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As carreiras sem fronteiras e o apagão de talentos

Com o trabalho realizado de qualquer lugar, empresas nacionais e globais vão competir pelos mesmos talentos, afetando ainda mais a forma de engajar e desenvolver as carreiras. No artigo do Valor Econômico S/A, divulgado hoje, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o tema.

Desista da retenção de talentos. Eles não são retidos. Podem ser engajados. E esse desafio está passando pela maior transformação dos últimos cem anos. Na Europa e América do Norte, 50% dos trabalhadores atuam com atividades que permitem o trabalho remoto. No Brasil, segundo dados recentes do IBGE, por volta de 25% dos trabalhadores estão habilitados para o trabalho a distância. Essa tropa de elite compõe o grupo estratégico de atividades intelectuais mais sofisticadas e que precisa ser engajado.

Esse grupo está incorporando na essência o conceito de carreira sem fronteiras. O chamado “bordless careers” foi criado pelos pesquisadores DeFillipe e Michael Arthur no Vale do Silício em 1994. Naquela época já observavam as transformações no mercado de trabalho e o impacto nas carreiras. A antiga expectativa de carreira para a vida toda numa empresa foi substituída pela mentalidade do profissional que vai de forma autônoma construindo seu futuro nos locais que percebe agregar mais valor para seu desenvolvimento. É certo que os criadores do conceito não imaginariam que isso aconteceria em 2020.

Os dados apontam para uma revolução na mobilidade do trabalho. A discussão central não é se sua empresa optará pelo modelo hibrido, presencial ou remoto. O ponto é que existirão empresas globais e locais competindo pelos melhores profissionais e isso servirá para alguém no Brasil, Índia ou num município distante na África. O WFA (trabalho de qualquer lugar, da sigla em inglês “Working From Anywhere”) veio para ficar. Os profissionais terão opções de trabalho remoto e isso afetará a lógica de contratações, a forma de engajar e desenvolver as carreiras.

Isso já aconteceu com os profissionais da área de tecnologia nas últimas décadas e ganhou força em 2020. O impacto não foi maior porque boa parte das empresas teve que revisar seus planos de negócio e não tiveram apetite para contratar. Além disso, estavam definindo as políticas de trabalho remoto e medindo impactos na cultura para encontrar o melhor formato.

No passado perguntávamos sobre a mobilidade de um candidato para uma vaga. Atualmente, questionamos quais vagam podem se movimentar para onde estiver o melhor candidato.

A dificuldade para engajar profissionais não é decorrente apenas dos efeitos do WFA. Ela já vinha acontecendo pela restrição de níveis hierárquicos e achatamento das ofertas lineares de carreira. Esse movimento em relação à competição nos negócios acelerou no século XXI. A impossibilidade de oferecer um plano de carreira pela imprevisibilidade de negócios reduziu a oferta de níveis. Isso exige uma nova abordagem sobre carreira e desenvolvimento.

Estudos de 2019 do Gartner já apontavam a falta de perspectivas de carreira como o principal motivo de pedidos de demissão. Nenhuma empresa conseguirá ter planos de carreira previsíveis e que sejam oferecidos de maneira prévia para todos como nos modelos antigos. O caminho para obter engajamento será permitir que as pessoas construam seus caminhos de forma personalizada, exercendo seu protagonismo, cada vez mais.

Para isso, será necessário escutar os interesses de cada indivíduo, favorecendo escolhas dialogadas e sem imposição. Os modelos de comando e controle são alavancas poderosas para perder bons profissionais.

A carreira contemporânea pode ser definida como “o conjunto de experiências significativas para o indivíduo”. Esse conceito nos ensina que o desenho de vida das pessoas não pode ser inferido e sim construído. A alta performance e o engajamento virão da oferta de experiências variadas que permitam que cada talento construa sua carreira, ao longo do tempo, e evite que as ofertas tentadoras de fora rompam um ciclo que ainda seria produtivo.

