Uma das premissas de sucesso do modelo híbrido de trabalho é a construção de novos rituais e de momentos de troca e interação.
Se no trabalho 100% presencial, as oportunidades para criar uma conexão mais profunda são diárias – seja no horário de almoço ou do café – no regime híbrido é preciso buscar esse espaço, mais ativamente.
Nesse sentido, a Copa do Mundo é oportunidade para promoção de conexão e integração entre funcionários que se dividem entre o escritório e o home office.
Uma pesquisa realizada pela plataforma de empregos Catho indica que a maioria das empresas (64%,) vai fazer transmissão dos jogos do Brasil no escritório.
Torcer junto pode ser um ritual memorável para a equipe e a Copa, um evento relevante em termos de employee experience. Apaixonados por futebol costumam lembrar onde estavam e o que faziam em grandes decisões.
Mas essa não é a única possibilidade. O esporte também é um clássico tema de desenvolvimento. O desempenho dos times, as atuações individuais dentro e fora do campo favorecem diálogos sobre temas liderança, performance, inteligência emocional.
Muito além do que uma preocupação sobre produtividade, o campeonato de futebol mais importante do planeta dá aos líderes oportunidades de conexão, desenvolvimento e o mais importante: diálogo com a equipe.
Também é fato que muita gente quer distância do chefe tóxico. Ai não há Copa que resolva!
A Carreira em Nuvem é uma tendência de carreira que está atrelada aos interesses que os profissionais têm para se desenvolverem. Em muitas empresas, o formato dela é feito por squads, hubs de temas diversos em que as pessoas se candidatam para contribuir. Na nova edição da revista VOCÊ RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala mais sobre esta autonomia que esses movimentos não lineares trazem como uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem.
Ampliar a autonomia e dar oportunidade para os funcionários atuarem fora de suas áreas são tendências. Será que sua empresa está preparada para isso?
Como preparar os funcionários para o desconhecido? Se essa questão não é nova, ainda está longe de deixar de ser relevante, sobretudo depois da pandemia. Na pesquisa Global Human Capital Trends, da Deloitte, a habilidade dos profissionais de se adaptar, requalificar e assumir novos papéis foi identificada como a mais importante para 72% dos executivos entrevistados. Esses números se refletem na outra ponta. A mesma competência é considerada por 60% dos funcionários como a mais urgente a desenvolver. Ainda assim, a tarefa não tem sido fácil: apenas 17% dos líderes consideram que seus funcionários estão prontos para isso.
Desenvolvimento na nuvem
Não é de hoje que o conceito de carreira vem sofrendo reformulações: a tradicional, de degraus até a liderança, já foi desdobrada para a carreira em Y e para a carreira em W. Agora, segundo Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, chegamos à época da “carreira em nuvem”: em vez de trajetórias lineares, as pessoas se envolvem em projetos e equipes multidisciplinares e não seguem rotas definidas. “Esses movimentos não lineares, em nuvem, são uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem”, afirma Rafael.
Na EDP Brasil, empresa de energia, o conceito de trilha de carreira deixou de existir desde o final de 2019, quando a companhia reformulou o olhar sobre o desenvolvimento dos funcionários. O conceito antigo, de atrelar treinamentos a cada etapa da carreira, não dava mais conta da realidade dos negócios. “Vivemos muitas mudanças, tanto sociais quanto corporativas, além do contexto de transformação tecnológica e, recentemente, da pandemia”, diz Bruno Curado, gestor operacional de gestão de pessoas da EDP. “Da forma como estávamos estruturados, não conseguíamos acompanhar as mudanças.” Agora, em vez de trilhas de educação predefinidas e obrigatórias, os profissionais acessam diferentes jornadas de aprendizado e desenvolvimento que podem ser trilhadas e cada um é responsável por escolher aquilo que deseja aprender.
Grandes desafios
Nesse sentido, a tecnologia pode facilitar as mudanças, já que permite divulgar informações com rapidez. Por outro lado, os principais desafios ainda são um tanto analógicos. “Não é da noite para o dia que as empresas vão se adaptar a esse modelo e vão virar a chave”, diz Luiz Barosa, da Deloitte. “É preciso sensibilizar a organização, talvez começar pequeno e escalar em um modelo de agilidade e saber comunicar o propósito por trás do projeto.”
