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A nova carreira

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A Carreira em Nuvem é uma tendência de carreira que está atrelada aos interesses que os profissionais têm para se desenvolverem. Em muitas empresas, o formato dela é feito por squads, hubs de temas diversos em que as pessoas se candidatam para contribuir. Na nova edição da revista VOCÊ RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala mais sobre esta autonomia que esses movimentos não lineares trazem como uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem.

Ampliar a autonomia e dar oportunidade para os funcionários atuarem fora de suas áreas são tendências. Será que sua empresa está preparada para isso?

Como preparar os funcionários para o desconhecido? Se essa questão não é nova, ainda está longe de deixar de ser relevante, sobretudo depois da pandemia. Na pesquisa Global Human Capital Trends, da Deloitte, a habilidade dos profissionais de se adaptar, requalificar e assumir novos papéis foi identificada como a mais importante para 72% dos executivos entrevistados. Esses números se refletem na outra ponta. A mesma competência é considerada por 60% dos funcionários como a mais urgente a desenvolver. Ainda assim, a tarefa não tem sido fácil: apenas 17% dos líderes consideram que seus funcionários estão prontos para isso.

Desenvolvimento na nuvem

Não é de hoje que o conceito de carreira vem sofrendo reformulações: a tradicional, de degraus até a liderança, já foi desdobrada para a carreira em Y e para a carreira em W. Agora, segundo Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, chegamos à época da “carreira em nuvem”: em vez de trajetórias lineares, as pessoas se envolvem em projetos e equipes multidisciplinares e não seguem rotas definidas. “Esses movimentos não lineares, em nuvem, são uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem”, afirma Rafael.

Na EDP Brasil, empresa de energia, o conceito de trilha de carreira deixou de existir desde o final de 2019, quando a companhia reformulou o olhar sobre o desenvolvimento dos funcionários. O conceito antigo, de atrelar treinamentos a cada etapa da carreira, não dava mais conta da realidade dos negócios. “Vivemos muitas mudanças, tanto sociais quanto corporativas, além do contexto de transformação tecnológica e, recentemente, da pandemia”, diz Bruno Curado, gestor operacional de gestão de pessoas da EDP. “Da forma como estávamos estruturados, não conseguíamos acompanhar as mudanças.” Agora, em vez de trilhas de educação predefinidas e obrigatórias, os profissionais acessam diferentes jornadas de aprendizado e desenvolvimento que podem ser trilhadas e cada um é responsável por escolher aquilo que deseja aprender.

Grandes desafios

Nesse sentido, a tecnologia pode facilitar as mudanças, já que permite divulgar informações com rapidez. Por outro lado, os principais desafios ainda são um tanto analógicos. “Não é da noite para o dia que as empresas vão se adaptar a esse modelo e vão virar a chave”, diz Luiz Barosa, da Deloitte. “É preciso sensibilizar a organização, talvez começar pequeno e escalar em um modelo de agilidade e saber comunicar o propósito por trás do projeto.”

Para Rafael Souto, um problema sério está nas lideranças que ainda se baseiam no controle das equipes e na pressão por resultados de curto prazo — o que não deixa que exista espaço para o diálogo e a visão mais flexível sobre carreira. As próprias políticas da empresa, como precisar de permissão da chefia para participar de projetos ou de processos seletivos internos, por exemplo, podem atrapalhar. E, do outro lado, ainda há uma expectativa grande por parte de funcionários por um plano previsível de carreira e desenvolvimento. Muitos podem esperar — ou preferir — que a empresa diga o que fazer. “Eles ainda estão na onda de plano de carreira; a conversa sobre protagonismo também é nova para eles”, explica Rafael.

Diálogos de carreira mais regulares, estruturados e que favoreçam a movimentação das pessoas são uma forma de mudar a cultura aos poucos. E, em vez de convidar apenas alguns funcionários para projetos, é importante democratizar as oportunidades. Para que isso funcione, é necessário dar abertura para os empregados poderem mostrar seus interesses e dúvidas — inclusive, para os que preferem se manter em caminhos mais tradicionais.

Se você é assinante, leia a reportagem na íntegra na revista ou site da Você RH.

