Como construir um novo modelo de sucessão

A sucessão é um desafio corporativo complexo. Inclui questões de sustentação de negócios, mexe com vaidades, aspirações, poder e o futuro dos profissionais.

A necessidade de preparar pessoas para os crescentes desafios organizacionais atormenta líderes e acionistas de organizações de todos os portes e segmentos.

Num recente e profundo estudo publicado na revista Harvard Business Review, os pesquisadores  Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, e Carrie Green mostraram os custos de uma sucessão mal planejada no topo da organização. Apontam os ganhos quando o processo é bem feito, citando a valorização estrondosa da Microsoft com a entrada de Satya Nadella. Também citam os equívocos de outros movimentos na alta gestão e o impacto bilionário dos erros.

É evidente que a transição do CEO é um processo de alto impacto.

Mas, a sucessão mal planejada é drama que afeta a organização em todos os níveis.

Em empresas de rápida ascensão, a formação de profissionais é crucial para garantir que os projetos tenham sequência e que as promessas de crescimento sejam cumpridas. Uma boa tese de negócios não se sustenta sem o desenvolvimento de pessoas.

Já em negócios maduros, a continuidade da organização depende também de um processo sucessório bem desenhado. No entanto, a transformação dos negócios e a imprevisibilidade das estruturas trazem novos desafios para o processo de sucessão.

O modelo antigo que perdurou durante muitos anos era baseado em sucessão por cadeira. Ou seja, um líder aponta os sucessores e trabalha o desenvolvimento deles. A organização usa métricas de avaliação de performance e potencial. E por fim, ocorre uma validação num comitê que se desdobra num plano de ação descrevendo o que o indivíduo deve desenvolver e em quanto tempo a pessoa estaria preparada.

Esse modelo de sucessão linear reflete um período em que a carreira funcionava através de um plano previsível. O desenvolvimento era focado numa área. Ele é fruto dos antigos sistemas de plano de carreira da empresa, no qual uma organização desenha um sequenciamento previsível.

As transformações do mundo do trabalho exigem um novo jeito de encarar a sucessão. Vou destacar duas transformações essenciais. A primeira é organizar a sucessão com o contexto de “pool sucessório” ou alvo móvel. Essa ideia substitui o modelo antigo de sucessão por cadeira. E a segunda mudança é conectar interesses de carreira das pessoas com o plano sucessório.

Desde os anos de 1990, os sistemas de plano de carreira e sucessão linear vêm se mostrando incompatíveis com a realidade dos negócios. Do ponto de vista da organização, a necessidade de revisar as estruturas com mais velocidade e ter opções para acelerar suas demandas mostra que um mapa de sucessão engessado e focado num silo não faz mais sentido. Do ponto de vista do indivíduo, cada vez mais se observa a necessidade de estimular o protagonismo e a livre movimentação na empresa. Cada pessoa é responsável por sua trajetória e irá construindo sua carreira de acordo com seus interesses e as oportunidades que surgem. É contraditório, portanto, falar de sucessão com base num cargo.

O próprio conceito de carreira mudou. No passado era definida como um conjunto de cargos. Hoje falamos que a carreira é um conjunto de experiências significativa ao longo da jornada.

Portanto, fazer um projeto de carreira e um mapa de sucessão baseado num cargo é coisa do passado.

Os mapas de sucessão precisam refletir as múltiplas possibilidades de carreira.

Nessa linha, é mais adequado falar em “pool sucessório”, ou seja, um conjunto de opções de movimento. Menos focado em cargo e, sim, em alvos móveis.

A outra mudança relevante, a de conectar os planos de sucessão aos interesses de carreira dos profissionais, traz para o modelo as expectativas das pessoas.

Caso contrário teremos um mapa impreciso que só expressa a visão da organização sobre as pessoas.

Recente estudo mostrou que mais de 50% dos mapas de sucessão são baseados em inferência organizacional e não consideram os interesses dos profissionais. Ou seja, refletem o antigo modelo de comando e controle.

Para termos um plano de sucessão bem definido é preciso incentivar uma cultura de conversas de carreira.

O líder tem o papel de promover espaços para que os indivíduos exponham seus interesses. Esse diálogo contínuo precisa alimentar o mapa de sucessão.