Para Rafael Souto, um problema sério está nas lideranças que ainda se baseiam no controle das equipes e na pressão por resultados de curto prazo — o que não deixa que exista espaço para o diálogo e a visão mais flexível sobre carreira. As próprias políticas da empresa, como precisar de permissão da chefia para participar de projetos ou de processos seletivos internos, por exemplo, podem atrapalhar. E, do outro lado, ainda há uma expectativa grande por parte de funcionários por um plano previsível de carreira e desenvolvimento. Muitos podem esperar — ou preferir — que a empresa diga o que fazer. “Eles ainda estão na onda de plano de carreira; a conversa sobre protagonismo também é nova para eles”, explica Rafael.
Diálogos de carreira mais regulares, estruturados e que favoreçam a movimentação das pessoas são uma forma de mudar a cultura aos poucos. E, em vez de convidar apenas alguns funcionários para projetos, é importante democratizar as oportunidades. Para que isso funcione, é necessário dar abertura para os empregados poderem mostrar seus interesses e dúvidas — inclusive, para os que preferem se manter em caminhos mais tradicionais.
Se você é assinante, leia a reportagem na íntegra na revista ou site da Você RH.
Durante uma crise, a demissão de funcionários e a falta de investimento em desenvolvimento de pessoas são práticas comuns. Com o reaquecimento da economia, o jogo vira, e aí a falta de profissionais qualificados tende a ser um problema nas empresas. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os fatores e as motivações das pessoas nos pedidos de encerramento de ciclos organizacionais.
Vivemos um paradoxo do desemprego elevado e da falta de profissionais qualificados. De um lado, mais de 14 milhões de desempregados. Do outro, um contingente enorme de posições que não são preenchidas por falta de qualificação. Esse universo de vagas abertas passa de 350.000, conforme dados recentes do IBGE.
Esse apagão de talentos força um jogo complexo de caça aos profissionais e será um teste forte para as empresas nos próximos anos. Fenômeno similar aconteceu em 2012 quando o Brasil retomou o crescimento após a crise global gerada pela implosão do sistema financeiro iniciado na fatídica quebra do banco norte-americano Brothers.
Foco na formação das pessoas
O primeiro conjunto de assuntos que merece reflexão é sobre a formação de pessoas. Diante dos cenários de crise, a primeira decisão é cortar funcionários, subtrair investimentos nas áreas de treinamentos e jogar o desenvolvimento das pessoas para o segundo plano. Isso aconteceu em 2020 como efeito da pandemia. Essa fragilização estrutural fica evidente quando a economia retoma sua força e as contratações aumentam.
A necessidade de contratar rápido e repor posições não é proporcional à capacidade de formar pessoas. O déficit de profissionais força uma luta por talentos.
A formação de pessoas é uma estratégia de longo prazo. Aqueles que demitem na crise são os primeiros a reclamar sobre a falta de pessoas quando a economia retoma. A gestão do ativo humano não pode ser feita com olhar de curto prazo.
Quais são as motivações reais para sair de uma empresa?
O segundo conjunto de temas para reflexão é sobre a cultura e gestão de equipes. Normalmente, quando o turnover aumenta, os gestores procuram culpar o indivíduo que pede demissão ou o mercado. Criam um conjunto de explicações que excluem a forma de gerir. As frases típicas são: “O salário lá era muito melhor”. “Ele está tomando uma decisão precipitada”. “O mercado está oferecendo condições muito melhores”. Precisamos criar mais cargos e dar aumento de salário para reter os profissionais”. “Vamos criar um bônus de retenção”.
Todas essas frases escondem problemas profundos e que precisam ser enfrentados.
Os dados mostram que o salário não é o fator preponderante para um pedido demissão e, quando ele é relevante, está associado a outros fatores ligados à gestão e à cultura da organização.
Um estudo, conduzido pelo Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento de Carreira da Produtive, apontou que o fator preponderante para troca de empresa é a perspectiva de carreira e desenvolvimento: 46% dos entrevistados pediram demissão porque não viram mais possibilidade de se desenvolver. Líderes que fazem conversas sobre carreira e favorecem a livre movimentação de pessoas têm mais chance de engajar as pessoas e não de as perder para o mercado. Quando o indivíduo percebe que tem possibilidades de se movimentar e de se desenvolver, tem mais chances de permanecer.
