O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitos experimentaram e não querem abandonar. O poder de escolha dos profissionais aumentou e, com isso, o índice de turnover está cada vez mais alto. A rejeição aos trabalhos que levam ao esgotamento mental é apenas um dos importantes motivos para os pedidos de demissão. Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os principais desafios que as empresas estão enfrentando para engajar talentos, em seu novo artigo para o Valor Econômico.
Costumo iniciar minhas palestras sobre carreira com uma linha do tempo em que explico as transformações nas relações entre organizações e indivíduos em três fases. Algumas pessoas já me perguntaram se, na breve história do século XXI, teríamos um novo capítulo. O ano de 2020 respondeu a essa questão e inaugurou uma nova era do mundo do trabalho. As mudanças impostas pela pandemia nos forçaram a construir alternativas para trabalhar. Isso fez com que muitas pessoas reavaliassem prioridades e seu desenho de vida.
O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitas pessoas experimentaram e não querem abandonar. Um tempo mais próximo à família e a redução em deslocamentos entre casa e trabalho estão no topo das motivações que as pessoas têm para não voltarem ao escritório.
Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos em que movimentos em escala determinam novas tendências.
Com a retomada das atividades nos escritórios, começamos a observar um fenômeno descrito pelo pesquisador americano Antony Klotz como “a grande renúncia”. Em junho de 2021, houve um recorde histórico de pedidos de demissão nos Estados Unidos. Em um único mês, 2,7% da força de trabalho norte-americana pediu desligamento. Mesmo com níveis de desemprego em alta, esse dado demonstra o poder de escolha dos indivíduos. É um dramático alerta sobre as decisões de carreira que ganham cada vez mais força.
O fenômeno da grande renuncia está ganhando espaço no mundo todo. Os índices de turnover no Brasil estão mais altos. Em alguns setores já se observa um apagão de talentos. A soma de escassez de mão de obra qualificada e pedidos de demissão em alta torna a retomada do crescimento uma missão complexa.
Além da reavaliação dos modelos e a rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental. Como explicou Klotz em suas pesquisas, existe uma tênue balança entre capital e trabalho. As pessoas estão cada vez menos dispostas a comprometer sua saúde emocional por um trabalho, mesmo que bem remunerado.
A atleta Olímpica, Simone Biles, tomou uma decisão nessa linha. Ao abandonar a competição em Tóquio, ela disse que precisava cuidar de sua saúde mental. O que para muitos pareceu um ato egoísta e de dificuldade para lidar com a pressão, revela, na verdade, um novo mundo das relações profissionais.
O poder de escolha do indivíduo aumentou. E em especial nas novas gerações, a permissão para tomar decisões em prol de seu desenho de vida está cada vez maior. E isso traz novos desafios para as organizações.
A grande renúncia é um sinal de que as pessoas irão exigir novos modelos de trabalho. O colapso da lógica baseada na prioridade do interesse organizacional é a primeira questão a ser enfrentada. E não se trata apenas de definir quantos dias as pessoas ficarão no escritório ou em casa. O momento exige uma profunda reflexão que coloque o indivíduo no centro da discussão e permita reavaliar antigos modelos. As organizações precisarão enfrentar seus tabus e preconceitos. Criar um ambiente capaz de acolher os diversos interesses de carreira e permitir que as pessoas avaliem seus desenhos de vida são assuntos que devem estar cada vez mais na agenda das lideranças.
Para os que insistirem em achar que isso é uma frescura da nova geração, restará assistir seus talentos irem embora e buscar explicações para encobrir sua gestão perdida nos modelos do século passado.
Com a covid-19, um dos maiores desafios no mundo do trabalho é o de criar e manter conexão com os colaboradores longe do ambiente físico e do convívio diário. Com a participação de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da Você RH aborda o tema e elucida os papéis do RH e da liderança neste momento atípico que estamos vivenciando. Confira!
O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e a desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro — o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas. Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.
E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados. “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correa, sócio da Wisnet.
Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e a liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de recolocação, planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais íntimas. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem-sucedida, como segurança, menores custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas — é preciso atitudes”.
TRÊS NÍVEIS
Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise — o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado, e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade”, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.
Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm a oportunidade de ajudar a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro.
E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório — incógnitas para o futuro, aliás —, é preciso ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias têm ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão se usando mais o supermercado para cozinhar em em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mental (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).
LÍDERES COMO BASE
Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”. Mas essa é uma péssima estratégia.
Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário, quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional — e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report de 2018, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.
Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 19 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.
COMECE A OUVIR
Uma das ferramentas mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado, e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitorio Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.
Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que pode (e deve) falar sobre resultados, expectativas e metas para toda a organização. Mas o que faz mais a diferença no dia a dia e no senso de pertencimento é como os chefes diretos tratam a questão. “Se o gestor não se interessar em perguntar como o funcionário está e quais são suas aspirações, o engajamento não se sustentará”, diz Vitorio.