A segurança psicológica para que as pessoas se expressem garantirá que as projeções de carreira sejam feitas considerando um novo contrato psicológico de trabalho. Nele, os movimentos de carreira são construídos em conjunto garantindo o futuro da organização e o desenvolvimento das pessoas.

 

A alfabetização sobre futuros é a mais poderosa habilidade do mundo pós pandemia

O conceito de future literacy (alfabetização sobre futuros) foi criado pela UNESCO e trata da capacidade de imaginar o futuro. Foi definida com uma das competências mais relevantes para o profissional do século XXI.

No último Fórum Econômico Mundial realizado em 2021 o tema também foi incluído como uma das habilidades poderosas para o líder contemporâneo.

Mas o que é alfabetização sobre futuros?

Segundo Riel Miller, um dos criadores da disciplina de alfabetização sobre futuros na UNESCO, significa ensinar a construir cenários e lidar com a imprevisibilidade.

O contexto incerto em que vivemos exige das lideranças contemporâneas uma nova habilidade: projetar cenários e criar ações no presente para preparar a organização para esses diversos futuros possíveis. Não se trata apenas de fazer uma aposta como se fosse escolher um número numa roleta, mas sim fazer reflexões sobre macro tendências e definir ações.

Essa alfabetização sobre o futuro é uma abordagem que coloca todo o líder no papel de um construtor de possibilidades.

Nos modelos do passado essa reflexão de cenários era feita por um grupo de pessoas que se escondiam numa sala para debater o futuro e traçar estratégias.

Hoje, segundo Miller, essa habilidade precisa estar inserida num contexto mais amplo. Quanto mais estivermos preparados para compreender as diversas explicações e métodos para imaginar o futuro, menos razão teremos para temer o futuro e melhor poderemos aproveitar oportunidades. O princípio base para essa alfabetização sobre futuros é que as reflexões devem considerar cenários abertos. Os futuros são plurais, não existe um único futuro.

Um dos erros mais comuns nesse debate é querer colonizar o futuro com ideias do presente e reduzir as opções.

Como afirmam Jeanette Kæseler Mortensen, Nicklas Larsen, pesquisadores ligados ao Copenhagen Institute for Futures Studies, o risco está em considerar um futuro desejável e provável e com isso excluir novos fenômenos porque ficam ocultos nas reflexões.

A alfabetização em futuros está disponível por meio da disciplina de antecipação, que pode ser treinada e refinada para estabelecer familiaridade com o desconhecido. A disciplina da antecipação é a capacidade de tomar consciência das suposições sobre o futuro, e dominá-la nos permite ver a incerteza como um recurso — em vez de um inimigo do planejamento. Ao imaginar diferentes futuros, as pessoas podem se tornar cientes de sua capacidade de moldar e inventar novas suposições antecipatórias, e o ato de mudar essa capacidade de um estado inconsciente para um consciente é o início da alfabetização em futuros.

Debater cenários e pensar estratégias considerando a incerteza e a necessidade de construir repertório também é base da carreira moderna.

O professor Mark Savickas, da Universidade de Ohio, trata desse tema pela ótica da carreira e traz o conceito de adaptabilidade. Uma das dimensões mais importantes da adaptabilidade é a consideração sobre o futuro. Propor cenários e debater possibilidades. Assim como a construção das organizações, a reflexão sobre a carreira também precisa considerar cenários. Na era do protagonismo é fundamental avaliar possibilidades, tendências e fazer escolhas de carreira. O profissional que só considera o curto prazo e não projeta sua carreira tem risco de ficar obsoleto.

A alfabetização sobre o futuro não é um tema simples. As agendas dos líderes estão cada vez mais abarrotadas de tarefas focadas no curto prazo. Enfiados em problemas operacionais e reféns da implacável necessidade de entregar metas a cada mês, não encontram tempo para debater o futuro.

Para termos empresas inovadoras, precisamos de profissionais que pensem e construam os futuros possíveis.

Para desenvolvermos uma organização inclusiva e preparada, precisamos de alfabetização sobre o futuro. E quanto mais pessoas estiverem envolvidas mais significativa será a construção.

Não vão acontecer futuros melhores e mais inclusivos até que reconheçamos que o futuro para todos não pode imaginado por poucos.

 

Investir no desenvolvimento das pessoas é uma das missões mais desafiadoras na gestão organizacional.

Nos últimos anos estamos vivenciando uma transformação na forma de aprender.

