Em artigo de estreia para a Today, Rafael Soutocomenta sobre uma super habilidade que pode ser chave para um RH inovador
A capacidade de inovação no desenho organizacional é uma das competências mais importantes para os profissionais de RH contemporâneos e requer uma boa dose de ousadia.
Essa super habilidade, essencial para o futuro do RH, demanda a coragem para propor mudança em estruturas arcaicas limitadas e pouco atrativas, porém arraigadas no modelo mental da liderança.
Houve um tempo em que o RH era encarado como um departamento operacional, quase como um “tomador de pedidos”, executor de ideias alheias. Fora da mesa da estratégia, os profissionais tinham, em média, uma atuação limitada de área de apoio.
Com as transformações no mundo do trabalho e a revolução digital, a necessidade de inovação passou a exigir uma nova atitude para os RHs não só em relação à revisão de modelos de trabalho, mas também no que diz respeito às formas de contribuição dos profissionais dentro da organização.
Levantar a bandeira da inovação e revisar estruturas tão tradicionais não é tarefa simples. O modelo hierárquico piramidal vigora há mais de uma centena de anos. E regimes presenciais fixos foram – e ainda são – a realidade para grande parte das empresas.
A questão que se coloca é o quanto estas estruturas parecem deslocadas no novo mundo do trabalho. O entendimento contemporâneo de carreira é marcado por flexibilidade justamente nestes dois pilares.
Resumir a contribuição de um profissional ao job description de um cargo é tão reducionista quanto ultrapassado. Limitada e pouco atrativa, a pirâmide hierárquica corporativa repele indivíduos de alto potencial. Estamos numa era em que só os curiosos vencerão.
A ascensão de modelos ágeis de trabalho é um exemplo de prática que vai ao encontro dessa tendência. Na contramão desse modelo fixo, é cada vez mais comum as empresas se organizarem em hubs, projetos e squads, indo além das caixinhas do organograma.
Costumo nomear as possibilidades não-lineares de trabalho de carreira em nuvem. Com estruturas mais fluidas, esse modelo permite que o profissional experimente outras atividades e conheça novas áreas.
Não acredito que a carreira linear esteja com os dias contados, e movimentos recentes como o “quiet quitting”, em que profissionais se limitam a fazer o estritamente acordado no contrato de trabalho, mostram que há perfis que se encaixam em estruturas fixas e lineares.
No entanto, a visão linear não é mais a única forma de se enxergar e tratar o tema carreira em uma organização. Cabe ao RH levar essa discussão para os conselhos. Dificilmente essa pauta virá do CEO. Por isso, é necessária a coragem para propor inovação na estrutura.
Pensar em novos formatos de trabalho – híbrido, presencial ou home office – é a contenda do momento, mas o debate que se faz urgente nas salas de estratégia envolve um amplo redesenho de modelos. Que a flexibilidade não seja apenas de horários e local, mas também de contribuição.
Mais do que discutir o lugar de onde se trabalha, é preciso falar sobre formas de contribuição não engessadas, que possam acompanhar os interesses de carreira das pessoas.
Para levar essa conversa adiante, os RHs devem ter em mente que se trata de uma transformação cultural. O redesenho organizacional aberto a possibilidades de carreira não-linear só funciona em uma cultura de livre-movimentação. Novas experiências podem mudar rumos de carreira.
Dentro dessa nova lógica, qualquer obstáculo às movimentações internas é um contrassenso. Outro ponto fundamental para o sucesso na inovação estrutural é o investimento de tempo no mapeamento dos interesses de carreira dos profissionais. Junto com a livre-movimentação, o conhecimento dos anseios individuais é fundamental para direcionar a experiência profissional para que ela seja, de fato, significativa para a carreira.
O colunista Rafael Souto ressalta que as empresas deveriam olhar com mais cuidado o processo de demissão dos funcionários – e explica o porquê.
O desligamento de funcionários é um tema difícil de ser tratado nas empresas.
Ao longo dos anos ficou em segundo plano. O foco está nas contratações e no desenvolvimento de funcionários. A saída sempre foi tratada como tema menos relevante na agenda organizacional.
No entanto, nos últimos meses o assunto vem ganhando destaque em função da onda de demissões nas startups. Pressionadas por resultados e com menos dinheiro disponível, muitas iniciantes do setor de tecnologia precisaram apertar os cintos e cortar pessoas.
