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4 lições de liderança testadas por Abel Ferreira no Palmeiras

Vice-campeão do mundo e campeão paulista, o Palmeiras passou a ser um dos times mais estudados por adversários — mas também deveria ser inspiração para gestores.

Liderado por Abel Ferreira, o Palmeiras é considerado um dos melhores — se não o melhor — time do Brasil na atualidade. Desde a chegada do técnico português, no final de 2020, o time foi campeão cinco vezes.

No último final de semana, o Palmeiras venceu o São Paulo por 4 a 0, no Allianz Parque, no jogo de volta da final do Campeonato Paulista, e levantou a taça estadual pela 24ª vez. Além disso, o Palmeiras de Abel Ferreira foi campeão da Copa do Brasil (2020), da Recopa Sul-Americana (2022), e ganhou duas Libertadores consecutivas (2020 e 2021).

Abel Ferreira pode ser considerado um bom exemplo de liderança? Para Rafael Souto, fundador e CEO da consultoria de carreira Produtive, o treinador alviverde reúne características de um líder contemporâneo. Para o especialista, líderes deveriam dedicar mais tempo em conversas inspiradoras com seus times e conectá-las ao propósito da empresa.

Segurança psicológica

Segurança gera confiança. Para criar um time campeão é necessário que os integrantes acreditem genuinamente nas decisões tomadas pelo líder.

“Um líder que não tem confiança do grupo não consegue ter liberdade, presença, não consegue se conectar com o grupo”, afirmou Rafael Souto.

Em um ambiente sem segurança psicológica, feedback negativo vira uma cobrança vazia e sem valor.

O atual técnico do Palmeiras, que renovou seu contrato por mais dois anos, consegue passar confiança, motivação e segurança para o elenco.

O livro ‘Cabeça fria, coração quente’, publicado neste ano, conta bastidores das conquistas do Palmeiras nas temporadas de 2020 e 2021. Em um trecho, Abel destaca a importância do coletivo e da mentalidade vencedora.

“Meu orgulho é ver que os jogadores estão comprometidos. Estão dando o melhor em cada jogo. A grande diferença é a mentalidade e a cultura de vitórias. Eles se desafiam diariamente e isso se reflete no treino e no jogo”, disse Abel.

Growth Mindset

No modelo mental de crescimento, conhecido como growth mindset, o desafio é visto como uma oportunidade.

Dois exemplos mostram isso na liderança de Abel Ferreira. O primeiro foi o mundial de 2020, onde o Palmeiras ficou em quarto lugar. Naquele momento, todo trabalho construído até ali poderia ter sido descartado, mas não foi. Para Rafael Souto, Abel conseguiu manter o grupo unido e aquela derrota foi vista como oportunidade de aprendizado.

“O time não desmoronou, ele conseguiu ver os erros, corrigi-los e buscar o próximo objetivo”, explicou.

Sobre o Mundial de Clubes, o atacante Rony disse que a equipe estava feliz por participar e que eles estavam saindo da competição de cabeça erguida. “Vamos fazer uma grande temporada na Libertadores para poder jogar o Mundial novamente”, disse.

Outro exemplo foi a recente final do Campeonato Paulista. No primeiro jogo, o Palmeiras perdeu de 3×1, o que para muitos significava o vice-campeonato.

“O mindset de crescimento vê o desafio, o obstáculo, como algo a ser superado. O Palmeiras conseguiu reverter o resultado ruim do primeiro jogo, algo que seria impossível para muitas equipes”, afirma Souto.

Fonte: Exame

Plano de carreira: gestores não devem vetar a movimentação dos liderados

Um dos desafios mais árduos das organizações tem sido mostrar para seus funcionários que cada indivíduo é responsável por sua própria carreira. As áreas de gestão de pessoas vêm investindo fortemente na construção de ações que reforcem o protagonismo de carreira.

De fato, isso é essencial. O antigo modelo em que os indivíduos eram guiados por um sistema pré-definido de evolução profissional sucumbiu diante da imprevisibilidade dos negócios. O plano de carreira da empresa é peça de museu. Não existe mais e não é viável diante da necessidade permanente de ajustar estruturas e adaptar o negócio aos movimentos de mercado.