Carreira em nuvem decreta o fim do organograma

Na minha experiência em aconselhamento observo que 70% das pessoas pensam em sua trajetória profissional com base em múltiplos empregos, almejando crescimento linear. Elas estão pouco abertas para entender a “carreira em nuvem” e a trabalhabilidade.

No mundo do pensamento linear, os profissionais perguntam: “qual o meu próximo passo na carreira?” ou “qual será minha próxima função?”. Nos tempos do conceito em nuvem, os questionamentos são: “em que projetos posso me envolver?”, “quais são as alternativas que essa empresa tem no mercado e onde eu posso contribuir para esse negócio?”.

Mas, afinal, o que quero dizer com “carreira em nuvem”? Na atual dinâmica de mercado, as carreiras não têm mais apenas crescimento vertical. Hoje elas possuem ciclos, nos quais há diversas formas de trabalho. Ou seja, a carreira executiva pode se mesclar com empreendedorismo, consultoria, gestão interina, entre outros. Nesse modelo, o que vale é a trabalhabilidade – a capacidade de gerar trabalho por múltiplas formas.

Assim, a figura da nuvem que proponho equivale a esta série de oportunidades e de alternativas de carreira. O executivo transita por diversos meios e, muitas vezes, trabalha literalmente nas nuvens, em deslocamentos de avião entre cidades ou países, onde estiver o melhor projeto para sua carreira.

Nesse contexto, algumas premissas do estilo “tradicional” de trabalho seguem válidas, como ter uma área de atuação bem definida, ou seja, um ramo de excelência – vendas, finanças, recursos humanos. Defendo a ideia de um modelo de carreira em “T” (a linha vertical representa a área de atuação e a linha horizontal se refere a uma visão global do negócio em que se estiver envolvido) conectado com a nuvem de oportunidades. Sem a sustentação da área bem definida, a carreira pode se perder na nuvem e ficar muito vaporosa.

Ser um profissional generalista não é o melhor caminho para a ascensão. De fato, o grande desafio está em construir as conexões com as várias formas de produzir no mercado, sem perder seu ponto de excelência. Muitos têm seu ramo bem definido, mas ainda pensam em CLT como único jeito de trabalhar.

A nuvem gera angústias, pois nela as oportunidades não estão tão bem descritas, os próximos passos não estão traçados e os ambientes tendem a ser desestruturados. Isso requer a capacidade de enxergar oportunidades em riscos. Sair da era da empregabilidade para o mundo da trabalhabilidade demanda alteração no jeito de pensar o envolvimento com a atividade produtiva.

A carreira em nuvem é uma nova forma de compreender o mercado, uma mudança de percepção e não de área. Uma percepção saudável, que extrai da multifuncionalidade aprendizado, sem perder o foco. O segmento principal do profissional segue o mesmo e deve ser fortalecido. Mas é preciso olhar o mapa em mais detalhes, com mais vias e alternativas para produzir, porque a estrutura de organograma (com cargos delimitados) não cabe no contexto competitivo atual.

As organizações trabalham por gestão de projetos, integrando suas equipes de diversas áreas para atingir os resultados. É momento de ser observador do negócio da empresa, localizando as melhores formas de entregar valor. Desse modo, o profissional também valoriza o seu passe e tem mais a ganhar.

Em uma carreira linear, o profissional de vendas teria o seguinte caminho: promotor, vendedor júnior, vendedor pleno, supervisor, gerente de vendas, gerente regional, diretor de vendas. Numa ideia de nuvem, ele se define como “homem da área de vendas”, que pode ser representante comercial, dono de uma empresa que comercializa produtos, coordenador de uma equipe de vendas num projeto, responsável por lançar uma marca nova.

Vejo que a maioria conseguiu dar apenas um pequeno passo rumo à nuvem: começar a pensar em alternativas de trabalho para o futuro, para o momento depois dos 50 ou 60 anos. Porém, a reflexão que deve ser feita desde já é: como empreender na carreira agora, aproveitando a nuvem de oportunidades que o mercado e a complexidade deste nos oferecem.