As demissões em massa e mal conduzidas expuseram um problema antigo: líderes não sabem conduzir desligamentos.
O caso Vishal Greg, CEO da startup de serviços financeiros Better, que demitiu 900 pessoas online em uma videoconferência, expôs a brutalidade de processo de saída mal planejado e terrivelmente conduzido.
Numa fala irônica Vishal disse: “se você está nessa reunião, não tenho boas notícias”. Num tom prepotente encerrou o contrato de trabalho. O episódio viralizou na internet e colocou o tema em evidência.
O emblemático caso das demissões na Better é um extrato do que acontece no dia a dia das empresas.
A consultoria Produtive, especializada em carreira, concluiu uma recente pesquisa sobre a saída de pessoas das organizações. O chamado ciclo de offboarding.
Foram mais de 400 entrevistados que trabalharam em empresas de diversos setores. Os dados mostraram que as demissões seguem sendo um ponto crítico. 60% dos demitidos perceberam que seu gestor não estava preparado para realizar o desligamento. 58% dos gestores não sabiam explicar o motivo da demissão e não tinham informações claras sobre os próximos passos.
62% dos demitidos foram surpreendidos pela demissão. Ou seja, não tinham feedbacks anteriores ou sinalização do desligamento.
Em relação a segurança psicológica também os dados não foram positivos, 45% dos profissionais desligados não sentiram sequer espaço para obter mais informações e entender a demissão.
A demissão faz parte da vida corporativa, mas a forma de fazê-la é que define a percepção de quem sai da empresa. Para 56% das pessoas, a forma de demitir foi mais impactante do que o ato em si. Entendem que poderiam sair, mas a forma com que a demissão foi conduzida foi o que marcou a experiência.
Esses dados chamam a atenção porque expõem o quanto esse tema precisa ser aprofundado.
Na pauta das empresas contemporâneas vem se discutindo como melhorar o clima interno. A saída das pessoas é fundamental porque mostra para aqueles que ficam como as pessoas são tratadas quando a relação de trabalho se encerra. Mostra a cultura da empresa para tratar uma questão crucial. Não faz sentido contratar bem e demitir de qualquer forma.
A demissão também tem íntima relação com a agenda ESG (sigla em inglês para as preocupações com meio ambiente, sociedade e governança). Na pauta do envolvimento social da empresa, a demissão é uma ação de alto impacto na comunidade.
Além disso, a forma e as percepções do demitido irão determinar muito sobre a marca empregadora nas redes sociais e sites de avaliações sobre empresas. Isso afeta diretamente a atratividade para contratar.
O desafio está em tratar o desligamento como um processo. Investir tempo no treinamento dos líderes. Quem demite também sofre e precisa ser preparado. É preciso falar sobre o tema e tratar as dificuldades. Pensar num processo responsável e que seja estruturado. Organizar o dia do desligamento para que seja feito de forma individual e com os passos bem definidos.
A condução do desligamento deve dar transparência do que está acontecendo e o porquê da saída. Também é fundamental ouvir o desligado, não com a intenção de rever a decisão, mas sim ser empático aos sentimentos envolvidos. E por fim, dar clareza e organização sobre os passos seguintes à comunicação.
Demitir de forma empática e responsável requer tempo, planejamento e medidas objetivas de apoio para o fechamento do ciclo. As entrevistas de desligamentos são uma boa forma de ouvir os demitidos e compreender oportunidades de melhoria. Na prática, ainda são mero protocolo e pouco levadas a sério.
Um longo caminho segue aberto. O fato é que os danos gerados por demissões mal conduzidas são relevantes e construir uma marca forte passa pelo cuidado com aqueles que contribuíram na organização.
A resiliência é uma competência importante, mas já parou para pensar que, em excesso, ela pode se tornar um ponto fraco e acarretar em sérios problemas comportamentais e de saúde? Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema para o site Economia SC.
Você já deve ter lido inúmeras vezes sobre a importância da resiliência no ambiente corporativo. O Fórum Econômico Mundial já coloca a competência entre as mais relevantes para os próximos cinco anos, ao lado de autogestão e tolerância ao estresse.
