pessoas não se expõem porque têm medo das consequências do erro. Nossa espécie é hábil em analisar o ambiente e perceber o que é tolerável e quais as consequências das atitudes.

Não há dúvidas de que a inovação depende da tolerância ao erro. Não existe mudança significativa sem alguma dose de risco. Mas, parece que ainda estamos engatinhando na construção de ambientes genuinamente acolhedores e que permitam o aprendizado baseado nas experiências que não deram certo.

Para sairmos do discurso, precisaremos construir uma cultura de diversidade, aberta ao diálogo e de tolerância aos erros. Mas, não vamos nos iludir: essa mudança de modelo mental começa no topo da empresa. Acionistas, conselheiros e CEO precisam dar os sinais de que aceitam o erro como parte do aprendizado. O outro caminho será continuarmos tratando como moda textos modernos e de impacto cosmético.

Talentos não querem estruturas arcaicas

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Em seu novo artigo para o app da Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala que a falta de perspectivas na carreira está no topo dos motivos de pedidos de demissão de jovens talentos e mostra as estratégias necessárias para retê-los e desenvolvê-los.

É consenso no mundo dos negócios a importância de ter pessoas qualificadas e de alto desempenho nas empresas. Num mercado cada vez mais competitivo, contar com profissionais talentosos é um grande diferencial.

Várias estratégias vêm sendo utilizadas para contratar, desenvolver e manter esses talentos nas organizações. Os programas de trainees, por exemplo, surgiram há mais de 30 anos para favorecer a contratação de jovens talentosos que impulsionariam a companhia. Esses projetos têm sido uma estratégia consolidada para formar novos líderes nas empresas e algumas delas investem fortunas na formação desses profissionais. Apostam em meios potentes para localizá-los e depois organizam programas sofisticados para desenvolvê-los.

A identificação de pessoas talentosas nas empresas por meio de processos estruturados também ganhou força nas últimas décadas. O jargão “high potential” passou a integrar o cardápio de discussões sobre pessoas. Mapear e investir nelas, que são identificadas como especiais, são temas preferidos de muitas organizações.

Apesar desse cenário de muitos investimentos, os resultados parecem estar abaixo das expectativas. No caso dos programas de trainee, a permanência dos jovens é inferior a 70% após dois anos de empresa. Os dados deixam muitos CEOs indignados e a pressão sobre a eficiência desses programas aumenta ano após ano.

As empresas mostram um discurso geral muito similar quando o tema é  gestão de pessoas talentosas. Mas, quando levantamos as informações sobre pedidos de demissão, vemos que os modelos hierárquicos ultrapassados e a falta de perspectivas na carreira estão no topo dos motivos das pessoas pedirem para sair.

Um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 52% dos pedidos de demissão estavam relacionados a perpectiva de carreira e estrutura da empresa. É aí que nos deparamos com o ponto central: o engajamento de talentos.

As estruturas tradicionais e hierárquicas baseadas em modelos de comando e controle são repelentes para pessoas talentosas. Os sistemas de crescimento linear são lentos e ineficientes. Além disso, boa parte dos gestores desses novos talentos foi formada em um mundo distante do trabalho, no qual valia mais a estrela no ombro do que a melhor ideia. Muitos são líderes jurássicos com a missão de formar novas lideranças.

E, por mais que os investimentos em projetos de identificação e em formação dos talentos sejam valiosos, a dificuldade central está na estruturação do trabalho.

Ainda estamos engatinhando na construção de estruturas mais flexíveis de trabalho em que o talento possa fluir na empresa sem sofrer represálias.

A jornada do século XXI exigirá cada vez mais que a construção de sistemas em que o poder esteja descentralizado, que a contribuição dos indivíduos esteja além do cargo e que as movimentações internas não sejam apenas de cargo ou salário.

É um novo pensar sobre carreira e trabalho.

Por isso, mais do que construir programas de talentos, precisaremos investir na mudança de modelo mental daqueles que recebem e trabalham com as pessoas.

É nessa jornada que os mais talentosos poderão prosperar e se desenvolver na empresa.

O fim do plano de carreira como o conhecemos

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Em seu novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra que líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

 

 

O mundo do trabalho vem se transformando rapidamente. Os modelos previsíveis de carreira na empresa sucumbiram diante das mudanças de estruturas. O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em plano de carreira ou sequenciamento de cargos em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Dr. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira. Esse dado expressa o quanto temos que trabalhar no assunto.

