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Agilidade para aprender define potencial dos funcionários

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“No nosso time hoje, quem são as pessoas que mais aprendem? Onde estão os colaboradores mais curiosos e interessados em adquirir novos conhecimentos?” Essa é uma das perguntas chave para se fazer nos comitês de gestão de pessoas de organizações contemporâneas. 

A identificação da capacidade de aprendizagem sempre foi importante para avaliar o potencial de contribuição de um profissional para a organização. Mas, atualmente, passou a ser condição inequívoca para a continuidade das empresas no mercado.

Nunca a forma de viver e trabalhar mudou tão rapidamente quanto agora. Nesse contexto, a relevância da curiosidade é ainda maior, pois ela é o motor da aprendizagem, tem uma função importante de estímulo à neuroplasticidade, que é a capacidade de o cérebro estabelecer novas conexões possibilitando o aprendizado em qualquer fase da vida.

É necessário deslocar do passado para o futuro a previsão de potencial de um profissional. As ações do RH devem mirar especialmente nessa disposição para o aprendizado, tentando identificar o comportamento aberto à aquisição de novos conhecimentos  e adaptável às rápidas transformações. 

 Não faz mais sentido concluir potencial com base apenas em entregas passadas e competências antes demonstradas. As organizações devem encontrar e desenvolver pessoas que possam constantemente abandonar habilidades, perspectivas e ideias obsoletas e aprender novas que sejam relevantes.

 O diretor do Center for Creative Leadership (CCL), George Hallenbeck, criou há alguns anos o termo learning agility, a agilidade de aprendizagem.  Hallenbeck costuma dizer que aprender é uma escolha e nem todas as pessoas estão dispostas para a aprendizagem. A agilidade de aprendizagem é uma mentalidade, com cinco facetas comportamentais que podem ser medidas e aprimoradas.

Estudos realizados pelo CCL revelam que líderes que persistem em manter comportamentos arraigados ou não percebem as sutilezas em diversas circunstâncias frequentemente enfrentam insucessos, ao passo que líderes que  continuam a jornada de evolução prosperam.

Indivíduos mais flexíveis na aprendizagem e com sede de conhecimento ao longo de suas trajetórias ganham musculatura para enfrentar os desafios e obter as respostas necessárias ao longo da carreira.

Só encontra respostas quem sabe perguntar. Exercitar o poder de questionamento de alunos tem, aliás, sido estratégia das melhores escolas do Brasil para incorporar os benefícios trazidos pela inteligência artificial e ferramentas criativas como o Chat GPT. O objetivo é deixar a nova geração mais afiada na arte de perguntar e programar máquinas para obter melhores resultados com a tecnologia.

A primeira faceta comportamental da agilidade de aprendizado é justamente a inovação, definida aqui como a habilidade para perguntar, questionar e desafiar suposições para descobrir novas maneiras de se fazer as coisas.

O segundo componente é a execução. Inclui o aprendizado rápido a partir da experiência com os desafios novos. Isso requer habilidades de escuta, observação de cenários e gerenciamento do estresse causado pela ambiguidade, pois são essas as características que permitem que pessoas com alta agilidade de aprendizado adquiram novas capacidades mais rapidamente e desempenhem melhor do que seus colegas menos ágeis.

 A terceira vertente da agilidade de aprendizagem é a reflexão. Indivíduos com agilidade de aprendizado refletem e frequentemente revisitam suas atitudes e reações frente aos novos desafios e experiências. São pessoas com sede de feedback e que dedicam energia ao processamento de informações. 

O quarto aspecto essencial da agilidade de aprendizado envolve a busca ativa pela exposição ao desconhecido. Novas experiências nutrem profissionais com alto nível de agilidade de aprendizado.

Diferentemente dos quatro aspectos anteriores, a defensividade, o quinto aspecto medido pelo CCL, é, na verdade, um comportamento destrutivo para a aprendizagem. Pessoas que ficam fechadas ou defensivas quando desafiadas ou criticadas tendem a ter menor agilidade de aprendizado, em oposição aos indivíduos abertos e flexíveis.

Com base nesses elementos, é possível para as organizações estabelecerem, na prática, ações focadas para valorizar pessoas com essas características. A figura do profissional inquieto e questionador não pode ser sufocada pela sua inobservância. Pelo contrário, são para esses potenciais que os holofotes do RH devem estar direcionados.