Mas há uma linha tênue que separa ser resiliente de aguentar tudo. É importante atentar se, por trás desse discurso de que se formos resilientes conseguiremos nos adaptar a qualquer mudança e ter força suficiente para dar a volta por cima, não há a ideia de que é necessário trabalhar demais ou insistir em projetos que não fazem sentido.
Alguns executivos com os quais conversei ao longo da minha carreira que tinham a convicção de que sempre é possível fazer mais, chegaram ao limite do estresse, se vendo à beira de um Burnout ou com problemas físicos sérios.
Alguns estudos mostram que mesmo as competências adaptativas se tornam inadequadas quando levadas ao extremo. Uma pesquisa feita por Rob Kaiser, presidente da Kaiser Leadership Solutions, que atua na avaliação e desenvolvimento de líderes, aponta que forças excessivas se tornam fraquezas. Isso quer dizer que a resiliência pode, sim, ser prejudicial.
“Pessoas com esse perfil podem se tornar excessivamente persistentes com objetivos inatingíveis, ou tolerantes demais às adversidades”, diz Derek Lusk, ph.D em psicologia de negócios e chefe de avaliação executiva da AIIR Consulting, que atua no planejamento de sucessão, transformação de liderança e mudança de cultura.
PODE SER A GOTA D’ÁGUA
Vou dar um exemplo. Um executivo com quem conversei para uma matéria da Você RH resolveu entrar no mundo do empreendedorismo e abrir mais um negócio em parceria com um fornecedor. Com a promessa de crescimento rápido e lucrativo, ele apostou todas as fichas na empresa, mas o tal parceiro desistiu.
Como estava no auge de sua resiliência, tinha confiança de que com adaptação, ele poderia resolver o problema, mesmo com todos ao seu redor dizendo que ele não deveria seguir. Foram 3 meses tentando, mas a operação não se sustentou.
“Minha resiliência e adaptabilidade atrapalharam minhas ações, que deveriam ter sido tomadas de forma mais firme”, contou. Isso gerou um grande estresse e o executivo teve uma úlcera.
Um dos sinais de que a resiliência passou do limite é, justamente, você não conseguir ter discernimento para saber se as metas são realistas ou não. Outro é não entender quando é hora de parar de dizer sim a tudo, mesmo que acumule atividades ou persista em objetivos inatingíveis.
Segundo Derek, algumas análises científicas mostram que a maioria das pessoas perde muito tempo persistindo em objetivos irreais, um fenômeno chamado “síndrome da falsa esperança”.
Mesmo quando comportamentos passados sugerem que é improvável que as metas sejam atingidas, o excesso de confiança e um grau acima da média de otimismo, fazem com que as pessoas desperdicem energia em tarefas inúteis. Isso leva ao limite e gera problemas de saúde, físicos e mentais, sérios.
COMO ENCONTRAR A MEDIDA CERTA
Uma pessoa resiliente na dose certa se adapta, mas consegue voltar ao seu estado original, que tem a ver com seus valores, personalidade e as coisas de que não abre mão.
Bem semelhante ao que diz a física, que deu origem ao termo, se não conseguirmos retornar à forma original após sermos submetidos a tal deformação elástica, algo está errado.
Para encontrar a medida certa, a atenção aos sinais do corpo é essencial. Se anda estressado ou ansioso demais, com hábitos alimentares ou físicos em excesso, reagindo de maneira fria ao que acontece e sendo muito tolerante, é hora de rever sua postura.
“Resiliência não é aceitar tudo, não é ultrapassar seus limites”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.
De acordo com ele, vende-se muito, atualmente, a história do antifrágil, que você não pode transparecer que está desconfortável e deve ser sempre forte.
“Mas mostrar que você precisa de ajuda também está no rol das competências importantes”, diz. Para ele, a resiliência não pode ser uma máscara que nos impede de ver quando estamos esgotados. Senão, quem vai pagar a conta é seu corpo, física ou emocionalmente.
Como bem diz Paula Davis-Laak, especialista em estresse e resiliência e fundadora do Davis Laack Stress & Resilience Institute, se você acha que resiliência é ser invencível e invulnerável está errado
O mundo nunca mais será como antes. A covid-19 continua impactando de forma definitiva as atividades produtivas e já existem alguns indícios de como o trabalho será no pós-coronavírus. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da VOCÊ S/A aborda o tema e fala sobre as principais habilidades para sobreviver no mundo pós-covid-19. Leia trechos da matéria.