Esse ainda é um desafio enorme porque muitos profissionais continuam reféns do modelo antigo. Esperam que a empresa indique um caminho e cobram o falecido plano de carreira da empresa. Vivem esperando que alguém os leve pela mão e cultivam uma síndrome permanente de vitimização.

O contexto do mundo em que vivemos não permite mais a cultura paternalista.

A adaptabilidade na carreira é fundamental. Precisamos falar em protagonismo e dar ferramentas para que cada profissional construa suas estratégias de carreira.

Para que isso seja viável é necessário criar condições efetivas para movimentos de carreira. E o primeiro passo é estimular diálogos transparentes num ambiente com segurança psicológica para que as pessoas tenham liberdade. Os dados mostram que estamos longe disso. Estudo recente da consultoria global Gartner com mais de 5 mil profissionais mostrou que 78% não se sentem encorajados pelo seu líder a dizer o que pensam sobre sua carreira. Sentem receio de serem punidos ou deixados de lado se não agradarem aos interesses de seu gestor. Em síntese, precisam fazer o que chamo de a deprimente necessidade de agradar ao chefe.

Outro estudo realizado pela consultoria britânica Fuel50 mostrou que 65% dos funcionários não realizam conversas com seu gestor e não sabem como desenvolver sua carreira. Sem diálogo e sem liberdade não existe protagonismo.

A cultura contemporânea de carreira também pressupõe que as pessoas tenham liberdade de movimentação na empresa.

E aí, temos vários pontos críticos. O primeiro é que muitos líderes se acham donos da carreira de seus funcionários. Realizam conchavos internos e bloqueiam os profissionais para garantir os resultados de sua área. E, em muitas empresas, são respaldados por processos internos anacrônicos. O mais absurdo deles é a necessidade de autorização para um funcionário participar de um processo seletivo interno. Esse tipo de controle é a expressão máxima de uma cultura obsoleta em que a carreira das pessoas fica na mão de poucos.

Uma empresa do século XXI não pode permitir que um gestor seja dono da carreira de ninguém. É justo estimular que o líder saiba do interesse numa nova posição por meio  de conversas de carreira. É importante que o gestor possa se preparar caso o funcionário seja aprovado. Mas, jamais poderá ter o poder de veto de um movimento. Caso contrário a mensagem que chega na equipe será distorcida. Como posso ser protagonista na minha carreira se meu líder decide meu futuro?

A diretriz sobre como funciona a evolução profissional é uma importante construção para dar clareza sobre as regras do jogo. O mundo do trabalho tão frenético e em rápida evolução exige que possamos dialogar e engajar os profissionais dando perspectiva e liberdade. E para que ele tenha real sentido, todos os processos de comando e controle sobre a carreira precisam ser revistos.

Falta de perspectiva de carreira leva a demissão

O Brasil terminou 2021 com os maiores índices de pedidos de demissão das últimas décadas. E o mais relevante é que essa enxurrada de pedidos de demissão voluntária foi mais acentuada nos cargos com nível superior. Isso mostra que o risco de perda de profissionais qualificados está mais intenso.

O fenômeno que marca esse aumento de demissões foi chamado: a grande renúncia. Surgiu nos Estados Unidos no início dos anos 2000 e ganhou novo destaque em meados do ano passado quando os índices de pedidos de demissão dispararam. Mas lá, como na maioria das economias mais ricas, os pedidos de demissão permearam todos os níveis. Tiveram como origem uma profunda revisão dos interesses de carreira. Incentivadas a refletir na pandemia, muitas pessoas definiram um novo desenho de vida e decidiram mudar sua carreira.

No Brasil vivemos um paradoxo. De um lado mais de 12 milhões de desempregados. E do outro, um volume superior a 500 mil vagas abertas e que não são preenchidas por falta de profissionais. Isso expõe nosso enorme vazio de profissionais qualificados e também expõe que a grande renúncia brasileira se dá nos níveis mais especializados da força de trabalho. Esses profissionais estão sendo disputados e colocam as organizações num verdadeiro frenesi para entender os motivos de perda.

Os estudos sobre turnover voluntário de profissionais mostram há alguns anos que a perspectiva de crescimento na carreira é o fator central para os pedidos de demissão. Até aí nada de novo. Sabemos que a chamada força calculativa é um dos principais elementos que move os talentos. Funciona como um cálculo. Se a neblina interna é muito espessa e o profissional não vê perspectivas para se desenvolver, ele irá fazer um cálculo comparativo com as possibilidades fora da empresa. A oferta de mercado comparada às dúvidas na empresa atual é o fator chave para a decisão de troca.