Na mesma direção, um levantamento da consultoria CEB/Gartner revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Esse novo cenário impõe um conjunto de desafios para empresas e profissionais. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seu desenvolvimento.

As empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

Nesse ponto, temos um enorme desafio, porque a cultura de gestão ainda é baseada em comando e controle. A organização define os rumos dos profissionais. Em uma visão mais contemporânea, teremos que transformar essa forma de gerir. A discussão sobre carreira precisa ser construtivista. O líder não pode impor seu modelo de carreira ou movimentar pessoas sem envolvê-las na tomada de decisão. É preciso lidar com as escolhas dos indivíduos nesta nova abordagem.

Parte da angústia sobre a falta de oportunidades nas empresas reside na ausência de conversas regulares sobre carreira. Muitas organizações só fazem esta fala quando o profissional já está com um pé na rua. A famosa retenção é, na verdade, um remédio amargo e atrasado.

Por isso, é essencial empoderar nossos gestores a dialogar sobre o desenvolvimento de suas equipes. Enfrentar de forma aberta as divergências e respeitar as escolhas profissionais de seus colaboradores. Essa conversa transparente e permanente, por si, aumenta o engajamento das pessoas.

Fato é que o pesquisador e psicólogo europeu Wilmar Schaufeli, especialista nesse tema, afirma de maneira categórica que as empresas que têm a cultura de diálogos abertos e frequentes com os profissionais aumentam em até 3 vezes o engajamento e o comprometimento delas. O resultado é ver pessoas que se sentem cuidadas e respeitadas.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

Cobras corporativas

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Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto faz um alerta para empresas que têm executivos que esbanjam inteligência e confiança e enganam com sua aparente competência.

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O mundo dos negócios tem se tornado cada vez mais tóxico. Os motivos são vários. A pressão para sobreviver no meio de crises frequentes e a necessidade de comprimir estruturas fazem com que todos sempre fiquem com a sensação de estarem devendo. O medo do apocalipse empresarial e a dificuldade que temos de navegar nas transformações digitais também estimulam o aumento dessa angústia. Num grande sopão de tendências e modismos, entre eles organizações exponenciais, modelos disruptivos e uma séria de expressões difíceis, muitas empresas e executivos tradicionais se sentem como cães assustados. Correm para todos os lados e procuram soluções mágicas para a sobrevivência de mais alguns trimestres.

Nesse caldeirão, as cobras corporativas ganham força. São os executivos que esbanjam autoconfiança e parecem saber de tudo. O brilhante psicólogo e professor das universidades de Londres e Columbia Tomas Chamorro-Premuzic define esse grupo de profissionais e nossa misteriosa paixão por esses seres perigosos. Para ele, são pessoas hábeis para vender seu peixe e ganhar espaço. Surgem com fala segura, carregada de expressões em inglês e soberba. Esbanjam inteligência e confiança e nos enganam com sua aparente competência.

Esses perfis envenenam a alma da empresa. Retiram a esperança e a energia dos que querem fazer. O presidente da Renault Nissan, Carlos Gohn, escreveu um artigo sobre como as companhias começam a morrer pela falta de motivação. Ele destaca que a empresa não tem mais forças para seguir em frente quando perde sua alma.

As cobras corporativas cultivam suas agendas pessoais acima de tudo. Jogam com o poder e trabalham motivadas pelo chamado efeito Lúcifer. O termo é descrito pelo psicólogo norte-americano Philip Zimbardo como a capacidade do indivíduo de produzir atrocidades quando lhe é conferido poder. Pessoas erradas com poder fazem os maiores desastres. Dominadas pela vaidade, levam os melhores negócios à ruína. Se não tiverem um freio, geram o caos por onde passam.

Nossa responsabilidade é identificar e eliminar esses perfis. São indivíduos que trabalham no modelo de comando e controle, usam a arrogância e o medo para se manterem no poder. Com o passar do tempo, matam os talentos. Por trás de discursos politicamente corretos, baseados em diversidade e sustentabilidade, escondem seu desprezo pelas pessoas. São sedutores e manipuladores.

O alerta está feito: cuidado com a hipnose da cobra corporativa. Uma delas pode estar sentada na sala ao lado e com uma poderosa caneta para tomar decisões.