A covid-19 está influenciando a maneira como lidamos com a carreira. Descubra quais serão as grandes mudanças que devem ocorrer quando a quarentena terminar.
HABILIDADES IMPORTANTES
Duas atitudes que serão cruciais para sobreviver no mundo pós-covid-19, de acordo com Rafael Souto, CEO da Produtive
AMBILIDADE
Trata-se da junção entre ambição e humildade, competência essencial para o século 21 segundo o consultor Bill Taylor. Isso quer dizer que aquela máxima de que ser líder é ter todas as respostas não existe mais. É preciso não ter medo de mostrar vulnerabilidade em situações desconhecidas, ter capacidade de construir um ambiente colaborativo e estar aberto a aprender sempre. O momento é de incerteza e imprevisibilidade, e ninguém sabe, de fato, o que vai acontecer. “É essencial ter a humildade de dizer ‘não sei, vamos construir juntos’. Não há espaço para profissionais ambiciosos e prepotentes”, diz Rafael.
TRABALHABILIDADE
O modelo baseado em apenas um empregador pode se tornar frágil. Por isso, os profissionais precisarão transformar seus conhecimentos em diferentes fontes de geração de renda. Segundo Rafael, a segurança dos profissionais não está mais em ter um emprego, e sim em ter suas habilidades bem claras e encontrar maneiras de gerar valor. “A instabilidade dos negócios vai ser cada vez maior e é arriscado apostar todas as fichas da carreira apenas no trabalho formal. Todos devem ter um plano B”, diz Rafael.
O JEITO DE FAZER CARREIRA VAI MUDAR?
Existem vários tipos de carreira possíveis hoje, mas a trajetória mais tradicional — de entrar numa companhia e ir crescendo aos poucos, ano a ano — parece estar em xeque. Com a crise da covid-19, ficou claro para muitos que não se pode jogar todas as fichas na estabilidade da empresa em que se trabalha. “Está ficando menos confortável e seguro depositar toda a confiança em apenas um empregador. E a pandemia deixou isso ainda mais claro com o volume de demissões”, diz Leandro Herrera, fundador da Tera, escola que desenvolve habilidades digitais. Rafael Souto, CEO) da consultoria Produtive, complementa: “Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, a capacidade de o indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, os profissionais terão de encontrar outras alternativas”.
Por isso, surge um movimento de pessoas buscando, por necessidade, a mescla entre o modelo CLT e o de freelancer, o que é legal, desde que o profissional preste atenção em algumas questões. “A lei só proíbe ter mais de um trabalho se a atividade concorrer com a da empresa CLT ou se atrapalhar o andamento das tarefas”, diz Flávio, da Faculdade de Direito da USP. Em contrapartida, esse movimento pode gerar uma carga excessiva de trabalho, aumentando o risco de problemas de saúde física e mental.
Quando falamos de ascensão na carreira, um tema que começa a ser debatido é o da mobilidade. Antes da pandemia, era comum que uma das exigências para a sucessão fosse a disponibilidade de mudança de cidade. “Hoje, as companhias se questionam se preciso transferir o funcionário ou se a empresa pode ir até ele”, diz Rafael. O mesmo vale para as expatriações. Apesar de ainda ser cedo para afirmar, é possível que as transferências entre países diminuam ou passem a ser virtuais — já que as nações deverão ter protocolos mais rígidos para a entrada de estrangeiros. Na prática, a nova carreira internacional seria formada por reuniões e contatos mediados pela tecnologia. “Isso vai gerar menos benefícios para o profissional, que não terá a mesma imersão em uma cultura diferente, mas poderá aumentar a chance de haver mais pessoas de diversos países na empresa”, afirma Björn Hagemann, sócio da consultoria McKinsey.
Leia a matéria na íntegra, no site ou aplicativo da revista Você S/A.
A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.
A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.
O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.
A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.
No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.
E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.
Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.
Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.
A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.
Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.
A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.
Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.
Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.
Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.
Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.
O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.
Para ser um gerente de sucesso, é preciso ter um bom conhecimento técnico e garantir a entrega de bons resultados para a companhia, mas não são essas habilidades que vão garantir uma posição na diretoria no futuro.
Quem deseja chegar ao topo, terá que desenvolver competências diferentes das exigidas na média gestão, como ter bons relacionamentos, saber influenciar pessoas e articular equipes, além de ter uma reputação impecável.