O problema é que a força calculativa ganhou aditivos robustos com as recentes transformações nas relações de trabalho decorrentes da pandemia. O chamado WFA (do inglês trabalhar em qualquer lugar, working from anywhere) abriu possibilidades inimagináveis dois anos atrás. Hoje, para muitas carreiras existem opções para trabalhar em qualquer lugar do mundo sem que seja necessário sair de casa. Isso ampliou a competição global por profissionais.

A revisão dos interesses de vida também acentuou o olhar sobre outros formatos de contratos mais flexíveis e empreendedorismo.  Além disso, muitas organizações perderam a atratividade e não possuem uma jornada que desperte interesse para os profissionais do século XXI.

E os problemas não são poucos. O primeiro é uma ausência de clareza sobre como funciona o processo de desenvolvimento profissional. Segundo dados da consultoria GPTW, a perspectiva de carreira é o item de pior avaliação nas pesquisas de clima consolidadas entre as organizações brasileiras. Esclarecer qual é a filosofia de carreira e como a empresa trata o tema carreira é o primeiro passo para reduzir a força calculativa. O plano de carreira sequencial e previsível é peça de museu. É preciso dar clareza sobre como a carreira pode se desenvolver, reforçar o protagonismo e dar ferramentas para o crescimento.

Outro ponto chave é o papel da liderança. Gestores jurássicos ainda tratam funcionários como propriedade. Não conseguem realizar diálogos produtivos de carreira e bloqueiam a livre movimentação dos talentos. São impulsionadores esforçados para que os talentos migrem para outro lugar.

E por fim, as estruturas: organogramas arcaicos, pouca flexibilidade e um conjunto de regras que tornam qualquer talento refém de um sistema que não valoriza o potencial de contribuição. É focado em “caixas” e arquiteturas políticas com cheiro de naftalina.

Engajar talentos no mundo pós-pandemia exige uma urgente atualização do jeito de pensar a carreira, dialogar com os profissionais e organizar uma estrutura fluída. Sem mexer nisso, a equação de saída será cada vez mais forte e o cálculo penderá para a demissão.

 

MAIS DO QUE INVESTIR EM TREINAMENTOS CONSTRUA UMA CULTURA DE APRENDIZAGEM

Investir no desenvolvimento das pessoas é uma das missões mais desafiadoras na gestão organizacional.

Nos últimos anos estamos vivenciando uma transformação na forma de aprender.

A explosão de opções na forma de receber conteúdo vem ganhando espaço no mundo corporativo. As empresas passaram a investir em plataformas de educação e novos formatos de treinamento.

O streaming chegou ao mundo do trabalho, através de webséries e cursos online.

Os investimentos aumentaram exponencialmente nesses novos formatos. Segundo recente matéria publicada pela VOCÊ RH, em algumas produtoras de conteúdo digital, o crescimento ultrapassou 500% em 2021. Isso mostra de forma inequívoca que existe uma acelerada jornada digital na escolha das estratégias de aprendizagem.

A construção de um amplo catálogo de opções para que o indivíduo navegue e faça sua trilha de desenvolvimento é a aposta das empresas contemporâneas. Algumas chegam a ter mais de 50 títulos de webséries e uma infindável oferta de cursos em sua prateleira digital.

Os investimentos em treinamentos tradicionais também cresceram e mostram que o esforço em desenvolver os colaboradores está em alta nas organizações, cientes de que o aprendizado é um pilar da satisfação profissional.

Uma pesquisa realizada pelo LinkedIn mostrou que a oportunidade de desenvolvimento é o segundo fator mais inspirador no trabalho perdendo em relevância apenas para a natureza do trabalho em si.

No entanto, toda essa diversidade de conteúdos e formatos ainda esbarra num desafio: a baixa adesão das pessoas aos treinamentos.

Por mais que existam opções, por que as áreas de RH precisam convencer as pessoas a fazerem treinamentos? Em algumas empresas, a adesão média não passa de 20%.