QUEM NÃO SE COMUNICA SE COMPLICA

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A consultora de carreira sênior da Produtive, Marcia Oliveira, fala sobre a importância do diálogo para as empresas não sofrerem turn over e perderem talentos à Revista Espírito Santo.

Controle sobre fluxo de informações permite à empresa conhecer melhor o colaborador e evita a “Rádio-Corredor”

Todo funcionário de uma empresa tem uma visão sobre o lugar onde trabalha e sobre as pessoas com quem convive durante o expediente. Boa parte dessa noção se deve ao que a organização transmite para o colaborador a respeito dos processos internos de trabalho. A garantia de uma boa imagem entre os empregados vai depender de como as lideranças encaram os processos de comunicação interna. O gestor que leva isso a sério tem a garantia de contar com uma equipe que fala a mesma língua.

Para se ter uma ideia, a consultora Etienne Totola mensura que em torno de 60% dos problemas que surgem em uma empresa estão relacionados a falhas em processos de troca de informações. “Uma comunicação malfeita vai gerar conflitos porque as pessoas não conseguem se compreender. Consequentemente, isso vai gerar custo alto de trabalho e redução da produtividade”, afirmou.

Para a especialista, a motivação dos contratados fica prejudicada quando eles não sabem o rumo que devem tomar e o que esperar da organização. Inclusive essa incerteza é uma das principais causas de pedidos de demissão por parte dos trabalhadores.

A Produtive Carreira e Conexões com o Mercado fez uma pesquisa sobre as principais razões que motivam o colaborador a abandonar uma organização. A ausência de clareza de perspectivas e o desalinhamento entre a proposta feita pela empresa e a atividade real do dia a dia representam 43% das causas de evasão. Os dados são de 2013.

A solução para o problema está em uma comunicação interna eficiente. Essa é a opinião da consultora de carreira sênior da Produtive, Márcia Oliveira. Ela considera essa situação como um ponto nega­tivo e acredita que o diálogo sobre carreira dentro da empresa pode ser a solução para manter bons profissionais. “A empresa pode até ter perspectiva de desenvolvimento de carreira para o colaborador, mas acaba não comunicando isso bem. Então, pode perder um talento para o assédio do mercado de trabalho e ficar desfalcada no planejamento de pessoal”, avalia Márcia.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

O setor da comunicação interna é responsável por afinar os valores e propósitos da empresa com os seus colaboradores.

Essa parte da comunicação tem a função de compartilhar infor­mações essenciais para a evolução do negócio. Promove também iniciativas para melhorar a qualidade de vida durante o expediente. É essa área que deve alinhar o desempenho de toda a organização com a função de cada um dos empregados.

O professor universitário e consultor José Antônio Martinuzzo defende que o setor de comunicação é fundamental para estruturar e manter o crescimento de uma companhia. “Montada uma orga­nização, é somente a comunicação contínua e eficaz que a fará se manter e avançar, publicizando e promovendo diálogos em torno dos processos e desafios de se alcançar o objetivo comum organiza­cional”, aponta.

O acompanhamento frequente das trocas de informação também é relevante para garantir o valor de marca da empresa. A consultora Márcia Oliveira assinala a comunicação como estratégica para que os processos e decisões entre áreas da organização sejam fluidos e mantenham o foco no negócio. Os investimentos nessa área facilitam que a missão, a visão e os valores do empreendimento sejam compar­tilhados por todos os colaboradores. “A comunicação interna viabiliza o planejamento de pessoal, para a organização, e o protagonismo de carreira, pelo funcionário”, avalia ela.

OS DESAFIOS

Uma comunicação interna inexistente ou ineficiente pode acar­retar uma série de transtornos para o ambiente organizacional: falta de cooperação, ambiente de trabalho ruim, problemas de relaciona­mento entre funcionários, dúvidas nos processos. Conversas paralelas tomam tempo e semeiam a discórdia. Os colaboradores acabam se afastando do seu objetivo, e isso pode acarretar a insatisfação geral com o trabalho. Esses são apenas alguns dos exemplos.

Fica difícil controlar os fluxos de informação sobre o que acon­tece na empresa. “Ocorre o que é popularmente conhecido como peão ou rádio-corredor. É um transitar intenso de notícias quase sempre bastante equivocadas”, alerta a consultora Etienne Totola. Segundo ela, esses desafios devem ser superados porque, juntos, podem gerar a falta de comprometimento. “Isso vira uma bola de neve”.