Para reforçar essa necessidade, o Linkedin estimula que as lideranças tenham um olhar compassivo, estejam sempre prontas para colaborar com as necessidades dos empregados e criem um ambiente de transparência e segurança psicológica, no qual os profissionais possam compartilhar seus sentimentos, vulnerabilidades e dúvidas sobre os rumos da companhia e da própria carreira. Além das reuniões conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o Linkedin aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.
Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.
NÃO CAIA NESSA
Três erros do RH na hora de pensar no engajamento
1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO
Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives superproduzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.
2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES
Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. Cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel — sem tomar a frente do relacionamento.
3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA
Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.
Fonte: Rafael Souto, CEO da Produtive.
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O mundo nunca mais será como antes. A covid-19 continua impactando de forma definitiva as atividades produtivas e já existem alguns indícios de como o trabalho será no pós-coronavírus. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da VOCÊ S/A aborda o tema e fala sobre as principais habilidades para sobreviver no mundo pós-covid-19. Leia trechos da matéria.
A covid-19 está influenciando a maneira como lidamos com a carreira. Descubra quais serão as grandes mudanças que devem ocorrer quando a quarentena terminar.
HABILIDADES IMPORTANTES
Duas atitudes que serão cruciais para sobreviver no mundo pós-covid-19, de acordo com Rafael Souto, CEO da Produtive
AMBILIDADE
Trata-se da junção entre ambição e humildade, competência essencial para o século 21 segundo o consultor Bill Taylor. Isso quer dizer que aquela máxima de que ser líder é ter todas as respostas não existe mais. É preciso não ter medo de mostrar vulnerabilidade em situações desconhecidas, ter capacidade de construir um ambiente colaborativo e estar aberto a aprender sempre. O momento é de incerteza e imprevisibilidade, e ninguém sabe, de fato, o que vai acontecer. “É essencial ter a humildade de dizer ‘não sei, vamos construir juntos’. Não há espaço para profissionais ambiciosos e prepotentes”, diz Rafael.
TRABALHABILIDADE
O modelo baseado em apenas um empregador pode se tornar frágil. Por isso, os profissionais precisarão transformar seus conhecimentos em diferentes fontes de geração de renda. Segundo Rafael, a segurança dos profissionais não está mais em ter um emprego, e sim em ter suas habilidades bem claras e encontrar maneiras de gerar valor. “A instabilidade dos negócios vai ser cada vez maior e é arriscado apostar todas as fichas da carreira apenas no trabalho formal. Todos devem ter um plano B”, diz Rafael.
O JEITO DE FAZER CARREIRA VAI MUDAR?
Existem vários tipos de carreira possíveis hoje, mas a trajetória mais tradicional — de entrar numa companhia e ir crescendo aos poucos, ano a ano — parece estar em xeque. Com a crise da covid-19, ficou claro para muitos que não se pode jogar todas as fichas na estabilidade da empresa em que se trabalha. “Está ficando menos confortável e seguro depositar toda a confiança em apenas um empregador. E a pandemia deixou isso ainda mais claro com o volume de demissões”, diz Leandro Herrera, fundador da Tera, escola que desenvolve habilidades digitais. Rafael Souto, CEO) da consultoria Produtive, complementa: “Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, a capacidade de o indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, os profissionais terão de encontrar outras alternativas”.
Por isso, surge um movimento de pessoas buscando, por necessidade, a mescla entre o modelo CLT e o de freelancer, o que é legal, desde que o profissional preste atenção em algumas questões. “A lei só proíbe ter mais de um trabalho se a atividade concorrer com a da empresa CLT ou se atrapalhar o andamento das tarefas”, diz Flávio, da Faculdade de Direito da USP. Em contrapartida, esse movimento pode gerar uma carga excessiva de trabalho, aumentando o risco de problemas de saúde física e mental.
Quando falamos de ascensão na carreira, um tema que começa a ser debatido é o da mobilidade. Antes da pandemia, era comum que uma das exigências para a sucessão fosse a disponibilidade de mudança de cidade. “Hoje, as companhias se questionam se preciso transferir o funcionário ou se a empresa pode ir até ele”, diz Rafael. O mesmo vale para as expatriações. Apesar de ainda ser cedo para afirmar, é possível que as transferências entre países diminuam ou passem a ser virtuais — já que as nações deverão ter protocolos mais rígidos para a entrada de estrangeiros. Na prática, a nova carreira internacional seria formada por reuniões e contatos mediados pela tecnologia. “Isso vai gerar menos benefícios para o profissional, que não terá a mesma imersão em uma cultura diferente, mas poderá aumentar a chance de haver mais pessoas de diversos países na empresa”, afirma Björn Hagemann, sócio da consultoria McKinsey.
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