Poderíamos inferir que existem problemas de comunicação e divulgação dos treinamentos. Não há dúvidas de que a “educomunicação” pode contribuir para aumentar o interesse. Também poderíamos avaliar se os cursos estão sintonizados com as necessidades das pessoas e calibrar a oferta de treinamentos. Ambos são temas que vem sendo discutidos há anos e, mesmo com os novos formatos, a adesão segue sendo um problema.

Segundo o professor do MIT, Thomas Malone, especialista em carreira e desenvolvimento, o problema central está na falta de uma cultura de aprendizagem.

A raiz do problema está no fato de que muitos funcionários entendem que a carreira precisa ser gerida pela organização. A cultura do plano de carreira da empresa e a visão de que o desenvolvimento precisa ser conduzido pela organização ainda é dominante.

Em síntese, os funcionários ainda esperam ser levados pela mão para fazerem os cursos. Dedicam pouco tempo para pensar suas estratégias de carreira e construir planos de ação. Deixam para seu líder ou para a área de recursos humanos definir o que ele precisa fazer.

Uma das constatações mais evidentes sobre essa cultura de vitimização aparece no momento da construção do famoso PDI (plano de desenvolvimento individual). Esse instrumento utilizado por muitas empresas é o documento que organiza ações para a carreira.

Nossos estudos mostram que, em média, apenas 30% das pessoas preenchem seu plano de desenvolvimento. Se um funcionário não reflete e preenche seus planos de ação, como ele fará uma boa escolha no menu de opções de treinamento?

Antes de investir num amplo calendário de treinamentos e num vasto portfólio streaming, precisamos construir uma cultura de aprendizagem.  Isso se faz com educação sobre carreira. Essa educação começa pela definição de papéis. Deixar claro que o individuo é o responsável pela sua trajetória e exercitar com ele o planejamento das ações.

Essa etapa passa pela liderança da organização. Dedicar tempo para debater estratégias de carreira e as ações de desenvolvimento é um trabalho nobre, cada vez mais necessário.

Quando essa definição de papel está clara e se junta a regularidade de conversas de desenvolvimento, aumentamos o espaço para reflexão sobre carreira. Com isso, a busca de desenvolvimento passa a ser um desdobramento das escolhas de carreira de cada indivíduo.

Treinamentos sem um pensar estratégico sobre a carreira são simplesmente títulos isolados e que não despertam interesse genuíno. Funcionam como uma tabela a ser cumprida, quando deveriam ser uma ação planejada.

Quando um profissional assume a responsabilidade por suas estratégias e ações, a cultura de aprendizagem ganha força.

Um termo em inglês vem sendo usado para definir o papel do individuo, é o chamado “accountability”, algo como responsabilização pela carreira.  Eu prefiro simplesmente chamar de protagonismo.

 

Assuma os riscos certos para acelerar na carreira

A carreira não surge, é construída. A célebre frase do pesquisador Mark Savickas ilustra a importância da elaboração de estratégias para o desenvolvimento da vida profissional.

No passado, o plano de carreira da empresa era o guia de desenvolvimento e construção da trajetória profissional. Funcionava como uma trilha definida pela companhia. Um caminho estabelecido para crescer. Esse modelo sucumbiu pela imprevisibilidade das estruturas decorrente da velocidade de transformação dos negócios. Nenhuma empresa consegue prometer evolução profissional. As estruturas estão cada vez mais enxutas. Os movimentos de carreira dependem dos espaços organizacionais que aparecem à medida que o negócio evolui. A redução de níveis e a constante busca de eficiência aniquilou as promessas de longo prazo e o crescimento linear.

Neste cenário, como construir estratégias que acelerem a carreira?

Em um artigo recente publicado na Harvard Business Review, o norte-americano Whitney Johnson afirma que as carreiras se diferenciam pela habilidade em escolher os riscos certos. Isso quer dizer que trata-se de assumir o controle da carreira e buscar as zonas não exploradas.

Para ilustrar esse movimento, Whitney cita o exemplo de Stephen Curry, atleta da NBA considerado o melhor arremessador da história do esportes, por se especializar em arremessos de três pontos de áreas que poucos se arriscam. Curry construiu um espaço único, no qual poucos defensores costumam bloquear.

Construir zonas de diferenciação na carreira não significa fazer mudanças radicais ou mudar o foco. Ao contrário, significa buscar espaços não ocupados ou fazer a leitura de tendências da área.