De acordo com especialistas em carreira, o desempenho que leva um profissional ao cargo de gerente não é o que o levará a uma posição na diretoria, mas muitos não sabem disso e acabam perdendo oportunidades. “As pessoas fantasiam que vão ascender porque têm a melhor entrega, mas ser um ótimo financeiro não é o que o leva a ser diretor financeiro, principalmente quando a pessoa é truculenta e não se entende com outras áreas”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.
RELACIONAMENTO É TUDO
Saber se relacionar com as pessoas é a principal chave para conquistar um cargo na alta gestão. Isso significa ser bom em comunicação, ter percepção do outro e conseguir articular diferentes setores dentro da companhia. “O diretor precisa saber construir consenso entre as áreas para fazer a empresa funcionar”, afirma Souto.
Na hora de escolher um gerente para um cargo de diretoria, as companhias procuram aqueles que têm a maior capacidade de influenciar as outras pessoas e fazer mudanças no negócio.
LIDAR COM CONFLITOS
Uma habilidade fundamental para um diretor é saber administrar conflitos entre pessoas e áreas do negócio, buscando soluções que atendam a todos da melhor forma possível. Também é importante dar um senso de unidade ao grupo, gerando engajamento e a percepção de que estão todos no mesmo barco.
Mesmo antes de chegar na diretoria, um gerente pode mostrar que está apto para o desafio, segundo Souto. Uma das formas é construir um senso de propósito dentro da sua equipe, o que aumenta o engajamento e a produtividade.
REPUTAÇÃO IMPLACÁVEL
Cuidar da reputação é outra estratégia essencial para quem deseja chegar à alta gestão. De acordo com os especialistas, a imagem pessoal tem um grande peso na hora de uma promoção, pois o diretor é um representante da empresa em diferentes ambientes. Ter consciência disso pode ser um diferencial para crescer na carreira. “Muita gente tem preconceito e acha que cuidar da imagem é ser marqueteiro, mas cuidar do pilar da reputação é fundamental para quem quer ser um diretor”, diz o presidente da Produtive.
A edição de agosto da revista Você S/A traz reportagem sobre as cinco competências mais desejadas do momento por recrutadores ou headhunters. Com exclusividade, a Produtive preparou um Guia de Autoconhecimento para o profissional descobrir gaps e fortalezas, com dicas para desenvolver essas competências.
Sobre a habilidade de Comunicação, por exemplo, Cláudia Monari, Diretora de Operações da Produtive, explica que a forma como indivíduos o fazem influencia na qualidade da tarefa.
A VOCÊ S/A analisou 288 páginas de estudos e relatórios nacionais e internacionais preparados por órgãos como Fórum Econômico Mundial, Garther, Capgemini e Falconi. Juntas, essas instituições ouviram mais de 14.000 pessoas, entre empregados e líderes, de cerca de 1.000 empresas em 130 países. Com base no cruzamento dos dados, destacamos cinco competências mais demandadas atualmente. Só para ter uma ideia, no Brasil, 80% das vagas trabalhadas pela consultoria de recolocação Produtive exigem que os candidatos tenham uma boa comunicação e pensamento digital – duas aptidões dessa reportagem.
Guia de autoconhecimento
Teste feito com exclusividade para VOCÊ S/A ajuda a analisar quais são as suas competências mais fortes e quais devem ser aprimoradas.
COMO FAZER A ANÁLISE
1 Eleja uma pontuação de 0 a 10 como você acha que posiciona em cada competência.
2 Peça feedbacks a gestores, pares e subordinados para verificar se a autoavaliação está correta e faça um comparativo.
3 Monte um plano de desenvolvimento para as competências de notas mais baixas.
PERGUNTAS
Comunicação (oral e escrita)
Consigo expressar minhas ideias de forma clara e objetiva?
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As pessoas costumam pedir mais explicações sobre o assunto que estou falando?
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Quando oriento as pessoas, elas fazem exatamente o que eu espero?
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Resolução de problemas
Sou chamado para ajudar na resolução de alguma questão complexa que foge de minha rotina?
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Quando ofereço soluções, recebo feedbacks de que fui assertivo?
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As pessoas tendem a não considerar as minhas opiniões quando tento solucionar uma questão que fico sabendo por acaso?