Carreira em nuvem decreta o fim do organograma

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Na minha experiência em aconselhamento observo que 70% das pessoas pensam em sua trajetória profissional com base em múltiplos empregos, almejando crescimento linear. Elas estão pouco abertas para entender a “carreira em nuvem” e a trabalhabilidade.

No mundo do pensamento linear, os profissionais perguntam: “qual o meu próximo passo na carreira?” ou “qual será minha próxima função?”. Nos tempos do conceito em nuvem, os questionamentos são: “em que projetos posso me envolver?”, “quais são as alternativas que essa empresa tem no mercado e onde eu posso contribuir para esse negócio?”.

Mas, afinal, o que quero dizer com “carreira em nuvem”? Na atual dinâmica de mercado, as carreiras não têm mais apenas crescimento vertical. Hoje elas possuem ciclos, nos quais há diversas formas de trabalho. Ou seja, a carreira executiva pode se mesclar com empreendedorismo, consultoria, gestão interina, entre outros. Nesse modelo, o que vale é a trabalhabilidade – a capacidade de gerar trabalho por múltiplas formas.

Assim, a figura da nuvem que proponho equivale a esta série de oportunidades e de alternativas de carreira. O executivo transita por diversos meios e, muitas vezes, trabalha literalmente nas nuvens, em deslocamentos de avião entre cidades ou países, onde estiver o melhor projeto para sua carreira.

Nesse contexto, algumas premissas do estilo “tradicional” de trabalho seguem válidas, como ter uma área de atuação bem definida, ou seja, um ramo de excelência – vendas, finanças, recursos humanos. Defendo a ideia de um modelo de carreira em “T” (a linha vertical representa a área de atuação e a linha horizontal se refere a uma visão global do negócio em que se estiver envolvido) conectado com a nuvem de oportunidades. Sem a sustentação da área bem definida, a carreira pode se perder na nuvem e ficar muito vaporosa.

Ser um profissional generalista não é o melhor caminho para a ascensão. De fato, o grande desafio está em construir as conexões com as várias formas de produzir no mercado, sem perder seu ponto de excelência. Muitos têm seu ramo bem definido, mas ainda pensam em CLT como único jeito de trabalhar.

A nuvem gera angústias, pois nela as oportunidades não estão tão bem descritas, os próximos passos não estão traçados e os ambientes tendem a ser desestruturados. Isso requer a capacidade de enxergar oportunidades em riscos. Sair da era da empregabilidade para o mundo da trabalhabilidade demanda alteração no jeito de pensar o envolvimento com a atividade produtiva.

A carreira em nuvem é uma nova forma de compreender o mercado, uma mudança de percepção e não de área. Uma percepção saudável, que extrai da multifuncionalidade aprendizado, sem perder o foco. O segmento principal do profissional segue o mesmo e deve ser fortalecido. Mas é preciso olhar o mapa em mais detalhes, com mais vias e alternativas para produzir, porque a estrutura de organograma (com cargos delimitados) não cabe no contexto competitivo atual.

As organizações trabalham por gestão de projetos, integrando suas equipes de diversas áreas para atingir os resultados. É momento de ser observador do negócio da empresa, localizando as melhores formas de entregar valor. Desse modo, o profissional também valoriza o seu passe e tem mais a ganhar.

Em uma carreira linear, o profissional de vendas teria o seguinte caminho: promotor, vendedor júnior, vendedor pleno, supervisor, gerente de vendas, gerente regional, diretor de vendas. Numa ideia de nuvem, ele se define como “homem da área de vendas”, que pode ser representante comercial, dono de uma empresa que comercializa produtos, coordenador de uma equipe de vendas num projeto, responsável por lançar uma marca nova.

Vejo que a maioria conseguiu dar apenas um pequeno passo rumo à nuvem: começar a pensar em alternativas de trabalho para o futuro, para o momento depois dos 50 ou 60 anos. Porém, a reflexão que deve ser feita desde já é: como empreender na carreira agora, aproveitando a nuvem de oportunidades que o mercado e a complexidade deste nos oferecem.

O plano de carreira hoje

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Estamos numa era de transformações no mundo do trabalho. O século XXI apresenta tendências que exigem novas estratégias para planejamento e gestão de carreira. Uma dessas mudanças é na forma de pensar o trabalho.