O poder das carreiras não lineares

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A definição de sucesso profissional está sendo radicalmente reescrita. Não estamos mais limitados à tradicional estrada, baseada na formação acadêmica, nas estruturas piramidais de cargos e na progressão linear que uma vez nos conduziu a carreiras previsíveis. Estamos em uma era de carreiras não-lineares, onde as oportunidades se expandem em todas as direções e onde a inovação e a adaptabilidade são as chaves para o sucesso.

Do ponto de vista das empresas, a construção de alternativas de carreira não lineares significa um novo formato para dar oportunidades e aproveitar o potencial de contribuição dos funcionários. O modelo tradicional baseado em progressão linear está cada vez mais limitado. Segundo estudo da consultoria global Mercer, os números de níveis hierárquicos caíram de 18 para 8 nos últimos 20 anos. A necessidade de aumentar eficiência fez com o que estruturas fossem achatadas gerando menos opções de crescimento tradicional.

Além disso, os dados mostram que o principal fator para perda de talentos é a falta de desenvolvimento profissional. Estudo do LinkedIn mostrou que para 61% dos profissionais o fator chave para ficar na empresa é possibilidade de crescimento.
Temos uma equação de difícil resolução. De um lado estruturas enxutas e do outro, pessoas querendo mais espaços e crescimento.

A carreira não linear é uma forma de lidar com essa problemática. Nela, as pessoas podem trabalhar em atividades complementares circulando na empresa de acordo com as atividades disponíveis e sua possibilidade de contribuição. É como um profissional que está na área de vendas, mas pode trabalhar algumas horas da semana na área de recursos humanos contribuindo numa iniciativa específica.

A não linearidade significa a formalização de um aspecto cada vez mais vivo nas expectativas de carreira de muitos profissionais: o interesse de contribuir além do cargo que ocupam.

Em que pese fenômenos recentes como o “quiet quitting”, em que profissionais só querem fazer aquilo para que foram contratados e nada mais, temos um número significativo de pessoas com fome de aprendizado e interesse em colaboração além da área em que atuam.

Querem se destacar e contribuir e não necessariamente ter mudança de cargo. Entendem que participar de uma atividade complementar ao seu foco pode ser um caminho para ampliar networking e visibilidade na empresa.

A carreira não linear, também chamada de carreira em nuvem, não pode ser imposta. Precisa ser dialogada uma vez que determina esforço adicional. Esse diálogo deve considerar o interesse do profissional, momento de vida e capacidade de equilibrar suas demandas.

O movimento exige uma mudança cultural dos líderes que precisam escutar e encorajar seu time. Não podem impor e nem bloquear, precisam construir. A carreira em nuvem é uma caminhada que exige dedicação extra e isso só acontece quando o individuo entende os ganhos para sua carreira.

A não linearidade é um exercício de protagonismo em seu estado mais genuíno, pois exige autoconhecimento para descobrir interesses e paixões. Também é um movimento que sintetiza a ideia de aprendizagem permanente e adaptabilidade. É um treinamento poderoso para habilidades essenciais do século XXI e também um caminho para pensar em novos formatos de trabalho e reforçar a capacidade de gerar renda para além do emprego tradicional.

À medida que o mundo do trabalho continua a evoluir, as carreiras não-lineares estão se tornando a norma, não a exceção. É um caminho para abraçar a diversidade de oportunidades que a vida profissional moderna oferece pode ser uma jornada emocionante e gratificante, gerando ganhos para indivíduos e organizações.

A educação corporativa e o risco de erosão do protagonismo

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Arraigada nas entranhas corporativas, a cultura de comando e controle pode estar escondida até na melhor das intenções de desenvolvimento. Muito se engana quem só vê paternalismo em convocações de volta aos escritórios ou nas ações de micro gerenciamento dos líderes de pensamento antigo.

Ao assumir a responsabilidade excessiva pelo desenvolvimento dos funcionários, a área de RH também corre o risco de arbitrariamente limitar a autonomia e sufocar o protagonismo de carreira, entregando um caminho pronto de qualificação.

Uma estratégia de desenvolvimento que desconsidera o indivíduo e seus interesses não tem como dar certo. Os resultados de uma recente pesquisa feita pela equipe da plataforma eLearning Industry com 1.000 profissionais de diferentes áreas nos Estados Unidos explicitam isso.

Com base na oferta de treinamento disponível em suas organizações, um em cada três trabalhadores entrevistados disse preferir que a empresa realoque os recursos gastos para outro benefício.

São trabalhadores que prefeririam receber subsídios para academia ou outros benefícios de saúde e bem-estar a fazer os treinamentos oferecidos no atual portfólio de desenvolvimento da empresa.