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Atenção aos detalhes
Quando estou participando de um novo projeto, consigo ter uma visão de todas as etapas?
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Eu me planejo para todas as etapas da execução de uma demanda?
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Consigo me antecipar a possíveis gargalos e problemas de um trabalho?
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Pensamento digital
Quanto estou adaptado a novas mídias digitais?
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Penso nas mídias digitais de forma estratégica para o negócio e para meu posicionamento de marca profissional?
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Sou aberto a soluções com as novas tecnologias?
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Poder de adaptação
Sou resistente a novas ideias, processos ou transformações?
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Estou aberto a ver de forma positiva as mudanças que agregam valor ao meu trabalho?
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Me considero resiliente diante das frustrações ou dos obstáculos que encontro no meu trabalho?
O consultor sênior de carreira da Produtive, André Ribeiro, fala sobre as principais competências que as empresas buscam em profissionais de TI num mercado aquecido de serviços de streaming para a revista Você S/A.
Usar celular, tablet, notebook ou Smart TV para acessar vídeos, músicas e filmes, a qualquer hora, sem se prender a grades fixas de programação, já virou parte da rotina. Segundo uma pesquisa recente do Google, a quantidade média de horas que o brasileiro passa assistindo a vídeos por streaming semanalmente cresceu 90,1% nos últimos três anos — saltando de 8,1 horas em 2014 para 15,4 horas neste ano.
Só a Netflix, no país desde 2011, tem 6 milhões de assinantes e receita local de 1,2 bilhão de reais, segundo dados de consultorias de mercado. Isso são mais assinantes do que tem a TV paga Sky e um faturamento 30% maior que o do SBT, por exemplo. Paralelamente, o consumo de conteúdo nas TVs aberta e fechada caiu de 21,9 horas semanais para 22,6 horas no mesmo período, obrigando canais tradicionais, como Globo, SporTV, Fox, Multishow, HBO e ESPN, a se mexerem, criando os próprios serviços on demand.
Outro segmento que se rendeu ao streaming foi o da música. Segundo um estudo da Federação Internacional da Indústria Fonográfica (IFPI, na sigla em inglês), mais da metade dos internautas brasileiros usou algum serviço desse tipo para ouvir canções em 2016. Entre os 13 maiores mercados globais de música, o Brasil está na quarta posição entre os principais consumidores de streaming, à frente de Estados Unidos, Japão, Reino Unido e França.
Com isso, o conteúdo online sob demanda vem se tornando um negócio com grande potencial de crescimento no país. De acordo com a Agência Nacional do Cinema (Ancine), já há 44 companhias de streaming operando em solo nacional. Mas a penetração desses serviços é baixa: só 10% dos domicílios brasileiros têm usuários de pelo menos uma dessas plataformas. E é justamente nessa estimativa que mora o otimismo, afinal, ainda há muito espaço para crescer.
Esse cenário também favorece o mercado de trabalho. Embora Netflix e Spotify, as duas maiores organizações do setor, façam segredo sobre o quadro de funcionários e as vagas abertas, sabe-se que nos dois as contratações estão a todo vapor. No LinkedIn, por exemplo, as duas companhias têm anunciado vagas para cargos executivos, gerenciais e operacionais.
Em geral, há três competências comuns procuradas para os postos: criatividade, pensamento estratégico e habilidades digitais. “As empresas do setor querem pessoas antenadas com a evolução de comportamento do cliente, dinâmicas e com capacidade de se adaptar e inovar”, diz André Ribeiro, da Produtive, consultoria de carreira de São Paulo. O conhecimento de idiomas, como inglês e espanhol, é um diferencial, uma vez que as negociações com fornecedores se dão dentro e fora do país — até a descrição dessas vagas costuma ser em inglês.
Carreiras técnicas, especialmente as ligadas a tecnologia, também estão em alta. Para desenvolver sistemas, colocar o conteúdo no formato adequado nas plataformas e atuar na gestão e na análise de tráfego dos dados, procuram-se profissionais de TI. Mas há uma peculiaridade. “Esse trabalhador precisa ter boa comunicação”, diz André. O perfil do nerd instrospectivo não tem chance, pois a rotina de trabalho é muito ágil e colaborativa.