Uma das maneiras de consolidar as estratégias internas é durante os treinamentos que a empresa realiza. Neles, é possível destacar a importância de um processo de comunicação eficiente. “As pessoas filtram o que ouvem e a própria relação estabele­cida entre elas próprias pode gerar barreiras nessa comunicação”, ressalta Totola. A consultora destaca que a comunicação vai muito além daquilo que é verbalizado.

“A comunicação também envolve a forma de comportamento, as atitudes, o tom da voz e a capacidade de ouvir. Geralmente, as pessoas pensam a comunicação somente no falar, mas isso envolve também o ouvir, o compreender o que o outro está querendo dizer”, exemplifica. Uma das dificuldades enfrentadas é a da aceitação do ponto de vista alheio.

Muito além da língua, até mesmo o corpo pode expressar emoções que não fazem bem ao ambiente de trabalho. A consul­tora aponta, por exemplo, os traços de impaciência e rejeição nítidos na postura corporal. Ela também destaca o mau costume de interromper um colega ou superior no processo de expressão. “Muitas vezes, o outro está começando a falar e a gente já responde, dizendo que sabe o que é e do que se trata”, complementa.

RESULTADOS DO INVESTIMENTO

Quando a empresa investe em canais de comunicação e traça uma estratégia bem definida, os resultados positivos logo tendem a aparecer. Os valores e propósitos devem estar alinhados com os colaboradores, e isso é função dessa atividade. A comunicação interna precisa alinhar o desempenho de toda a organização com a função de cada um dos colaboradores. Os frutos de uma política bem estruturada vão desde a melhoria nos fluxos de informação até o aumento na produtividade.

REDUÇÃO DE RUÍDOS Uma comunicação eficiente também traz diminuição de conflitos, melhoria nos resultados, mais engajamento, sinergia entre os setores, além de processos claros e eficientes.

GESTÃO DA IMAGEM É preciso que todos falem a mesma língua. O investimento em marketing deve focar a construção de uma visão positiva interna e externamente. Isso evita que a insatisfação do público-alvo da empresa.

ENGRENAGEM PRODUTIVA Os trabalhadores devem produzir conhecendo a importância deles para a empresa. Isso fica mais fácil quando sabem exatamente o que espera que façam. A motivação deve ser trabalhada para aumentar a produtividade.

FERRAMENTAS DA COMUNICAÇÃO INTERNA

Uma comunicação interna eficiente depende da avaliação de uma série de fatores. Entre eles, o tamanho do negócio, o ramo econômico, os objetivos da empresa e as dificuldades que ela enfrenta. Somente assim é possível selecionar as formas mais adequadas de fazer a integração do público-alvo, formado pelos próprios colegas de trabalho.

Em uma visão geral, os responsáveis pela área precisam avaliar quais os meios mais interessantes a serem utilizados pela organização com o objetivo de fazer um trabalho eficiente de comunicação. Entre os principais recursos, destacamos os veículos internos e as formas de comunicação operacional.

JORNAL, NEWSLETTER E BOLETIM Devem contar as principais informações sobre a organização, além de trazer notícias sobre o setor de atuação, curiosidades e utilidades. Revistas e folhetos são outros exemplos de informativos. Há empresas que, além desses, possuem sua própria TV interna ou um sistema de rádio empresarial.

INTRANET, E-MAIL E QUADRO DE AVISOS Muito utilizados para divulgar informativos e comunicados da empresa. Rede interna corporativa (intranet) e quadro de avisos divulgam folgas, feriados, horários diferenciados, aniversários e datas comemorativas. Deve-se evitar o excesso de mensagens, principalmente nos e-mails.

INTEGRAÇÃO Todo colaborador que chega a uma empresa deve passar pelo ritual de boas-vindas. Uma forma de integrá-lo é por meio de um manual com as regras e o funcionamento da companhia. Além disso, a comunicação interna pode organizar ações para os funcionários se conhecerem melhor.

O inferno dos gerentes

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Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, evidencia as dificuldades que as empresas podem ter no desenvolvimento de seus profissionais.

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Desde as conhecidas “reengenharias” dos anos de 1990, o mantra corporativo tem sido reduzir custos para competir. Fazer mais com menos é a estratégia de sobrevivência das empresas.

A dinâmica de cortes e os enxugamentos constantes determinaram a eliminação de postos de trabalho. Os organogramas estão cada vez mais limitados.