Em minha experiência de 26 anos trabalhando com aconselhamento de carreira, chamo este movimento de zona de ampliação da área-foco. Assim como os negócios se transformaram profundamente nos últimos anos, as áreas de atuação também sofrem mudanças. Avaliar essas transformações e incorporar novas habilidades é uma potente estratégia de aceleração da carreira.

Como exemplo, vamos considerar um profissional da área contábil. O clássico contador guarda-livros era um profissional procurado no século passado. Essa atividade vem se reformulando e ele deixou de ser um profissional relevante. Mas, isso não significa que a área contábil perdeu seu espaço nas empresas. Se um profissional dessa área identificou a atividade de controladoria como um espaço de oportunidade e se transformou no “controller”, certamente, manteve sua competitividade. Controladoria é uma das funções mais procuradas no mercado. Não foi o contador que morreu, mas, sim, o contador guarda-livros. O controller está mais vivo do que nunca.

Todas as áreas sofrem mudanças ao longo do tempo e o profissional precisa estar atento às transformações e fazer escolhas para incorporar novos conhecimentos.

O consultor britânico John Buchan afirmava para aqueles que querem crescer:  “encontre o gap”. Algo como: encontre espaços nos quais possa fazer algo novo.

Avaliar esses espaços e assumir os riscos para buscar esse novo posicionamento de carreira é um desafio do profissional contemporâneo.

Mas, para fazer esse mapa de tendências é preciso curiosidade. A professora italiana Francesca Gino estuda essa competência. Segundo ela, o protagonismo na carreira exige curiosidade para pesquisar e explorar novos caminhos profissionais. No entanto, seus estudos mostram que apenas 15% dos profissionais se sentem com autonomia para explorar e pesquisar algo novo. É como se esperassem a sinalização da empresa ou do chefe.

A dinâmica intensa do mercado não permite mais isso. Ter um líder que faça sugestões e encoraje para a busca de novos conhecimentos é uma dádiva. Mas, nenhum profissional pode se vitimizar e deixar de assumir o controle de sua trajetória. Afinal, é responsabilidade de cada um construir suas narrativas de carreira.

 

O fim do plano de carreira: profissionais precisam de livre movimentação

O modelo piramidal com organograma rígido não atende mais às necessidades de negócio e às aspirações dos profissionais.

Um dos grandes desafios das organizações contemporâneas é atrair e engajar funcionários. No centro dessa discussão está a construção da carreira na empresa.

Isso porque, dados mostram que a perspectiva de carreira é o principal fator para atrair e manter as pessoas, principalmente as mais talentosas. Um estudo realizado no Núcleo de Pesquisa em Carreira da Produtive, apontou que para 46% dos entrevistados a possibilidade de crescimento é fator decisivo para permanecer na organização.

Na mesma linha, uma pesquisa global da consultoria Gartner, mostrou que o fator preponderante para os pedidos de demissão é a possibilidade de se desenvolver, sendo que 52% afirmaram que saíram da última empresa por não perceberem espaços para o desenvolvimento profissional.

A nova dinâmica do mundo do trabalho exige uma reformulação da abordagem sobre carreira. Os modelos antigos baseados em plano de carreira pré-definido e estrutura hierárquica rígida entraram em colapso.

É preciso construir uma filosofia baseada na livre movimentação. Talentos não querem estruturas arcaicas. Independentemente do setor econômico, as empresas precisam repensar a forma de construção da carreira. Nesse caminho de mudanças existem três passos essenciais.

O primeiro é trabalhar a mudança de modelo mental da liderança. Durante quase 100 anos, o mundo do trabalho funcionou no esquema de comando e controle. O indivíduo delegava sua carreira para a empresa e o líder definia os passos. Isso determinou uma cultura em que os líderes se sentem “donos” das pessoas de seu time. Uma premissa para a transformação é que as lideranças favoreçam a livre movimentação de sua equipe. Para isso, é fundamental que o gestor compreenda que a carreira é do indivíduo. Seu papel é facilitar a fluidez da carreira com diálogos transparentes para compreender os interesses do funcionário e apoiá-lo nessa construção.

É fundamental também engajar os líderes sobre a importância das estruturas flexíveis e não-lineares como forma de acelerar questões de negócio e permitir que as pessoas tenham mais opções de movimento.