Trata-se de um dado entristecedor e que mostra a tamanha desconexão entre a oferta de treinamento e a expectativa de aprendizagem contínua dos funcionários. De acordo com a pesquisa, os entrevistados classificaram as oportunidades de treinamento oferecidas como ultrapassadas, irrelevantes e uma perda de tempo!

A falta de participação dos funcionários na construção do portfólio de treinamentos é um dos motivos que respondem pela falta de engajamento em processos de treinamento. Uma das recomendações da eLearning Industry é que haja pesquisas periódicas sobre a necessidade de aprendizagem dos funcionários. O que de fato é relevante para o dia a dia de trabalho do profissional e para seu avanço na carreira?

A criação de programas personalizados é também um dos pontos levantados pela pesquisa já que uma das principais críticas aos programas de aprendizagem e desenvolvimento existentes é que os funcionários não enxergam como esses programas podem beneficiar suas carreiras. É a falta de resposta à famosa pergunta: “que vantagem Maria leva”?

É preciso dar clareza ao processo de desenvolvimento, mostrando quais competências e habilidades são necessárias para cada novo passo na jornada dentro da organização.

Treinamentos genéricos e sem ancoragem na realidade da necessidade do time empurram profissionais curiosos para as ofertas de desenvolvimento fora da organização, o que pode contribuir para o turno ver de talentos.

Para os que ficam na organização, em última análise, entendo que essa lógica de desenvolvimento termina por erodir a chamada accountability, a auto responsabilização, uma das bases do protagonismo de carreira. Um caminho pronto e genérico relega ao indivíduo um papel inerte: cumprir uma carga horária de treinamento pré-definido pela empresa e aguardar diretrizes.

A erosão da responsabilidade pela trajetória de carreira é um risco real que pode ser evitado com planejamento que deixe claro qual é o papel do indivíduo, do líder e da organização.

O líder é um educador e um mentor de desenvolvimento. Ele deve ajudar os funcionários a desenvolverem suas habilidades e competências, mas não deve assumir a responsabilidade pelo seu sucesso. Nem tudo é culpa do líder.

O RH deve criar oportunidades para que os trabalhadores assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento. Isso pode ser feito por meio de desafios, projetos e oportunidades de aprendizagem que tenham espaço de escolha e protagonismo. Os profissionais precisam entender que são responsáveis por sua carreira, mas que a organização está disposta a ajudá-los.

O estranho íntimo e a nova agenda de employee experience

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Durante muito tempo, o foco das lideranças estava em conhecer bem o trabalho e as entregas da sua equipe. E só. Um executivo, uma vez, me confessou que estava há 20 anos trabalhando na mesma empresa, uma multinacional de grande porte, sem que nenhum dos seus líderes tivesse perguntado, em algum momento daquelas duas décadas, quais eram os seus interesses de carreira. 

Outro caso que ilustra bem a realidade do estranho íntimo na equipe é o de uma bem-sucedida executiva do Rio de Janeiro. Ao receber em sua casa um diretor que viera de São Paulo exclusivamente para anunciar a sua promoção,  que resultaria na transferência para a capital paulista, colocou a mão na cabeça respondeu: “minha mãe está muito doente, este é, sem dúvida, o pior momento da minha vida para uma mudança de cidade.”

 Nenhum dos seus líderes sequer sabia do grave problema de saúde  da mãe desta funcionária. Suas entregas eram impecáveis, quem poderia imaginar? “Enquanto se trabalha, se vive uma vida”. Essa célebre frase é do grande pesquisador e escritor, Donald Super e poderia ser a resposta perfeita para uma situação dessa natureza. 

A lógica de separação entre a vida pessoal e profissional não faz mais sentido. Mais do que conhecer as entregas, é preciso entender o contexto, o desenho de vida das pessoas. Tudo está conectado.

Como disse o professor da Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor Dave Ulrich em um dos seus artigos mais recentes no LinkedIn, cuidar de pessoas é um princípio atemporal. A experiência positiva do funcionário é crucial para o sucesso da organização. Ulrich é uma das maiores referências mundiais em recursos humanos e defensor da personalização como a próxima agenda de employee experience. É a personalização que permite aos funcionários definir e alcançar seus objetivos pessoais de maneiras que funcionem para eles. 

O líder desenvolvedor é aquele que ajuda o liderado a entender o que funciona como trajetória de desenvolvimento a partir de uma definição individual de sucesso. Para chegar a essa resposta, o professor indica que cada um deve navegar por quatro paradoxos essenciais:cuidar de si mesmo e servir aos outros, autonomia e responsabilidade, cuidado e competição, e estabilidade e mudança/agilidade. Uma experiência positiva e de personalização é fruto de uma abordagem equilibrada entre esses elementos divergentes.

