Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto mostra o que mudou no universo corporativo e como isso impacta diretamente na carreira do indivíduo.

O mercado de trabalho vem sendo sacudido por frequentes ondas de crises. Períodos de aparente bonança econômica são rapidamente abalados. Basta olharmos o cenário dos últimos 20 anos da economia mundial para nos depararmos com ciclos de rápida mudança.

No Brasil, podemos adicionar ao enredo nossa instabilidade política e as transformações acentuadas nas relações de emprego.

Até os anos de 1990, os ciclos de permanência em uma empresa eram de longo prazo. As carreiras eram geridas pelas organizações. A lógica dominante era do plano de carreira. Com um mapa pré-definido, os profissionais evoluíam em uma estrada bem estabelecida. O tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Após esse período, a globalização e a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominou a agenda dos negócios. A reengenharia fez com que os caminhos do plano linear de carreira fossem comprometidos. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, por vezes, não viável na estrutura de custos. Surgiu o neologismo “empregabilidade”. Os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas em uma única empresa para o resto da vida. Porém, a noção de desenvolvimento na empresa ainda estava associada ao plano de carreira oferecido pela organização.

Na virada do século, a problemática aumentou. Além da competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram de vez o já cansado modelo do plano de carreira. A ideia de uma evolução em cargos pré-determinada pela empresa virou peça de museu. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou ilusão.

Foi então, no meio dessa tempestade de mudanças, que chegamos à segunda década do século XXI. De um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam a trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo a dificuldade do plano linear, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos tragam as respostas sobre seus próximos passos.

O modelo mental dessas pessoas está construído nas premissas do século passado. Para tentar entender isso, o Instituto Gallup realiza pesquisas sobre engajamento no trabalho em diversos países desde o ano de 2000. O item de expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% desses estudos. Ou seja, ainda temos a esperança de sermos guiados a um plano pré-definido.

Do ponto de vista da empresa, também vivemos um cenário confuso. A ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento acentua as dúvidas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, nada definem. Têm medo de assumir que não conseguem cumprir um plano de carreira porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

A ideia de protagonismo de carreira surgiu como uma resposta para construir o desenvolvimento profissional nesse novo contexto. Significa colocar o indivíduo no controle de sua carreira. Desenvolver nele a noção de reflexão constante sobre sua trajetória. Por isso, o plano de carreira passa a ser do profissional, não mais determinado pela empresa. O profissional é quem define suas estratégias, avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.

Deverá estar pronto para assumir desafios quando surgirem sem a ideia de um plano traçado previamente. Deve ocupar espaços quando aparecerem. O Prof. Dr. Mark Savickas, da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, é uma das referências globais nesse assunto e define o movimento como adaptabilidade de carreira, ou seja, a competência de construir sua trajetória e lidar com as transformações do mercado.

Para que isso não seja só uma diretriz simpática e moderna, teremos de trabalhar a educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que precisa se ensinada desde a mais tenra idade.

Do ponto de vista da organização, o desafio será preparar suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas. É importante distinguirmos que a gestão de rotinas e a avaliação de desempenho até podem ser realizadas com base em comando e controle, mas a gestão da carreira precisa ser feita com uma abordagem construtivista. É necessário dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Se não criarmos um ambiente com confiança e que permita o diálogo, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. O risco será ficarmos no pior dos mundos: sem o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.