O segundo passo é desenvolver a cultura de protagonismo. Uma filosofia de carreira contemporânea exige que cada indivíduo assuma a responsabilidade por sua trajetória profissional. Os dados mostram que a maioria das pessoas espera o antigo e defasado plano de carreira. Um estudo recente da consultoria britânica Fuel50 mostrou que 65% dos profissionais ainda esperam que a empresa ofereça os passos definidos de carreira. Mas isso não é mais possível. A imprevisibilidade dos negócios determinou o fim dessa dinâmica e isso precisa ser explicado e discutido com os funcionários.

Trata-se de um trabalho de educação. É importante, ainda, dar ferramentas para que o indivíduo possa refletir e construir sua estratégia de carreira. Estimular diálogos e criar momentos estruturados para as discussões sobre desenvolvimento profissional baseada em liberdade e autonomia são pontos essenciais.

O terceiro passo é repensar a estrutura organizacional. O modelo piramidal com organograma rígido não atende mais às necessidades de negócio e às aspirações dos profissionais. É fruto de um sistema antigo. Não acredito no fim da hierarquia como defendia o célebre Tony Hsieh, fundador da Zappos. O futuro do trabalho será um sistema flexível em que o profissional pode contribuir em atividades que fazem sentido para seu projeto de carreira e vida. Para esse sistema flexível damos o nome de carreira em nuvem. A capacidade de contribuição de uma pessoa pode estar muito além do cargo que ela ocupa. Lembro do caso de uma profissional da área de RH de uma grande empresa do setor de energia. Ela gostava do seu trabalho em recursos humanos, mas tinha muito interesse em marketing. Inclusive esse era seu tema de estudo no curso de pós-graduação. O modelo em nuvem permitiu que ela seguisse em RH e participasse de um “squad” em marketing. Squads e hubs são estruturas flexíveis que operam reunindo profissionais de diversas áreas para determinado objetivo. Elas ocupam um espaço complementar ao cargo tradicional na jornada do profissional.  Porém, para esse sistema funcionar, há uma regra de ouro: precisa ser uma escolha do indivíduo e não uma imposição da empresa.

O modelo de carreira em nuvem é um conjunto de possibilidades não-lineares em que as pessoas, por meio de diálogos frequentes com o seu gestor, podem exercer seu protagonismo. É a prática da livre movimentação na organização de acordo com os interesses de carreira e demandas do negócio. A manifestação prática ocorre com projetos e jornadas de atividades em dedicação de tempo variável e de acordo com o projeto.

Se por um lado exigimos adaptabilidade dos profissionais para os desafios de negócios; de outro, teremos que reformular nossas estruturas e premissas para o desenvolvimento da carreira na empresa. A organização do futuro precisará ser flexível e dinâmica para engajar bons profissionais.

A nova era da customização do trabalho

A nova filosofia de carreira nas empresas deve permitir que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Os indivíduos não são padronizáveis, e os líderes têm a missão de olhar individualmente para a carreira de seus funcionários e ajustar expectativas junto aos mesmos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda no novo artigo para o Valor Econômico.

À medida que avançamos no século XXI, as transformações do mundo do trabalho estão mais evidentes e aceleradas. Os efeitos da pandemia da covid-19 nas relações entre indivíduos e organizações geraram profundas transformações. O “home office” fez com que muitos profissionais reavaliassem seu desenho de vida. A possibilidade de estarem mais tempo com a família e eliminarem o tempo perdido na logística para o escritório foi celebrado por muitos deles.

Esse “life design” é base para a carreira contemporânea. Nele, as pessoas fazem reflexões sobre o trabalho e seu contexto de vida de forma integrada. E, a partir daí, tomam decisões de carreira. Essa reflexão está além do modelo presencial ou à distância. Inclui decisões sobre “por que”, “para que” e “para quem”.

A nova lógica de pensar a evolução da carreira traz inúmeros desafios para atrair e reter talentos nas organizações. Nos faz refletir sobre a gestão de pessoas e os mecanismos para oferecer oportunidades. Os antigos modelos de gestão de pessoas baseados em uniformidade de políticas, comando e controle se tornam cada vez mais obsoletos.