O plano de carreira hoje

 

Estamos numa era de transformações no mundo do trabalho. O século XXI apresenta tendências que exigem novas estratégias para planejamento e gestão de carreira. Uma dessas mudanças é na forma de pensar o trabalho.

No Brasil, até os anos de 1990, a lógica era o emprego para a vida toda. As pessoas iniciavam numa empresa e queriam por lá ficar. Com frequência, permaneciam toda a carreira num único empregador. A carreira era gerida pela organização e o profissional era guiado de acordo com os interesses da empresa.

Com a abertura da economia brasileira, a estabilidade acabou. As empresas precisaram pensar suas estruturas e aumentar a competitividade. A zona de conforto terminou. As pessoas ganharam e souberam ocupar o espaço de responsáveis por sua vida profissional. Nessa época de protagonismo na gestão de sua carreira, surgiu a expressão “empregabilidade”. O desafio de ser competitivo para o mercado, pensando em múltiplos empregos ao longo da vida. A possibilidade de escolha e a clareza de que é fundamental ser atrativo para o mercado e não somente para uma empresa se consolidaram.

Já nos anos 2000, estamos diante de um novo cenário. É a era da trabalhabilidade. O modelo do emprego se mostra limitado, principalmente quando analisamos o aumento da longevidade. As pessoas vivem mais e não ficarão empregadas por toda a sua vida útil. É necessário construir alternativas para continuar produzindo e gerando valor na sociedade. O emprego continua sendo uma opção de carreira. Mas não deve ser a única estratégia. Essa nova visão de como ser produtivo exige a construção de novas fontes de renda, seja como empreendedor, consultor, sócio, professor, conselheiro ou qualquer outra forma de trabalho. Ser empregável não é a visão mais contemporânea de carreira. No caminho que estamos com empregos cada vez mais raros, o desafio é gerar trabalho.

A outra grande mudança está acontecendo na forma de ascensão profissional. O crescimento linear com mudanças de cargos e promoções verticais se mostra limitado e insuficiente para atender às demandas de resultados das empresas e de reconhecimento das pessoas.

Os organogramas estão mais enxutos. Não há cargos para todos.

Nesse contexto surge a carreira em nuvem. Significa crescimento e oportunidades que podem estar fora da estrutura tradicional. Pensar em “nuvem” é compreender o negócio em que trabalha e construir seu crescimento através de projetos, atividades interinas ou movimentos laterais. Muito mais do que cargos e organogramas, o profissional do século XXI deve procurar projetos e oportunidades para mostrar seus resultados.

O líder conselheiro e a gestão aberta de talentos

O engajamento e a experiência dos profissionais dentro das organizações são assuntos de relevância. Entender como o líder pode atuar como conselheiro e incentivando reflexões de carreira de seu time é crucial para a manutenção do profissional na empresa. Os espaços vagas de diálogos e a ideia antiga de manter o talento preso numa área ou a serviço dos interesses do líder, destrói o engajamento e afasta as relações.

 

 

Vivemos em um período de intensa transformação e com desafios crescentes para a gestão de pessoas. A busca pelo engajamento dos profissionais e a construção de uma experiência favorável para os empregados é um tema atual e presente na agenda das empresas.

O peso do flagelo de 14 milhões de desempregados no país e a batalha pelos profissionais qualificados nunca foram tão intensos. Contratar e manter os chamados talentos alcançou seu auge. O paradoxo de desemprego elevado e ao mesmo tempo a falta de profissionais qualificados no mercado não é um aspecto novo, mas está se acentuando.

Nessa linha, não basta ter os profissionais qualificados, é fundamental construir estratégias de engajamento. Algumas empresas insistem nas equivocadas políticas de retenção, que normalmente estão baseadas em revisão de benefícios e ofertas de aumento salarial dadas na última hora quando o profissional ameaça sair ou pede demissão. Políticas reativas que se baseiam em generalizações tendem a não dar o resultado adequado, pois não se conectam com o problema central e tratam apenas da última milha do problema.