Os paradoxos representam desafios intrincados e multifacetados que os funcionários enfrentam no ambiente de trabalho. A habilidade de navegar com sucesso por eles é fundamental para o crescimento e a satisfação dos funcionários, bem como para o sucesso geral da organização. 

O papel crucial do líder é facilitar o processo de navegação. Eles têm a responsabilidade de criar um ambiente que permita aos funcionários lidar com os paradoxos de forma saudável e eficaz.

Encontrar o equilíbrio entre se dedicar ao trabalho para alcançar o sucesso profissional e reservar tempo para a vida pessoal e o bem-estar é um dos mais clássicos paradoxos e sabidamente é sofre variações de acordo com o contexto e desenho de vida de uma pessoa, como confirmou o caso da executiva do Rio de Janeiro. 

Não há como personalizar sem compreender mais da equipe. A grande arte é entender que o líder não é um psicólogo, mas precisa conhecer os interesses e o momento de vida para personalizar.  Muitas vezes, o líder entende que esse não é o papel dele, tem medo de ser invasivo, ou está sobrecarregado com os detalhes operacionais. Os desafios e dificuldades para adaptar a experiência do funcionário às necessidades e objetivos individuais existem e vão continuar, mas investir mais tempo na vinculação é o caminho para cuidar das pessoas.

POUCOS SABEM OUVIR FEEDBACKS

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Na soma de exigências que são feitas aos gestores de equipes a importância de dar feedbacks tem sido destaque recorrente. Os desafios de negócios e de performance fazem com que os feedbacks sejam essenciais. A necessidade de desenvolver pessoas é crescente. Líderes vêm sendo cada vez mais cobrados a agirem como formadores de pessoas. Devem preparar novos líderes e desenvolver seus times.

Esse papel de educador passa por conversas mais frequentes.

Na mesma linha, os profissionais afirmam quererem mais conversas e feedbacks constantes para aprimorar seu desenvolvimento. 

No entanto, a arte de saber ouvir e processar as informações é uma rara habilidade.

Recente estudo realizado pela Harvard Business Review mostrou que 78% das pessoas dizem que feedbacks são fundamentais, mas apenas 26% dizem que utilizam de fato para o desenvolvimento.   

Outro estudo conduzido pelo Instituto Gallup mostrou que apenas 25% dos entrevistados acreditam que os feedbacks os motivam a realizar um trabalho melhor. 

O medo de julgamento está entre os principais motivos que geram essa incapacidade de ouvir feedbacks. Vivemos a era dos “likes” em que todos buscam aceitação e reconhecimento constantes. Receber um feedback de algo que não está indo bem pode soar como uma bomba para muitos profissionais, gerando sentimentos de rejeição e perseguição. 

Receber feedbacks construtivos requer habilidades de escuta ativa e empatia. A falta dessas habilidades pode dificultar a compreensão das críticas de forma produtiva. Para desenvolver essa habilidade é necessário cultivar uma mentalidade de crescimento. Encarar feedbacks como oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, em vez de críticas pessoais, pode ajudar a reduzir a aversão.

A mentalidade de crescimento é a ideia de que estamos sempre aprendendo. A jornada do desenvolvimento é permanente e em todas as fases da carreira estamos sempre em aprendizado. 

Desenvolver a habilidade de escuta ativa permite compreender melhor o feedback recebido. Isso envolve concentrar-se genuinamente no que está sendo dito, fazer perguntas clarificadoras e demonstrar interesse em melhorar. Mesmo que feito com limitações ou muitas vezes numa forma não ideal, é necessário extrair reflexões do que foi dito. 

É essencial construir metas profissionais. Decodificar o feedback e transformá-lo em planos de ação é uma característica essencial de um profissional responsável com a gestão de sua carreira.

Nesse sentido o gestor pode apoiar, mas cabe a cada um de nós, construir metas de desenvolvimento.

Definir metas profissionais claras ajuda a contextualizar os feedbacks recebidos. Isso permite direcionar os esforços para áreas específicas que necessitam de melhoria. 

A dificuldade de muitos profissionais em receber feedbacks construtivos é um desafio que pode impactar negativamente o crescimento e o desenvolvimento.

Reconhecer a importância do feedback, compreender as razões por trás da aversão em ouvir e adotar estratégias para lidar com esse desafio são passos relevantes para aproveitar ao máximo as oportunidades de aprendizado proporcionadas por essa ferramenta valiosa. Enfrentar essa barreira pode resultar em um ambiente de trabalho mais produtivo, colaborativo e voltado para o desenvolvimento individual e organizacional. 