Na outra direção, lideres jurássicos que soterram talentos por sua insegurança e incapacidade de trabalhar o desenvolvimento de pessoas empilham perdas e desengajam as pessoas. São gestores que colocam sua agenda pessoal acima da empresa e fazem a gestão das equipes pelo comando e controle. O mundo do trabalho mudou, muitas pessoas querem trabalhar seu desenho de vida e equilibrar os papéis que exercem. Não querem regras ditatoriais, querem discutir seu desenvolvimento e precisam de espaço para diálogos transparentes. Construir um ambiente com segurança psicológica para essas conversas é fundamental para o engajamento.
Uma pesquisa global da consultoria Gartner, apontou que 53% das pessoas pedem desligamento pela falta de perspectiva de seu desenvolvimento. E quando a pesquisa era feita com os mais talentosos, os que são considerados profissionais com melhor performance, os dados ultrapassavam os 60%.
As transformações da pandemia
O mundo do trabalho vem mudado de forma acentuada no século 21 e o ano de 2020 será um novo marcador histórico nessa transformação.
Com a possibilidade de “trabalhar em qualquer lugar” – e as discussões do life design vieram para ficar e irão impactar a lógica das contratações e a competição por talentos -, as empresas contemporâneas terão de ter gestores com a capacidade de dialogar sobre um novo contrato psicológico mais equilibrado e atraente para manter seus profissionais.
A pandemia enterrou de vez o modelo de comando e controle e inaugurou uma era em que as partes constroem juntos um novo formato, a dinâmica e as entregas. E para os que temem as mudanças e insistem nos velhos modelos, restarão as cansativas discussões sobre os motivos de perdas de talentos.
Pessoas de alto rendimento natural são fundamentais e sustentam as empresas, o problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo seleto na organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra o que fazer em relação a este comportamento.
Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.
Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.
Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.
O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.
O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.
“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.
Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.
Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.
Do contrário, ofereceremos suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.
Você sabia que o coaching voltado para a carreira pode fomentar seu desenvolvimento de forma mais assertiva e rápida dentro de uma organização? Confira a explicação de Kátia Ackermann, Diretora Executiva da Produtive, de como é possível mapear pontos fortes e fracos de um profissional por meio dessa estratégia em mais um dos vídeos de carreira da Exame.com.
Para a revista Época, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica a razão dos cursos de mestrado profissional terem se tornado destaque para jovens executivos traçarem uma ascensão rápida na carreira.
Como é comum a todo mundo que encerra um ciclo, quando se formou em engenharia elétrica, em 2009, Osmar Gesualdo Neto estabeleceu uma condição e uma meta para sua carreira dali para a frente. A condição era que não trabalharia como engenheiro; e a meta era crescer na área de gestão de empresas, na qual já atuava desde o estágio. Menos de dez anos depois, Neto pode dizer que atingiu seus objetivos. Teve duas promoções consecutivas na mesma empresa. Primeiro foi convidado a assumir um cargo de coordenador da área financeira na Cetip, a empresa que integra operações do mercado financeiro. Em 2016, foi promovido de novo, dessa vez a gerente de planejamento. Neste ano, aos 32 anos, Neto aceitou um convite para ser controller do banco Luso Brasileiro. “Nos últimos seis anos, além de eu alavancar a carreira, meu salário teve um incremento de 150%”, disse.
Neto atribui a melhora na vida profissional aos anos de formação contínua em instituições de peso. Mas disse que “o grande salto” veio depois de ter feito um mestrado profissional em administração em 2015, na Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). O caminho seguido por ele tem sido trilhado por muitos jovens executivos, pessoas com até 30 anos que já passaram por cursos de Master of Business Administration (MBA) ou especialização e agora, de olho no topo da montanha corporativa, querem a formação oferecida pelos mestrados profissionais. “Cerca de 40% de nossos estudantes costumam ser promovidos e 18% relatam receber aumento salarial”, afirmou James Wright, reitor da Fundação Instituto de Administração (FIA). Responsável pelo programa do curso focado em gestão de negócios, Wright afirmou que as empresas do setor financeiro e as consultorias valorizam bastante esse aprendizado.