Os dados mostram que profissionais mais talentosos, ou com melhor performance, são os mais preocupados com suas carreiras. Esse grupo de pessoas permanece numa organização se perceberem possibilidades para construir seu projeto de vida. Nenhuma empresa consegue oferecer um plano de carreira linear e previsível como acontecia no passado. Portanto, a liderança da organização terá cada vez mais o papel de atuar como alguém que discute e facilita a construção da carreira. É o líder atuando como um conselheiro de carreira. Alguém capaz de conversar sobre desenvolvimento e apoiar a construção da trajetória profissional de seu liderado, independente do caminho ser na sua área, em outro setor ou até mesmo fora da organização.

A ideia de favorecer a construção da carreira traz para a liderança um papel que ultrapassa a gestão de pessoas e a sucessão na área. Diz respeito a apoio para que o indivíduo faça reflexões e construa seu mosaico profissional no decorrer de sua trajetória. Como diz o brilhante Mark Savickas, a carreira não surge, é construída. Nesse sentido, líder e liderado discutem de forma aberta as estratégias de carreira e ações de desenvolvimento que façam sentido para a carreira do individuo.

As pesquisadoras Beverly Kaye e Julie Winkle produziram um extenso trabalho que mostra os fatores de engajamento e de perda de talentos. Os estudos resultaram num livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista eles irem embora”. As autoras mostram que 66% dos motivadores de troca de trabalho residem na ausência de uma liderança disposta a apoiar de forma genuína o desenvolvimento do profissional. Esse vazio de diálogo e a ideia antiga de comando e controle para manter o talento preso numa área ou a serviço dos interesses do líder, destrói o engajamento e afasta os melhores profissionais.

Realizar discussões de carreira e a forma aberta de encarar a mobilidade das pessoas não tratam do futuro do trabalho. Estamos debatendo o presente necessário para lidar com o cenário imprevisível e a necessidade crescente de obter o máximo das pessoas.

 

Este é o segredo para aumentar o engajamento na sua equipe

Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.

Durante todo o século 20, o mundo do trabalho foi construído com base em sistemas de carreira oferecidos pela empresa. Uma das estratégias para contratar e manter profissionais era oferecer um plano sequencial de carreira para que o indivíduo pudesse projetar sua trajetória na empresa com uma visão de longo prazo.

Essa lógica não é mais possível.

As profundas transformações dos negócios e a necessidade de rever estruturas derrubou a ideia do plano de carreira da empresa. O colapso da previsibilidade da carreira desafia as estratégias de engajamento e desenvolvimento de pessoas.

Durante quase 100 anos fomos acostumados a exigir das organizações que dessem as cartas sobre o desenvolvimento da carreira. Esse modelo ficou obsoleto. Hoje a ideia central é de protagonismo: o indivíduo deve construir sua carreira e desenvolver prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para o seu projeto.

Esse cenário soa desolador e solitário para muitos profissionais. Levantamentos mostram que uma parte significativa das pessoas ainda espera o plano de carreira da empresa. E mais do que isso, mudam de empresa quando não percebem essas perspectivas bem definidas.

Um estudo recente da consultoria global Gartner, apontou que 52% dos entrevistados afirmaram que mudaram de empresa porque não viam mais perspectiva de carreira na organização.

Como discutir carreira e engajar pessoas nesse cenário?
O primeiro passo é dar clareza dessa filosofia e ajudar as pessoas a compreenderem que o fato de serem protagonistas não significa que estarão sozinhas. Pelo contrário, conversas mais permanentes devem ser incentivadas para que o profissional possa construir suas reflexões e ações de desenvolvimento.

No início desse milênio, o pesquisador Mark Savickas construiu um novo conjunto de ideias sobre carreira e lançou uma teoria chamada “life design”. A ideia consiste na compreensão da história do indivíduo e dos papeis que ele desempenha na vida. E, a partir dessa reflexão, é possível que ele projete os próximos capítulos dessa narrativa.

Savickas deu um salto quântico no aconselhamento de carreira. Sua grande contribuição foi elevar os modelos que eram baseados em “matching” para o “meaning”.  Ou seja, a reflexão que era focada no enquadramento das pessoas num conjunto de cargos ou profissões para um modelo baseado em significado e compreensão da vida como um todo, e não apenas a vida do trabalho. E a partir dessa compreensão, refletir sobre as estratégias de desenvolvimento e os movimentos de carreira.