No Brasil, até os anos de 1990, a lógica era o emprego para a vida toda. As pessoas iniciavam numa empresa e queriam por lá ficar. Com frequência, permaneciam toda a carreira num único empregador. A carreira era gerida pela organização e o profissional era guiado de acordo com os interesses da empresa.

Com a abertura da economia brasileira, a estabilidade acabou. As empresas precisaram pensar suas estruturas e aumentar a competitividade. A zona de conforto terminou. As pessoas ganharam e souberam ocupar o espaço de responsáveis por sua vida profissional. Nessa época de protagonismo na gestão de sua carreira, surgiu a expressão “empregabilidade”. O desafio de ser competitivo para o mercado, pensando em múltiplos empregos ao longo da vida. A possibilidade de escolha e a clareza de que é fundamental ser atrativo para o mercado e não somente para uma empresa se consolidaram.

Já nos anos 2000, estamos diante de um novo cenário. É a era da trabalhabilidade. O modelo do emprego se mostra limitado, principalmente quando analisamos o aumento da longevidade. As pessoas vivem mais e não ficarão empregadas por toda a sua vida útil. É necessário construir alternativas para continuar produzindo e gerando valor na sociedade. O emprego continua sendo uma opção de carreira. Mas não deve ser a única estratégia. Essa nova visão de como ser produtivo exige a construção de novas fontes de renda, seja como empreendedor, consultor, sócio, professor, conselheiro ou qualquer outra forma de trabalho. Ser empregável não é a visão mais contemporânea de carreira. No caminho que estamos com empregos cada vez mais raros, o desafio é gerar trabalho.

A outra grande mudança está acontecendo na forma de ascensão profissional. O crescimento linear com mudanças de cargos e promoções verticais se mostra limitado e insuficiente para atender às demandas de resultados das empresas e de reconhecimento das pessoas.

Os organogramas estão mais enxutos. Não há cargos para todos.

Nesse contexto surge a carreira em nuvem. Significa crescimento e oportunidades que podem estar fora da estrutura tradicional. Pensar em “nuvem” é compreender o negócio em que trabalha e construir seu crescimento através de projetos, atividades interinas ou movimentos laterais. Muito mais do que cargos e organogramas, o profissional do século XXI deve procurar projetos e oportunidades para mostrar seus resultados.

A era da carreira em nuvem

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Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Pensar no conceito de carreira em nuvem dará ao profissional formas de otimizar o desenvolvimento de sua carreira e a desvencilhar da tradicional carreira linear. Com isso, os profissionais de RH precisarão estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala para o app da Você RH.

A ideia de protagonismo do indivíduo na busca de seu desenvolvimento profissional é uma visão contemporânea sobre carreira, e as empresas reforçam a importância de o indivíduo assumir a responsabilidade da gestão de sua trajetória.

Essa visão é assertiva, uma vez que não temos mais o antigo plano de carreira e o indivíduo precisa buscar seus espaços e aumentar sua prontidão para os desafios que podem aparecer a qualquer momento.

Nesse cenário, precisamos discutir as políticas internas que não estão mais em sintonia com a ideia de protagonismo de carreira.

Um dos pontos de maior divergência é a forma de candidatura a vagas internas. Em muitas empresas, é necessária a aprovação do líder para que alguém se candidate. Esse processo é legado de um período de comando e controle em que o chefe definia o futuro das pessoas.

Nas empresas mais avançadas, esse movimento interno é livre. É recomendado que o líder seja informado sobre a escolha do colaborador em um momento de diálogo de carreira. Quando a relação de confiança estiver estabelecida, o candidato interno terá todo o interesse em discutir o movimento com seu gestor.

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Os movimentos internos não são fáceis, porque as estruturas são enxutas. O surgimento de uma posição que combine com os interesses de carreira do profissional e da empresa deve ser incentivado, jamais bloqueado.

O limite de intervenção do líder é a reflexão sobre o quanto a posição pode ser estratégica para a carreira da pessoa. Bloquear seu movimento para proteger a área de origem demonstra uma visão contraditória e desmotivadora para qualquer profissional talentoso.

Com isso, não estamos afirmando que o interesse do indivíduo estará acima da empresa, mas, sim, que ele terá liberdade para buscar movimentações internas e ser avaliado nesse processo seletivo.