Início de carreira
Entre as vagas mais anunciadas estão: analista de produto, analista e gerente de tráfego de dados, pesquisador de usuário, especialista em áudio e vídeo, designer de experiência do usuário, líder de programação e operador de streaming. Genis Fidélis, gerente especialista em varejo e digital da Michael Page, consultoria de recrutamento de São Paulo, afirma que o maior volume de cargos é para quem está no começo da carreira. “São estruturas que estão sendo montadas, então analistas e gerentes respondem pela maior parte das vagas. É uma boa oportunidade para quem está querendo mudar de emprego ou acabou de entrar no mercado de trabalho”, diz.
Esse é o caso do estudante de produção audiovisual paulistano Caio de Aquino Gallo, de 22 anos, social media do portal de streaming de vídeos Looke, o concorrente brasileiro da Netflix. Observando o crescimento do mercado de streaming, o jovem, que tem um canal sobre cinema no YouTube, enxergou uma oportunidade profissional. Em abril deste ano, depois de prospectar vagas em empresas do ramo, foi contratado para cuidar das redes sociais do Looke, que tem hoje cerca de 100 000 usuários. “Faço em média 18 posts por semana nas redes sociais e analiso dados das publicações, direcionando-as para clientes em potencial”, diz. Segundo Caio, o trabalho exige conhecimento sobre cinema e artes em geral. “Assisto a pelo menos dez filmes por semana e estou sempre atualizado para contextualizar as publicações”, afirma.
Enquanto as grandes empresas do segmento mantêm sua estratégia trancada a sete chaves (nenhuma das líderes do segmento procuradas pela reportagem quis abrir dados locais), as menores partem para a briga dispostas a abocanhar pelo menos uma lasca desse mercado.
Segundo Luiz Guimarães, diretor de conteúdo e negócios do Looke, a plataforma busca ser um complemento ao Netflix, por exemplo. “Acreditamos que o consumidor pode ter mais de um serviço de streaming”, diz. Lançado em 2015, o Looke tem 12 000 vídeos no acervo e cobra preços que variam de 99 centavos a 26 reais, dependendo da opção do cliente, que pode escolher entre aluguel avulso ou assinatura mensal.
Com sede em São Paulo, a companhia emprega 20 colaboradores, mas a possibilidade de um aporte financeiro pode aumentar esse quadro. “Até agora crescemos de forma orgânica, mas estamos buscando investidores. Caso nosso plano se concretize, podemos dobrar a equipe e iniciar uma expansão para a América Latina”, diz o executivo. No radar, estão especialistas em tecnologia, mas também profissionais das áreas comercial e jurídica, para realizar as negociações com os grandes estúdios.
Em outras plataformas, o plano é investir em nichos específicos. A Univer Video, por exemplo, aposta no conteúdo gospel. A Oldflix, nos filmes antigos. Na ClapMe, o foco são shows. Apesar de ter uma estrutura bem mais robusta do que esses empreendimentos, o Watch ESPN, on demand da ESPN, também tem como tática oferecer conteúdo especializado. Com uma média de 600 vídeos incorporados por mês, os fãs de esportes podem acessar o conteúdo do canal quando querem. “Estamos vivendo uma mudança de hábito. Antes, você parava para ver TV. Agora ela precisa te acompanhar”, diz Marcello Zeni, vice-presidente de afiliadas da ESPN no Brasil. De acordo com o executivo, um conteúdo no Watch ESPN chega a ter audiência até 170% maior do que na TV tradicional. Para cuidar do streaming da emissora, 70 dos 500 funcionários do canal já se dedicam ao serviço.
Priscila Penha, de 37 anos, é uma dessas pessoas. Formada em relações públicas, ela foi contratada há três meses como supervisora digital no canal ESPN. Entre as atribuições do cargo, recém-criado, está centralizar as ações de mídias sociais da emissora e ajudar a alavancar o negócio de streaming no país. Antes desse emprego, Priscila havia trabalhado durante dez anos na Sky e em um projeto de digitalização da TV aberta, comandado pela startup Seja Digital. “Para entender o que oferecer aos assinantes, eu precisei mudar a rotina e hoje consumo muito mais esporte do que antes”, afirma.
Como se especializar
Por ser um segmento novo, ainda não há especializações focadas no negócio de streaming. Para se aprofundar no assunto, é preciso buscar experiência no próprio mercado. “Ninguém espera que o candidato chegue pronto, mas há fóruns, palestras e debates sobre o assunto que podem enriquecer a experiência”, diz Genis Fidélis, da Michael Page.