Vivemos uma época de uma perigosa e crescente terceirização de responsabilidades, como se tudo fosse culpa do líder, da área de recursos humanos e das instituições.

Em que pese existirem líderes com enorme dificuldade em fazer conversas de desenvolvimento, cabe ao protagonista aproveitar as oportunidades para refletir e buscar mentores para se inspirar. Saber gerenciar o chefe e lidar com as limitações da gestão faz parte do trabalho. Não podemos idealizar a liderança e o ambiente corporativo. 

Receber um feedback é um presente raro. Saber ouvir e decidir o que fazer com ele é a arte que cabe ao protagonista na carreira.

O feedback como diálogo sobre futuro

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Extrair ações de desenvolvimento para o futuro a partir de conversas potentes com o time é uma das artes da liderança. Um dos grandes estudiosos do tema carreira, o psicólogo e professor holandês, Wilmar Schaufeli, tem um detalhado trabalho na área de saúde ocupacional sobre a relação direta entre a qualidade dessas conversas e o nível de engajamento dos funcionários.

Entre as causas possíveis de engajamento estão recursos e motivadores como, apoio social de colegas de trabalho, feedback de seu superior, feedback de performance, coaching, autonomia no trabalho, variedade de tarefas e facilidades de treinamento.

Em um mundo cada vez mais dinâmico, o feedback é um dos temas mais relevantes em processos de desenvolvimento de líderes. É uma ferramenta transformadora de desenvolvimento e aprendizagem.

Isso, no entanto, ainda não é uma realidade nas organizações. Necessário ao currículo de treinamento de líderes, o feedback depende de processo, método e envolvimento das partes.

Uma pesquisa do instituto Gartner mostra que 71% das organizações não fornecem o suporte adequado para feedback; O levantamento mostrou também que apenas 48% dos funcionários disseram receber feedback efetivo.

O feedback é uma prática de gestão mais necessária, hoje em dia. Com transformações a todo instante no mercado, os indivíduos precisam ter respostas mais rápidas sobre o que está acontecendo com performance e temas de desenvolvimento. Não é possível que essa seja uma conversa anual, que deixe a equipe num voo cego durante o ano inteiro.

Uma das principais dificuldades da liderança é lidar com a ansiedade de crescimento rápido e o feedback constante alinha as expectativas. A partir de fatos e eventos concretos, o líder consegue conduzir o desenvolvimento numa dinâmica mais realista, evitando a chamada síndrome da superioridade ilusória.

Profissionais que não recebem feedback podem se considerar aptos a atividades para as quais não estão preparados.  Ficam com a sensação de que não são reconhecidos.

O líder contemporâneo precisa investir mais tempo contextualizando questões de desenvolvimento, oferecendo as ferramentas para que o time aprenda a construir um projeto de aprendizagem.

Parte dessa agenda de conversas deve incluir os diálogos sobre o futuro. Além de feedback, é missão do líder fazer o feedforward: ajudar esse indivíduo a refletir sobre esses processos, com uma visão de próximos passos de carreira, temas de estudo e questões de interesse.

Nesse contexto, a capacidade de alfabetização sobre futuros, conceito criado pela UNESCO no começo da última década, ganha relevância como competência para desenvolver pessoas. Saber analisar possibilidades para empresa, para o trabalho e para carreira e considerar diferentes cenários, construindo um mapa de possibilidades é uma habilidade cada vez mais necessária para todos, além de condição para a efetividade dos processos de diálogos.

Precisamos dedicar tempo às agendas de futuro na área de desenvolvimento e aprendizagem em carreira e isso passa pelas conversas regulares no presente.

Agilidade emocional no mundo corporativo

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Numa organização, devemos encarar a diversidade como um conceito que vai além da pluralidade de pessoas. A pesquisadora Susan David, autora do livro Agilidade Emocional defende a abertura das empresas à diversidade emocional presente em cada indivíduo, como mecanismo de engajamento e inovação.

Ao longo de suas pesquisas, Susan percebeu que a dedicação e a criatividade florescem em ambientes de trabalho em que os líderes têm uma consideração personalizada em relação às necessidades dos colaboradores. São gestores que conseguem adaptar sua comunicação de acordo com o perfil dos colaboradores, permitindo que eles sejam emocionalmente genuínos. Segundo ela, pessoas, equipes, organizações, famílias e comunidades mais ágeis e resilientes são construídos com base na abertura às emoções humanas.