Outro ponto de reflexão em movimentos internos é a ideia de crescimento linear. Precisamos, cada vez mais, estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho.

Essas novas estruturas de atuação vêm sendo chamadas de HUBs, squads ou, de forma genérica, como arquitetura de carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de permitir que uma pessoa contribua em novas atividades que não estão no seu escopo de trabalho.

A premissa é que a possibilidade de contribuição está muito além da descrição de cargos, mas que precisa estar em sintonia com os interesses de carreira do indivíduo, considerando que, na maior parte das vezes, o projeto é um esforço adicional, que só funcionará se a pessoa perceber ganhos e sentido para seu desenvolvimento.

Essas ações de mudança precisam ser comunicadas na visão de carreira da empresa. A arquitetura em nuvem também é carreira. Os movimentos de ascensão linear continuam existindo, mas não são únicos. A arquitetura flexível e dinâmica traz consigo uma necessidade de revisão de práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento financeiro e que precisa ser discutida à medida que os projetos avançam e que a empresa amadurece essa mecânica de trabalho.

A transformação da estrutura é uma necessidade premente para gerar fluidez ao negócio e apoiar no atendimento de demandas de forma ágil. É também uma estratégia mais contemporânea para tratar as expectativas de carreira e o engajamento das pessoas. O modelo híbrido entre as estruturas tradicionais e a carreira em nuvem é uma abordagem prática para o novo mundo do trabalho.

Customize seu trabalho

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A edição de janeiro da Você S/A traz o novo artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, que discorre sobre uma habilidade que diz respeito a conhecer outros departamentos da empresa, colaborar com projetos de áreas diferentes da sua e construir novas formas de atingir resultados.

 

Todos os dias somos bombardeados por mudanças e pressionados por cenários que mostram um mundo com menos empregos, comandados por máquinas e empresários do setor de tecnologia usando roupas pretas e vocabulário espacial.

Não acredito nas teorias apocalípticas, e sim na transformação do trabalho e na mudança do conceito de emprego. Se olharmos os movimentos do mercado, perceberemos que surgem possibilidades a todo o tempo. Novas atividades e mudanças nas profissões antigas. Por isso, proponho uma reflexão baseada na abundância, e não na escassez.

Nesse sentido, um dos conceitos que impulsionam essa transformação chama-se job crafting. A ideia foi desenvolvida pelas pesquisadoras norte-americanas Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, em 2001, e ganha mais força nos períodos de crise. A expressão quer dizer “customização do trabalho”, no sentido que atribuímos a ele e na forma de realizar as atividades.

Fazer job crafting significa fazer ajustes na rotina e no jeito de completar as tarefas. Num mercado em que as estruturas estão enxutas, customizar é essencial. Entregar e reorganizar o que é feito. Ajustar, pensar e ampliar.

Podemos ter restrições de estrutura interna. Mas temos fartura de informações e possibilidades no mercado. Aquele que customiza sua rotina profissional encontra mais possibilidades de cumprir suas metas e ser feliz no trabalho.

O job crafting está relacionado com o protagonismo de carreira. O indivíduo que fica esperando que a empresa, o chefe ou a área de RH conduzam seu trabalho e sua  evolução profissional está fadado ao insucesso.

A ideia de crescimento por meio de um plano de carreira pré-determinado morreu. Isso faz parte do passado. O modelo de carreira baseado na descrição de cargos é engessado e limitante.

O novo conceito é a colaboração, sendo a customização uma maneira de contribuir fora da descrição do cargo.

Isso significa construir novas formas de atingir resultados, envolver-se com o negócio e não apenas com a atividade prevista para a posição.  Além de conhecer outras áreas e atuar em projetos para os quais é possível contribuir.

Para obtermos saltos significativos nesse rumo, precisamos de duas transformações: líderes que caminhem na direção do diálogo e permitam que seu time busque espaço e colabore; e profissionais que percebam ganhos e compreendam que seu papel está além do silo ao qual pertencem.

Agora, se você pensa que participar de projetos vai apenas gerar mais trabalho e se mantém à espera da tradicional promoção de cargo e salário, cuidado! Seu modelo mental está obsoleto. E, aí, ficará fácil substituí-lo por uma máquina que reclame menos.