Diálogo gera engajamento
Nas organizações, a forma prática de aplicar esse modelo é estimular conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre a carreira. Nesse contexto, entender a história do colaborador e investir tempo para discutir seus interesses de carreira passa a ser a forma mais assertiva e potente para desenvolver e engajar.

Tive a oportunidade de acompanhar uma empresa que estava discutindo os resultados de sua pesquisa de clima. Os dados mostraram que os colaboradores que tinham mais conversas de carreira com seus líderes ao longo do ano tinham uma visão mais favorável da organização, da liderança e da carreira. Os dados de favorabilidade aumentavam exponencialmente entre aqueles que tinham mais do que cinco conversas ao longo do ano. No outro lado, os colaboradores que não tiveram conversas de carreira representaram as piores notas em todos os itens da pesquisa.

Em resumo, o diálogo é a chave para lidar com a nova dinâmica do trabalho. E, no que se refere à liderança, ainda temos uma grande caminhada. No estudo sobre carreira da consultoria Gartner, com mais de 2000 profissionais entrevistados, 78% deles não tinham confiança em seus chefes para ter um diálogo aberto sobre carreira. Além disso, 75% não se sentiam encorajados pelo seu líder a fazer movimentos de carreira quando envolvia uma mudança de área. Esses dados demonstram que o comando e controle ainda prevalece na forma de gerir.

Com as lições de Savickas e os dados de pesquisas podemos afirmar que o líder que desenvolve conversas frequentes procurando conhecer o funcionário e apoiá-lo a construir sua trajetória com interesse genuíno no seu desenvolvimento terá mais chances de engajar e manter seu time conectado.

E a organização tem o papel de oferecer ferramentas a apoiar na construção dessa nova narrativa de carreira. E convém destacar que isso não é o futuro do trabalho. Esse desafio já está aí e precisa ser enfrentado.

Favoritismo destrói a meritocracia nas empresas

Apesar de o conceito da meritocracia ser amplamente difundido em grande parte das organizações, na prática ainda há muitos desafios. Os fatores que envolvem as avaliações de desempenho e as decisões cheias de favoritismo precisam ser revistos. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre este assunto em seu novo artigo para o Valor Econômico, e traz à luz os desafios que a gestão de pessoas pode enfrentar com esta prática e como superá-los.

 

O conceito de meritocracia surgiu nos anos de 1950 e foi construído pelo sociólogo Michael Young como um conjunto de práticas em que o mérito é o fator decisivo nos processos seletivos, nas avaliações de desempenho, na remuneração e na evolução de carreira.

No âmbito empresarial, ganhou força no fim do século passado quando a globalização exigiu mais eficiência das empresas. A década de 1990 marcou uma transformação nos negócios. A gestão de pessoas e o desenvolvimento de carreiras baseado no mérito foi a prática escolhida para aumentar produtividade. A competição global exigiu práticas que estimulassem os melhores resultados.

No nível conceitual a meritocracia é amplamente aceita. Um estudo recente feito com 650 executivos de empresas de diversos setores e publicado na revista Harvard Business Review mostrou que mais de 80% entendem que o mérito deve ser o principal propulsor das carreiras e deve permear decisões, escolhas e todo o processo da vida de um indivíduo na empresa.

No entanto, quando questionados sobre a meritocracia na prática, os executivos mostraram desconfiança. Uma das manifestações da gestão baseada no mérito são as avaliações de desempenho. Na visão deles, o principal fator para as promoções é a proximidade com o chefe. Para 55%, a avaliação de desempenho não tem critérios claros ou é flexibilizada de acordo com o avaliado. Esse favoritismo é o principal traço cultural que destrói a meritocracia. Além disso, o excesso de poder discricionário aumenta a ideia de que os amigos do rei têm mais chances de crescer. Ou seja, no âmbito conceitual existe um consenso de que a meritocracia deve existir, porém, a prática mostra o favoritismo como o principal critério de avaliação.