Essa personalização do relacionamento é uma das características de quem tem a chamada agilidade emocional.  Definida por muitos como a próxima inteligência emocional, essa agilidade “harmoniza” a convivência do indivíduo com emoções e pensamentos muitas vezes incômodos e desagradáveis, tais como raiva, vergonha, sensação de fracasso ou de estagnação.

Não se trata de anular, abafar ou extinguir uma emoção incômoda e, sim, reconhecê-la.  Nomear corretamente os estados emocionais é o primeiro passo para conseguir se desvencilhar do domínio da emoção sobre a razão. As emoções, diz Susan, são mestras, e contêm informações úteis para descobrir o que importa para o indivíduo e para os outros, daí a importância da agilidade emocional em líderes.

Lideranças que conseguem se adaptar ao estilo de seus liderados, criando uma conexão mais profunda, constroem ambientes com segurança psicológica. Essa aliás é uma das premissas para a inovação nos negócios, segundo a professora de Harvard, Amy Edmondson.

Seu trabalho está no livro Organização Sem Medo: criando segurança psicológica no local de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. Nesta obra ela detalha a importância da relação de confiança entre as pessoas para que os colaboradores não tenham medo de se manifestarem e se sintam confiantes para discordar de seus pares e livre para inovarem.

A meta suprema da agilidade emocional é manter ao longo da vida um sentimento de desafio e de crescimento vivo e saudável, segundo Susan. Nesse sentido, a agilidade emocional se aproxima do conceito de growth mindset, a mentalidade de crescimento definida pela professora de Stanford escritora Carol Dweck, no livro “Mindset: a nova psicologia do sucesso”.

As pessoas com mentalidade de crescimento acreditam no seu potencial de aprendizado, aprendem com erros e encaram desafios como oportunidades de aprender. São opostas às pessoas com modelo mental mais rígido – fixed mindset – que têm uma ideia definida sobre si mesmas e não querem se arriscar.

Se uma pessoa com modelo mental fixo se considera inteligente e se depara com um problema difícil, ela o abandona, com medo de perder seu status de inteligência. Já as pessoas com mentalidade de crescimento, aprendem com problemas, querem percorrer uma jornada de desenvolvimento, ao longo da vida.

Em contextos complexos e em constante transformação, a rigidez de comportamento é tóxica. O novo mundo do trabalho é daqueles que se colocam com mais flexibilidade, com a atitude de aprendizado contínuo e abertura à diversidade de pessoas, ideias e emoções.

A arte de se comunicar em tempos difíceis

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As conversas cruciais são aquelas que envolvem questões importantes, controversas, emoções fortes e situações delicadas.

Fazem parte da nossa jornada em diversos campos da vida: trabalho, família e também na esfera pública.

São cruciais porque podem determinar o resultado de uma situação. Têm impacto relevante e seu desfecho pode acarretar transformações importantes para bem ou para o mal.

A habilidade de conduzir conversas cruciais é determinante para condução de uma carreira. E, em especial, para líderes.

Um estudo da consultoria Gartner sobre movimentos de carreira mostrou que 49% dos líderes tendem a procrastinar conversas difíceis com sua equipe. Sejam conversas sobre questões salariais, problemas de relacionamento, perspectivas profissionais e divergências sobre o trabalho.

Essa postergação acarreta diversos problemas, inclusive a perda de talentos. A ausência de conversas é um dos fatores centrais do turnover voluntário porque deixa o colaborador sem visibilidade para sua carreira. Outro dado do estudo mostrou que 53% dos funcionários de alto desempenho que pediram demissão no último trabalho relatam que a ausência de perspectivas profissionais foi fator determinante para sua saída. No núcleo dessa neblina interna está a falta de diálogo.

A condução de conversas difíceis pressupõe alguns pontos.

O primeiro é o diálogo aberto e honesto. A honestidade inclui assumir vulnerabilidades. Nem sempre temos a resposta certa e precisamos assumir isso sem medo. Uma das conversas difíceis mais frequentes é sobre os próximos passos de uma carreira. Propor reflexão, fazer perguntas para ajudar na construção de cenários e explicar como as coisas funcionam são pontos essenciais.

Os autores Kerry Patterson, Joseph Grenny e Ron McMillan têm se dedicado ao estudo desses momentos decisivos e afirmam que o interesse genuíno no outro é a base para termos conversas cruciais. Também destacam a importância da segurança psicológica para criar um ambiente em que seja possível ser honesto e transparente.

Um ambiente seguro é aquele em que as partes envolvidas se sentem confortáveis para expressar opiniões e emoções. Isso envolve ouvir atentamente, demonstrar empatia e respeitar a perspectiva do outro, mesmo que não concorde com ela. É a diversidade cognitiva.