Regulamentados no país há duas décadas, os cursos de mestrado profissional são tutelados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), órgão ligado ao Ministério da Educação que avalia as instituições de ensino de mestrado e doutorado a cada quadriênio. Em janeiro deste ano, a Capes divulgou uma lista com os melhores programas. Dos 701 avaliados no final de 2017, 49 tiveram a nota máxima. Entre os excelentes estão os oferecidos em escolas de ensino superior de prestígio, como FGV, Insper, UNB e Udesc.
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A vantagem desse tipo de mestrado é oferecer ao aluno a chance de aprofundar seus estudos em assuntos que atendam a demandas do mercado e dar meios para a aplicação prática do tema examinado. A pesquisa no curso parte de um problema real e propõe soluções aplicáveis ao cotidiano nas empresas. A maioria dos alunos trabalha enquanto estuda, por isso as aulas são ministradas à noite, de duas a três vezes por semana, e aos sábados, o dia todo. Ao final, como nos mestrados acadêmicos, o aluno tem de apresentar uma dissertação escrita e fazer a defesa do projeto diante de uma banca.
Encarar um projeto desses não é fácil. Para ingressar nos programas com maior prestígio no Brasil é preciso ter conhecimento e persistência. Os candidatos passam por um processo rigoroso de seleção e cada vaga é disputada por pelo menos dois candidatos. “Selecionamos pessoas com no mínimo três anos de experiência prática. É essencial para acompanhar o nível elevado das temáticas”, afirmou Antonio Freitas, pró-reitor da FGV. Mesclar profissionais de áreas distintas é outra preocupação. “Buscamos formar um excelente networking para ampliar as discussões dos temas abordados”, completou Freitas.
A vantagem desse tipo de mestrado é a ligação mais estreita entre o objeto de estudo e a vida profissional com a perspectiva de promoção e aumentos salariais após o curso
Uma vez dentro, o candidato precisa estar com a conta bancária em ordem, pois o curso custa caro. Em alguns casos pode chegar a R$ 120 mil pelos dois anos do programa — e são raros os casos de bolsas de estudo ou de empresas que pagam parte dos custos para seus funcionários. Do ponto de vista pessoal, é um período intenso. Fora o tempo em sala de aula, cada professor recomenda livros e textos (muitos, obviamente, em inglês) para serem lidos e debatidos em classe. Alguns programas exigem, ainda, a participação do aluno em congressos e grupos de pesquisa. “Os estudantes relatam que a maior dificuldade é organizar suas agendas, dividir o tempo entre estudo, família e trabalho”, disse Rosileia Milagres, coordenadora do mestrado profissional na Fundação Dom Cabral. É preciso ter apoio da família, pois o aluno ficará um tempo longe de compromissos sociais e férias, e manter a mente equilibrada para enfrentar as pressões e as tentações de largar tudo. A maioria das empresas reconhece e apoia a iniciativa de quem faz um mestrado profissional — o que não significa que chefes peguem leve com o estudante.
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A economista Karine Córdoba Thurler, de 31 anos, sabe bem como é difícil conciliar esses papéis. Entre 2014 e 2016, quando fez mestrado de economia no Insper, ela praticamente abriu mão da vida pessoal. “Tirei férias para estudar para as provas e os domingos eram dedicados às leituras obrigatórias”, contou. Para complicar, a executiva se casou no meio do programa. “Foi desafiador planejar um casamento naquele momento. Pensei em trancar o curso, mas meu marido não deixou. Seu apoio foi fundamental”, lembrou. A solução foi transferir uma das disciplinas para o semestre seguinte e aproveitar o recesso escolar para curtir a lua de mel. Ao final, tudo deu certo e rendeu frutos. Funcionária do banco Santander desde 2007, no ano passado Thurler assumiu o cargo de vice-presidente de operações estruturadas (VP Structuring Treasury Corporate Sales) na instituição financeira. “O mestrado me deu a senioridade e o conhecimento para ocupar essa posição.”