Esse cenário de escassez de estrutura e sobrecarga de responsabilidades caiu como uma bomba na média gestão. A vida dos gerentes virou um inferno. Os profissionais que estão nesse nível recebem a pressão vinda do primeiro escalão. Precisam filtrar e dar conta da execução e estão distantes do poder e da blindagem dos diretores.

Ficaram no meio da pirâmide com a missão de executar aquilo que ninguém consegue fazer e com recursos restritos.

Não têm o status da alta administração e nem a responsabilidade limitada dos cargos operacionais. Estão na zona de fogo. Pressionados por todos os lados, precisam fazer o jogo político dos diretores e dar respostas difíceis para os níveis mais baixos.

São constantemente esmagados por demandas crescentes com menor estrutura para entregas. Como resultado, colecionam a sensação de débito diário.

Operam como zumbis corporativos e ficam anestesiados pela quase certeza de que não vão conseguir cumprir as exigências.

Não é surpresa que várias pesquisas mostram o desinteresse dos jovens por posições de liderança. O site Career Builder realizou uma pesquisa com mais de 2 mil profissionais entre 23 e 30 anos de idade e apenas 46% deles afirmaram ter interesse em cargos de chefia.

Ao observar esses conflitos e a vida que seus chefes levam, eles repudiam a ideia de serem gestores de qualquer coisa.

Com a economia voltando a crescer, as vozes que criticam a falta de pessoas preparadas para gestão vão ressurgir. E, tão logo, voltaremos a ouvir o jargão “apagão de talentos”.

Após longos ciclos de demissões e corte de custos, basta uma nova onda de contratações para que as empresas queiram pessoas prontas e com capacidade de gerarem resultados rápidos para aproveitarem a bonança. Quando, na prática, sabemos que contratar e desenvolver profissionais não são tarefas que trazem resultados imediatos.

Na verdade, não existe um apagão de talentos. O que, de fato, vemos é um apagão de competência para construir um ambiente corporativo menos tóxico e atrativo para as pessoas.

O risco dos estereótipos

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Rafael Souto aborda as diversas categorizações que os profissionais recebem nas empresas por falta de diálogo de carreira em seu novo artigo publicado no jornal Zero Hora.

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Vivemos uma fase em que definir pessoas por meio de generalizações virou um modismo. Parece que chegamos no ápice da proliferação de jargões corporativos e enquadramento das pessoas em simplificações e classificações baseadas em modelos preconcebidos.

Uma das categorizações favoritas é definir as pessoas pela geração da qual fazem parte. Os jovens da chamada geração Y são ansiosos e querem crescer rápido. Não têm paciência para esperar e querem ser diretores com alguns meses de empresa. Já os mais velhos têm menos energia e não se sujeitam a mudanças.

Embora existam traços comportamentais comuns, essas definições mais atrapalham do que ajudam. Vários estudos mostram que a maior parte dos jovens não tem interesse em crescimento para posições de gestão. Um levantamento do site americano Career Builder aponta que apenas 34% dos jovens entrevistados têm intenções de assumir cargos de liderança. Ou seja, o rótulo sobre jovens sedentos por poder não se encaixa.

Na mesma direção, muitos profissionais são rotulados pelas escolhas que fazem. Aquele que recusa uma promoção para um novo cargo na empresa é rapidamente classificado como sem ambição e fica com sério risco de ir para a geladeira organizacional. Pouco se investiga sobre o que o levou a destistir.

Na hora de contratar, os estereótipos aparecem em larga escala. Os contratantes adoram determinar e restringir possibilidades para os candidatos. Com frequência, alegam que aquele profissional serve para tal área e decidem para onde ele pode ser considerado. Mesmo antes de ser chamada para uma entrevista, a pessoa já tem o carimbo de escolha marcado na testa. Numa leitura analógica e restritiva, limitamos os espaços das pessoas.

O antídoto para esse arriscado caminho de categorização e visão restritiva é compreender o indivíduo. Sem julgamento prévio, precisamos dedicar tempo para descobrir o potencial das pessoas. Muitos jovens são ambiciosos e querem ser executivos, outros não querem isso. Só podemos concluir algo sobre alguém analisando suas motivações e, genuinamente, compreendendo o que faz sentido para a sua carreira. Isso é muito mais trabalhoso. Exige disposição para dialogar com as pessoas e a consciência de que toda a rotulação é equivocada.

Confira a publicação no Zero Hora.