Alguns estudos recentes apontam essas mudanças e nos mostram tendências importantes. Uma pesquisa, conduzida pela companhia JLL com 2000 funcionários ao redor do mundo, mostrou que 66% deles querem modelos híbridos de trabalho e escolherem a sua logística de acordo o momento de vida. Esses dados confirmam estudo similar conduzido por pesquisadores da Fundação Dom Cabral que revelam que mais de 50% dos entrevistados querem trabalhar duas ou três vezes por semana no escritório. Enquanto quase 20% querem ter a opção de escolherem o modelo conforme o momento e o projeto em que estiverem envolvidos. Quando avaliamos a escolha por gerações, existe uma grande variação de preferências. Ou seja, não existe mais um modelo que se encaixe para todos.

Nesse mundo do trabalho em que a individualização do projeto de carreira está cada vez mais desejada pelos profissionais, temos expressivos desafios a enfrentar. As empresas têm reforçado o discurso de protagonismo para os profissionais conduzirem sua trajetória. Porém, seus modelos de trabalho ainda não favorecem essa customização. A hierarquia, o comando e controle ainda são imperativos na forma de conduzir as carreiras.

Um levantamento recente da consultoria Gartner com mais de 2500 entrevistados mostrou que 78% dos funcionários dizem que não se sentem encorajados pela liderança para explorar oportunidades de movimentação na empresa. E não fazem isso por falta de confiança e medo de retaliação. Empresas com esses indicadores refletem modelos antigos em que o chefe decidia o futuro das pessoas.

Esse contexto amplia o abismo entre a caminhada das pessoas na forma de pensar sua carreira e a realidade das empresas. A nova filosofia de carreira nas empresas contemporâneas passa pela elaboração de um desenho que permita que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Essa personalização passa pela revisão de processos, modelos flexíveis e disponibilidade em ceder. A negociação do melhor modelo será um desafio permanente entre líder e colaborador.

O consultor Jim Citrin citou, em recente livro sobre a gestão do trabalho remoto, que a revisão dos rituais e a flexibilidade para lidar com os diversos perfis e escolhas de vida vão ter um profundo impacto na nossa lógica antiga de padronização. Nesse novo jeito de pensar o desenvolvimento, os indivíduos não são padronizáveis e caberá aos gestores construir modelos que permitam a personalização da oferta de trabalho seja no formato de trabalho presencial, híbrido ou remoto. E também na oferta de benefícios e nos movimentos de carreira. A escuta ativa e a negociação serão a chave para atração e manutenção dos talentos na empresa.

Dar aumento de salários e mandar alguém discutir a carreira com a área de Recursos Humanos não são estratégias aceitável. Cada gestor terá a nobre e indelegável missão de construir um novo contrato psicológico em que as partes negociam e ajustam expectativas. Avaliam juntos o ciclo de carreira e discutem as melhores estratégias para a carreira e o projeto empresarial.

Inteligência coletiva ganha importância na lógica do trabalho

A inteligência coletiva tende a ganhar mais espaço em prol da inovação. Nessa linha, para atrair e engajar talentos, as empresas vão ter que mudar suas práticas de gestão para um novo desenho organizacional mais ágil e bem menos hierárquico. Carreiras fluidas é o tema central, ou seja, deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para atividades. Em reportagem para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra os benefícios na aplicação desse modelo de trabalho.

Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.

A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.

A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.

Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.

A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente.

O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas. (…)

O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.

O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.

Clique aqui e leia a matéria na íntegra no site do Valor.

Evento – Qual o custo de uma transição errada?

Já pensou qual é o verdadeiro custo de uma recolocação mal planejada? Muitos profissionais se movimentam de forma equivocada por receio de ficar muito tempo fora do mercado de trabalho, pela pressa e necessidade de uma rápida recolocação ou, até mesmo, visando apenas o aspecto financeiro e um cargo maior. O emprego e o salário são, sim, fatores importantes, mas a carreira vai muito além disso.

No dia 25/02, às 19h, o Diretor Executivo da Produtive e especialista em carreira, Fernando Vargas, vai dar dicas importantes para você acertar na recolocação, além de mostrar quais os impactos que um movimento mal planejado podem ter na carreira (e na vida) de um profissional. Entenda:

✅ Quando é a hora certa de se movimentar?
✅ Há como calcular o custo de uma recolocação errada?
✅ A importância do pilar financeiro para uma escolha de carreira assertiva.
✅ Tempo fora do mercado: O vilão das oportunidades desalinhadas.
✅ Quando vale a pena aceitar um cargo ou salário menor?
✅ Qual a diferença entre a Transição reativa e Transição proativa?