Em alguns segmentos do mercado de trabalho, a titulação tem um peso maior do que em outros. “Empresas das áreas de finanças, administração, economia, marketing e gestão de negócios têm procurado mestres para compor seus quadros”, afirmou Daniel Faria, headhunter da consultoria Linco. O reconhecimento do mestrado profissional tem crescido no Brasil, especialmente depois da massificação dos cursos de MBA e de especialização na última década. “As organizações perceberam que o programa oferece uma consolidada base técnica para a resolução de problemas”, disse Rafael Souto, CEO da Produtive, empresa de recolocação de executivos. Além disso, mestres e doutores tendem a acrescentar na aproximação cada vez maior entre a academia e o mundo corporativo. “Com a hipercompetição, as companhias buscam um executivo com formação acadêmica sólida e vivência de mercado.” Souto aconselha os executivos a desenvolver uma estratégia de carreira para escolher o curso adequado. E dá a dica: “Ex-alunos de instituições conceituadas, como Insper, FGV, FIA, UFRJ, são mais valorizados”.
Consultores e professores afirmam que tão valiosa quanto o curso é a rede de contatos que os alunos fazem — e que deve ser utilizada depois, ao longo da carreira
Em outros países, essa modalidade de ensino também tem se destacado na formação superior executiva. Uma pesquisa feita pela associação internacional Graduate Management Admission Council (Gmac), uma organização sem fins lucrativos que reúne 223 escolas de negócios de pós-graduação em todo o mundo, com sede nos Estados Unidos, ouviu 11 mil ex-alunos para saber o impacto dos cursos de pós-graduação na carreira e no salário. A conclusão é que 79% dos estudantes estão empregados em corporações e 10% são empreendedores. Os postos ocupados em multinacionais (61%) seguem na liderança, em setores como produtos e serviços (20%), tecnologia (17%), finanças e contabilidade (15%). A maioria dos entrevistados afirmou que a educação focada em gestão fez progredir suas carreiras em um ritmo mais rápido do que a de colegas sem o diploma
Eric Leite, mestre em ciências, engenharia de sistemas e inteligência artificial pela Coppe-UFRJ, concluiu o mestrado aos 28 anos. “O curso teve um impacto brutal em minha carreira”, contou. Ao contrário de seus colegas de turma que já trabalhavam, Eric emendou a graduação com uma pós na escola francesa Arts et Métiers ParisTech, onde estudou robótica. Quando voltou ao Brasil, ingressou direto no mestrado. “Na metade do ciclo, fui contratado pela IBM e precisei me adaptar ao esquema puxado da dupla jornada.” Leite é enfático ao dizer que a base acadêmica de matemática e inteligência artificial o diferenciou em relação aos concorrentes. Com o título de mestre, saiu de consultor técnico para a gerência de uma multinacional, a White Martins. Aos 31 anos, ele gerencia uma equipe de cientistas de dados responsável pela implementação de soluções analíticas e de otimização em todos os setores da empresa.
Ângela Pêgas, sócia do escritório de São Paulo da consultoria internacional Egon Zehnder, acredita que o impacto de um mestrado profissional é sempre positivo, embora não se reflita em promoção ou aumento de salário imediatos. “As companhias estão mais cautelosas ao remunerar seus executivos. Os pacotes de contratação estão menos agressivos e com pouca margem de negociação.” Segundo Pêgas, isso acontece porque há mais profissionais qualificados disponíveis e, é claro, devido à crise econômica. Por isso, controlar a ansiedade no planejamento da carreira é importante. “Ingressar no mestrado com expectativas focadas em ascensão e ganho salarial é uma motivações equivocada”, alertou o headhunter Daniel Faria. “O curso é uma etapa de um processo de evolução na carreira, não um passaporte garantido para o sucesso.” Não adianta achar que o curso fará milagres.
As instituições de ensino tampouco prometem um bilhete dourado corporativo na forma de diploma. “Os estudantes adquirem novas expertises, as colocam em prática e daí vem a recompensa”, disse Regina Madalozzo, coordenadora do mestrado profissional em economia do Insper. Ainda assim, explicou Madalozzo, os formandos relatam um ganho efetivo salarial entre dois etrês anos após a conclusão do curso. Todos os reitores e coordenadores de programas são categóricos ao afirmar que o networking com colegas e professores é outro fator de alta contribuição profissional. O Insper incentiva os formados a continuar se relacionando após o término das aulas. “Trabalhamos para criar essa cultura. Construímos mecanismos para os ex-alunos conversarem por meio da escola e entre si”, contou Silvio Laban, coordenador do mestrado profissional em administração de negócios do Insper. Essa é uma característica valorizada pelos recrutadores. “Mestres costumam ser uma fonte de networking de altíssimo nível, o que pode se traduzir em negócios futuros”, afirmou a consultora Ângela Pêgas.