Da mesma forma que os profissionais não têm uma bibliografia acadêmica para ajudar na capacitação, as empresas também têm dificuldades para encontrar gente qualificada para atuar na área. “Precisamos garimpar. Há mais oportunidades do que mão de obra qualificada”, diz a executiva da Michael Page.
Para quem deseja trabalhar nesse novo (e promissor) universo do entretenimento, vale lembrar que Amazon Prime Video, HBO Go e Disney Now vão ampliar seus serviços de streaming no Brasil em 2018, o que pode gerar ainda mais oportunidades.
A intenção de assumir a liderança e algumas competências são essenciais na hora de decidir se um funcionário deve ou não ser promovido para gestor. Confira o que diz Claudia Monari, diretora da Produtive, em mais um dos vídeos de carreira.
Para o ITFórum 365, a consultora de carreira sênior da Produtive, Marcia Oliveira, aborda os comportamentos que o CIO precisa adotar em seu trabalho.
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Líder de tecnologia passa a trabalhar em conjunto com CEO e diretores das demais áreas; possuir visão estratégica é tão importante quanto a habilidade técnica
Com a transformação digital, que impacta empresas de todos os portes e segmentos, e o surgimento de modelos de negócios disruptivos, como Uber e Airbnb, as atribuições do CIO também se transformam. Se antes falava-se apenas em manutenção de máquinas e instalação de software, hoje há uma gama de áreas a se especializar e as empresas precisam de um profissional que esteja atento às inovações, ao mesmo tempo que garanta agilidade e segurança da informação. “Agora o CIO participa, efetivamente, da construção da estratégia do negócio”, explica Marcia Oliveira, consultora de carreira sênior da Produtive.
Segundo ela, o profissional de TI precisa de uma nova abordagem, na qual a capacidade de gerir pessoas, trabalhar em equipe e possuir visão estratégica são tão importantes quanto a habilidade técnica.
Isso porque, com transformação digital, o executivo de TI passa a atuar lado a lado com o CEO e os principais diretores da empresa. “O CIO precisa construir uma nova imagem para ganhar confiança e influência nas áreas estratégicas da empresa. Para isso, é importante conhecer, além de tecnologia, metodologias relacionadas aos negócios, gestão, finanças e marketing”, explica Marcia.
Coaching como apoio
Para fazer essa transição e planejar os próximos passos da carreira, o coaching pode ser um grande aliado. O objetivo do processo é levar a pessoa de um patamar a outro. Por exemplo: o profissional quer se aproximar dos principais executivos da empresa e assumir uma postura mais gerencial, mas não possui as habilidades comportamentais exigidas. Com a ajuda de um coach, qualquer habilidade pode ser trabalhada. O processo consiste em três etapas. Primeiro é realizado um assessment para avaliar o perfil do profissional e suas competências e, assim, eleger os pontos que precisam ser desenvolvidos. Feito isso, começam as sessões que contam com entrevistas, conversas e atividades, em um total de seis a 12 encontros.
Com a definição do que será trabalhado, começa a parte prática. Durante a sessão, que dura em média uma hora, o coach propõe reflexões, aplica testes, faz perguntas e sugere algumas atitudes a serem inseridas no dia a dia. A recomendação é que o profissional busque, também, ajuda de pessoas nas quais confia. A mudança, quando feita sozinha, é mais difícil. Conversar com colegas de trabalho e pessoas do mercado que sejam um exemplo, auxilia nesse processo.
Os novos conhecimentos podem vir, também, do meio acadêmico, com cursos e estudos sobre as áreas, ou do próprio ambiente corporativo, com a participação em treinamentos, eventos e o envolvimento com os demais setores da empresa. Porém, Marcia ressalta: “É importante que o CIO tenha disposição e se ofereça para participar mais do negócio”.
A ideia é que o CIO consiga mesclar as competências técnicas com as comportamentais para, assim, direcionar a transformação digital. Segundo Marcia, para contribuir com o planejamento futuro da organização, o profissional precisa se antecipar às mudanças e levar tendências para o ambiente de trabalho. “Hoje a tecnologia muda a todo momento, e o profissional que não se atualiza, perde espaço nessa jornada”.
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