As vagas são limitadas, então, acesse o link e inscreva-se agora: https://bit.ly/3bv6EsN.

Quando: 25/02, às 19:00
Onde: online, via Meet

Não perca! Nos vemos lá!

As pessoas no centro do ROI

A pandemia vem exigindo das empresas um novo entendimento do retorno sobre os investimentos (ROI): agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas. Essa abordagem se concentra em capacitar os profissionais para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem para a Você RH e fala sobre o assunto.

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A abordagem humanizada do retorno sobre os investimentos se concentra em capacitar profissionais para o presente e o futuro, com menos gastos em demissões.

A forma de fazer negócios e a dinâmica corporativa vêm se alterando drasticamente por causa da pandemia. Os motivos vão desde a instabilidade da economia até a adaptação do modelo de trabalho para o Home Office, além da urgência em acelerar a transformação digital. Nesse sentido, o olhar atento às necessidades e aos anseios dos funcionários se tornou ainda mais relevante. São as pessoas — e como a companhia investe nelas e as desenvolve — que determinam se os negócios prosperam ou não. Isso exige um novo entendimento do retorno sobre os investimentos, o famoso ROI. Agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas.

Essa abordagem se concentra em capacitar e reenergizar a força de trabalho para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Isso significa abandonar estratégias de gestão de talentos reativas e caras, que se apoiam em uma abordagem de “demitir e contratar”, e adotar ações de capacitação de talentos que possibilitem passar de uma força de trabalho substituível para uma que seja renovável.

Melhor para os negócios

Segundo o estudo Future-proofing the Workforce, do Adecco Group e do The Boston Consulting Group, as empresas que decidem requalificar e realocar em vez de demitir e contratar podem economizar até 136.000 dólares por funcionário. Isso porque investir em pessoas significa para as companhias evitar vários custos visíveis e invisíveis, como verba rescisória ou auxílio para transição ao funcionário que está deixando a empresa, gastos com recrutamento, perda de produtividade durante a contratação e a integração, e danos à marca empregadora caso a demissão seja malfeita, por exemplo.

Sem falar nos aspectos culturais do ROI que não é voltado para as pessoas. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, ao olhar o desempenho do funcionário, é preciso mensurar “como ele entregou o resultado”, o que está muito alinhado aos valores da empresa, e não apenas “o que ele entregou”.

A postura de não investir no pessoal e optar sempre pela troca não possibilita que a companhia mantenha sua essência na realização das atividades, que envolve a maneira como cada profissional atua para chegar à meta. “Valores, competências e atitudes se sustentam mantendo um time mais coeso por mais tempo”, diz Rafael.

Esse tipo de olhar requer uma ação estratégica que seja capaz de antecipar as necessidades de perfis e de competências que a organização terá no futuro. Os líderes de RH precisam equilibrar a velocidade da execução do dia a dia, que é acelerada, e a transformação para o que está por vir.

Habilidade com números

Apesar de o investimento em pessoas ser subjetivo, alguns indicadores podem ajudar nessa conta. Um deles é projetar quanto a empresa gastaria com desligamentos e reposições (valor total dos custos financeiros e de tempo dividido pela soma dos riscos envolvidos), versus o investimento em pessoas de forma planejada e antecipada.

O trabalho começa com a conscientização do RH sobre o tema e um mapeamento estratégico das tendências e características do negócio, do formato de trabalho e do perfil das pessoas. Segundo Rafael, o que geralmente acontece é que o RH, apesar de ter a mentalidade pró-desenvolvimento, carece de habilidades analíticas para interpretar informações de people analytics, por exemplo. “É preciso mostrar com mais dados quanto o investimento pode, de fato, ser mais impactante do que uma demissão”, afirma o CEO da Produtive. Ele sugere escolher índices para mensurar cada treinamento, o que tornaria o cálculo mais tangível. Uma capacitação em inovação e disrupção, por exemplo, pode usar indicativos de quantos produtos que estavam para ser lançados conseguiram sair do papel. “É possível olhar, ainda, dados da performance do indivíduo antes e depois do treinamento, o nível de engajamento e a média de turnover voluntário”, explica Rafael.

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