A explosão de opções na forma de receber conteúdo vem ganhando espaço no mundo corporativo. As empresas passaram a investir em plataformas de educação e novos formatos de treinamento.

O streaming chegou ao mundo do trabalho, através de webséries e cursos online.

Os investimentos aumentaram exponencialmente nesses novos formatos. Segundo recente matéria publicada pela VOCÊ RH, em algumas produtoras de conteúdo digital, o crescimento ultrapassou 500% em 2021. Isso mostra de forma inequívoca que existe uma acelerada jornada digital na escolha das estratégias de aprendizagem.

A construção de um amplo catálogo de opções para que o indivíduo navegue e faça sua trilha de desenvolvimento é a aposta das empresas contemporâneas. Algumas chegam a ter mais de 50 títulos de webséries e uma infindável oferta de cursos em sua prateleira digital.

Os investimentos em treinamentos tradicionais também cresceram e mostram que o esforço em desenvolver os colaboradores está em alta nas organizações, cientes de que o aprendizado é um pilar da satisfação profissional.

Uma pesquisa realizada pelo LinkedIn mostrou que a oportunidade de desenvolvimento é o segundo fator mais inspirador no trabalho perdendo em relevância apenas para a natureza do trabalho em si.

No entanto, toda essa diversidade de conteúdos e formatos ainda esbarra num desafio: a baixa adesão das pessoas aos treinamentos.

Por mais que existam opções, por que as áreas de RH precisam convencer as pessoas a fazerem treinamentos? Em algumas empresas, a adesão média não passa de 20%.

Poderíamos inferir que existem problemas de comunicação e divulgação dos treinamentos. Não há dúvidas de que a “educomunicação” pode contribuir para aumentar o interesse. Também poderíamos avaliar se os cursos estão sintonizados com as necessidades das pessoas e calibrar a oferta de treinamentos. Ambos são temas que vem sendo discutidos há anos e, mesmo com os novos formatos, a adesão segue sendo um problema.

Segundo o professor do MIT, Thomas Malone, especialista em carreira e desenvolvimento, o problema central está na falta de uma cultura de aprendizagem.

A raiz do problema está no fato de que muitos funcionários entendem que a carreira precisa ser gerida pela organização. A cultura do plano de carreira da empresa e a visão de que o desenvolvimento precisa ser conduzido pela organização ainda é dominante.

Em síntese, os funcionários ainda esperam ser levados pela mão para fazerem os cursos. Dedicam pouco tempo para pensar suas estratégias de carreira e construir planos de ação. Deixam para seu líder ou para a área de recursos humanos definir o que ele precisa fazer.

Uma das constatações mais evidentes sobre essa cultura de vitimização aparece no momento da construção do famoso PDI (plano de desenvolvimento individual). Esse instrumento utilizado por muitas empresas é o documento que organiza ações para a carreira.

Nossos estudos mostram que, em média, apenas 30% das pessoas preenchem seu plano de desenvolvimento. Se um funcionário não reflete e preenche seus planos de ação, como ele fará uma boa escolha no menu de opções de treinamento?

Antes de investir num amplo calendário de treinamentos e num vasto portfólio streaming, precisamos construir uma cultura de aprendizagem.  Isso se faz com educação sobre carreira. Essa educação começa pela definição de papéis. Deixar claro que o individuo é o responsável pela sua trajetória e exercitar com ele o planejamento das ações.

Essa etapa passa pela liderança da organização. Dedicar tempo para debater estratégias de carreira e as ações de desenvolvimento é um trabalho nobre, cada vez mais necessário.

Quando essa definição de papel está clara e se junta a regularidade de conversas de desenvolvimento, aumentamos o espaço para reflexão sobre carreira. Com isso, a busca de desenvolvimento passa a ser um desdobramento das escolhas de carreira de cada indivíduo.

Treinamentos sem um pensar estratégico sobre a carreira são simplesmente títulos isolados e que não despertam interesse genuíno. Funcionam como uma tabela a ser cumprida, quando deveriam ser uma ação planejada.

Quando um profissional assume a responsabilidade por suas estratégias e ações, a cultura de aprendizagem ganha força.

Um termo em inglês vem sendo usado para definir o papel do individuo, é o chamado “accountability”, algo como responsabilização pela carreira.  Eu prefiro simplesmente chamar de protagonismo.