Outra técnica fundamental é o uso de fatos e dados concretos para embasar nossos argumentos. Em vez de se basear em suposições ou generalizações, é importante apresentar informações objetivas que possam sustentar nossas posições. Isso ajuda a reduzir a influência das emoções e a promover uma discussão mais racional e fundamentada.

Além disso, é essencial adotar uma postura de curiosidade genuína, buscando entender verdadeiramente o ponto de vista do outro. Muitas vezes, nos fechamos em nossas próprias perspectivas e nos recusamos a considerar outras opiniões. No entanto, ao abrir espaço para a compreensão mútua, podemos descobrir soluções criativas e encontrar um terreno comum para resolver os problemas.

Outro ponto relevante é a importância de separar as pessoas do problema. Muitas vezes, deixamos que nossas emoções e julgamentos sobre a pessoa envolvida influenciem a forma como abordamos a situação. Ao separar a pessoa do problema, podemos focar a resolução e o entendimento, em vez de nos envolver em ataques pessoais ou acusações.

Além disso, é fundamental provocar a conversa e não procrastinar.

Não devemos esperar que as coisas se resolvam sozinhas ou que outra pessoa tome a iniciativa. É essencial ter coragem e disposição para abordar as questões de frente, mesmo que isso seja desconfortável ou desafiador.

As conversas cruciais são uma parte inevitável da vida. Ao enfrentar esses diálogos com confiança, respeito e abertura temos a oportunidade de resolver problemas e construir relacionamentos saudáveis.

Conscious quitting, qual o recado desta tendência?

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A complexidade, a incerteza e a ambiguidade que marcam a realidade atual têm exigido dos profissionais uma série de competências cognitivas, sociais e emocionais para seguir avançando na carreira.

O mais recente relatório sobre o futuro do trabalho, divulgado pelo Fórum Econômico Mundial, destacou habilidades que devem ganhar ainda mais força nos próximos cinco anos, segundo entrevistas feitas com empregadores.

Num mundo em que a adoção da inteligência artificial ganha força, os humanos com pensamento analítico, capacidade de inovação, aprendizagem contínua, senso crítico aguçado e criatividade serão os mais disputados pelas empresas. Em terra de robôs, será preciso algo mais para se destacar.

Sob o risco de perder o posto para a automação, os indivíduos precisam investir na capacidade de aprendizagem contínua, assumindo as rédeas de seu desenvolvimento, buscando apoio, explorando recursos oferecidos pela empresa, trilhando o caminho com mais autonomia.

Esse perfil profissional assume uma identidade mais crítica e propositiva. São indivíduos que tendem a estar mais atentos às eventuais incongruências entre o que uma empresa prega e o que faz. Não compram mais a velha retórica corporativa, nem se iludem com  boas técnicas de storytelling. Querem vivenciar o discurso da organização na prática e doar sua força de trabalho para empresas com impacto positivo na sociedade.

Este é um dos achados de uma pesquisa recente realizada pelo ex-CEO da Unilever, Paul Polman,  defensor do capitalismo consciente e autor do livro “Impacto Positivo- Como empresas corajosas prosperam dando mais do que tiram”.

O estudo 2023 Net Positive Barometer avaliou as expectativas e atitudes dos funcionários em relação ao impacto das empresas no mundo. Dos  4 mil respondentes – entre profissionais dos Estados Unidos e do Reino Unido -, cerca de metade consideraria pedir demissão se os seus valores não estivessem alinhados aos do negócio. Um terço dos entrevistados disse que esse já foi, inclusive, motivo para deixar uma organização.

Entre profissionais da geração Z, o índice é ainda maior: 49% dos jovens do Reino Unido e 40% dos norte-americanos já pediram demissão por falta de alinhamento com valores e práticas de empresas.

Esses números mostram que valores e impacto positivo da organização no mundo são poderosos ativos de atração e retenção de talentos. Segundo Polman, do fenômeno quiet quitting, a demissão silenciosa, partimos para o conscious quitting: a saída consciente.

É claro  que os  trabalhadores continuam querendo melhores salários e flexibilidade. O ponto aqui é o risco de uma visão reducionista de um colaborador. É preciso ir além do que já deveria ser óbvio. Há algum tempo, compartilho a abordagem do pesquisador e professor Mark Savickas sobre life-design.  Nela, a gestão da vida pessoal e profissional está conectada a valores, interesses e habilidades.