No mercado de trabalho, a titulação sozinha não garante a conquista de uma vaga. O CEO da Produtive, Rafael Souto, recomendou uma estratégia para segurar a ansiedade enquanto a recompensa não vem: “Use os conhecimentos adquiridos onde já trabalha, por meio de projetos laterais de carreira”. Souto também incentiva os executivos a pensar além dos cargos tradicionais do mundo corporativo. Nesse aspecto, muitos estudantes aproveitam o mestrado profissional como um movimento para empreender.
A psicóloga Malena Martelli, de 53 anos, vice-presidente de Recursos Humanos na Schneider Electric, empresa especializada em gerenciamento de energia e automação, atua como executiva desde o final dos anos 1990. Cumpriu todas as etapas de uma formação superior de qualidade, incluindo um MBA executivo internacional. “Foi a primeira e bem-sucedida iniciativa acadêmica de sair de RH e ingressar em gestão de negócios”, lembrou. Dali em diante, construiu uma carreira considerada de sucesso. Até que, em 2014, se afastou temporariamente do trabalho para cuidar do pai doente. Para não ficar desatualizada, Malena decidiu fazer um mestrado profissional em gestão de negócios. “Fui em busca de respostas para uma série de questionamentos que fazia em relação às empresas, ao mercado e a maneira de conduzir os negócios em corporações.” Na metade do programa, foi procurada pela Schneider e voltou ao jogo. Mas as reflexões feitas durante as aulas a acompanharam. Com todas as vantagens da bagagem profissional — algo que seus colegas de sala ainda estavam almejando —, o mestrado acabou proporcionando a Martelli a segurança para empreender. “Este é um plano para um futuro próximo: abrir minha própria consultoria com os valores defendidos em minha dissertação.”
Após três marcos importantes, o mercado de trabalho passou por grandes mudanças, mas o modelo mental das pessoas ainda está dependente do que as organizações podem fazer por suas carreiras. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre o tema em seu artigo publicado no jornal Zero Hora.
Apesar das constantes mudanças econômicas e dos diferentes ciclos no mercado de trabalho que vivemos, os profissionais ainda seguem com a ideia de que o plano de carreira deve ser ofertado pelas empresas.
Até a década de 1990, a permanência das pessoas era de longo prazo, pois as suas carreiras eram geridas pelas organizações. Com um mapa pré-definido, os profissionais seguiam numa estrada bem estabelecida. O tempo médio de casa era de 12 anos e meio.
Passado esse período, a globalização, a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominaram a agenda dos negócios. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, muitas vezes, inviável na estrutura de custos. Surgiu o conceito de empregabilidade. Foi aí que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas numa única empresa para o resto da vida. Mas, ainda assim, a consciência de desenvolvimento continuava associada ao plano de carreira da organização.
Esse problema aumentou na virada do século. Com a competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram a ideia de evolução em cargos pré-determinada. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou pura ilusão.
Chegamos, então, na segunda década do século 21, com dois cenários. O primeiro com profissionais investindo pouca ou nenhuma energia em reflexões de carreira, sem planejamento e esperando ansiosamente por respostas de crescimento linear do chefe e da área de RH. Fato é que a expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% dos estudos realizados pelo Instituto Gallup, que pesquisa sobre engajamento no trabalho em diversos países.
Como segundo cenário, nos deparamos com a falta de diálogos de carreira dentro das organizações. Com chefes fechados a conversas com medo de saber os interesses e os pontos de desenvolvimento de suas equipes.
Para mudarmos para um universo onde há milhares de protagonistas de suas carreiras e livres de amarras de cargos, mas focados em desenvolvimento, será necessário trabalharmos a educação para a carreira com mais intensidade.
O desafio das empresas será preparar a liderança para dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.
Do contrário, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. E aí ficaremos no pior dos mundos: com indivíduos esperando por uma empresa paternalista que defina os seus rumos de vida e sem qualquer vitalidade profissional.
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