A vida e o trabalho estão intrinsecamente ligados, sendo inseparáveis do contexto que nos cerca. Conforme colocado por Polman, estamos imersos em um mundo pós-pandêmico, marcado por eventos climáticos extremos, guerras e desigualdade abundante. Isso torna ainda mais importante que as organizações busquem alcançar um impacto positivo significativo em suas comunidades, agindo com mais ambição e propósito nessa jornada.

Quanto mais os profissionais se desenvolvem na carreira e adquirirem justamente as habilidades citadas no começo do artigo, menor a chance de se ligarem a organizações (e líderes) desconectados da realidade e das transformações. Estamos numa nova era do trabalho e de investimentos mais responsáveis. Manter altos padrões ESG, medindo sustentabilidade e impacto ético, reduz o perfil de risco da empresa e aumenta o poder de atração e retenção dos novos talentos.

A retórica corporativa não agrada ninguém

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Durante o século XX as pessoas aceitavam o que lhes era imposto no trabalho pela ideia do vínculo de longo prazo. O modelo mental era ingressar numa empresa e aposentar-se lá. Questionar o modelo era perigoso e ofensivo.

A gestão da carreira era delegada à empresa. Havia uma relação de subserviência. Trocar de trabalho era complexo e visto de forma pejorativa. O melhor era fingir que não percebia incoerências, assédios e esquisitices corporativas. Aceitar a retórica tinha um sentido na sustentação do emprego para a vida toda.

Isso mudou drasticamente nos últimos anos. Os indivíduos começaram a lutar por satisfação e propósito. A evolução da sociedade fez surgirem novas dinâmicas de interação entre indivíduos e empresas.  A conexão entre o sentido do que fazem e a coerência organizacional está em evidência.

A pandemia e seus impactos marcaram o início de uma nova era no trabalho. Fenômenos como “a grande renúncia” ganharam força a partir de 2020 e são um extrato da nova dinâmica, em que o indivíduo tem mais poder e quer fazer novas escolhas. Assistimos a um número significativo de pessoas que pediram demissão em busca de trabalhos que atendessem melhor ao seu estilo de vida e propósito.

Uma pesquisa realizada em 2022 pelo Instituto Gallup apontou que 43% dos profissionais estavam dispostos a trocar de trabalho e os fatores centrais eram ausência de identificação com práticas de gestão e a percepção de falta de oportunidades de mudar na empresa.

Até pouco tempo dizíamos que uma empresa precisava contar histórias para atrair pessoas ou clientes. O tal storytelling. Hoje é mais do contar histórias: é necessário garantir que ela de fato exista. O discurso deve ser vivido na realidade da empresa.

Não é aceitável uma empresa ser defensora de agenda ESG e ter fábricas que usam trabalho análogo à escravidão noutro continente. Ou ainda, pregar transparência nas equipes e usar práticas antiéticas sobre dados de clientes.

Nessa linha, as críticas às bizarrices corporativas estão mais intensas. Líderes que não observam os interesses de carreira de suas equipes impondo modelos jurássicos de comando e controle estão no centro dessa retórica inaceitável. Recente estudo da consultoria internacional Gartner, numa amostra de 5000 profissionais, apontou que 78% dos indivíduos não se sentem encorajados por seus líderes a explorar possiblidades de carreira na empresa. Não sentem confiança na relação com seus líderes.

Períodos de desemprego mais alto podem suavizar o problema para contratar, mas os danos às marcas empregadoras hostis geridas por líderes desconectados de seu tempo prevalecerão aumentando o turnover e a dificuldade de engajar.

Precisamos formar líderes que sejam faróis para apoiar seus times que façam conversas mais frequentes e assumam suas vulnerabilidades. É fim da era do líder quem tem todas as respostas. O líder contemporâneo é um conselheiro no desenvolvimento das pessoas. Precisa agir com transparência e ser embaixador de uma cultura coerente que possa atrair e engajar as pessoas. Como afirma John Mackey, co-fundador e CEO da Whole Foods Market, considerado um dos pais do capitalismo consciente: coerência e ética empresarial são os pilares mais importantes de sustentação de uma empresa.

Alguns poderiam dizer “na minha época as pessoas eram comprometidas e não havia esse discurso”. Ao invés de ficarmos escandalizados com fenômenos novos, como o TikTok de jovens se demitindo, precisamos entender essa transformação e aceitar que estamos diante de uma nova era do trabalho. Novas gerações denunciam práticas obscuras com alta intensidade.

Para os críticos da evolução já passou da hora de eliminar a naftalina do armário e se atualizar. Do contrário, serão gestores de empresas parecidas com mausoléus repletos de histórias horripilantes para contar.