A consultora Neusa Chaves apresenta os fatores culturais que prejudicam a meritocracia em seu livro “Meritocracia: Influência da Cultura Brasileira no Desempenho e no Mérito.” Ela apresenta o personalismo como um dos elementos mais destrutivos. A ideia de que um indivíduo pode estar acima da coletividade ou que as regras podem ser flexibilizadas para atender os interesses de poucos é corrosiva para a cultura meritocrática e torna a meritocracia um exercício cosmético em que todos percebem qual o verdadeiro jogo.

Em outra direção, outros especialistas entendem que a meritocracia é um mito. E pode, inclusive, atrapalhar. Um deles é o pesquisador norte-americano Clifton Mark. Ele afirma que a meritocracia amplia os abismos da desigualdade na empresa. As políticas de gestão precisam considerar as condições não iguais em que as pessoas ingressam e se desenvolvem. Com isso, o conceito de meritocracia não deveria sequer ser considerado como filosofia de trabalho, pois encoraja o egoísmo, a discriminação e o sofrimento dos menos afortunados. Mas, num mundo complexo em que a performance é necessária, negar sua importância não é razoável.

O desafio está na construção de um ciclo de desempenho mais dinâmico e inclusivo. A lógica da meritocracia ainda é importante, no entanto, precisamos evoluir os sistemas de avaliação anual para processos mais frequentes e que trabalhem o desenvolvimento de forma coletiva. Reduzir o favoritismo com mecanismos mais claros de avaliação. Aumentar os sistemas de decisão em grupo para minimizar o personalismo e o poder discricionário. O novo mundo do trabalho exige uma nova dinâmica para a meritocracia.

Chegou a vez do mercado buscar os mais experientes

A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.

Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.

Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.

Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.

No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.

O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.

A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.

Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.

Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.

O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.

A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno

Neste momento em que equipes estão sendo desafiadas a trabalhar numa situação incomum e imprevisível, surge a necessidade de um modelo de liderança capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos. Em seu novo artigo para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre este tema, indicando estratégias para a liderança ser mais efetiva e com modelo mental mais moderno.

Chefes que coordenam os times baseados em hierarquia rígida, comando e controle, terão de repensar modus operandi no contexto pós-pandemia

Não é de hoje que discutimos a transformação dos modelos de gestão para lidar com a rápida evolução dos negócios e do trabalho contemporâneo. E a pandemia de coronavírus é um acelerador dramático dessas mudanças.

Os já fragilizados modelos de liderança baseados em hierarquia rígida, comando e controle, por exemplo, foram postos em cheque. O mesmo acontece com a dificuldade de chefes falarem com times sobre carreira. Delegar essas conversas difíceis para a área de recursos humanos é uma atitude que ficará no passado.

Neste momento em que diversas equipes estão em home office, sendo desafiadas a trabalhar numa situação atípica e bastante imprevisível, surge a necessidade urgente de um modelo capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos.

Certa vez, eu estive em um almoço com o guru de negócios Ram Charan conversando sobre os desafios de gestão. Num tom incisivo, o indiano e mentor de muitos CEOs importantes indagou: “Quer saber se um executivo é mesmo orientado a pessoas?”. Fiquei atento e logo veio a resposta: “Basta olhar a agenda da próxima semana”. E ele prosseguiu: “Veja quanto de tempo ele investe em conversar sobre os funcionários, ou se o seu foco está somente nos processos e nas metas”.

Esse célebre professor de Harvard resumiu em uma fala o que hoje entendemos como o novo jeito de pensar sobre carreira e trabalho. A vida profissional não se resume aos seus papéis no trabalho atual. Essa ideia, chamada de “life design”, ganhou força nos últimos anos quando diversos estudiosos do tema consolidaram essas reflexões, entre eles o expoente professor Mark Savickas, da Universidade de Kent, nos Estados Unidos.

Considerando que a vida no trabalho abarca vários aspectos, o líder precisa integrar na sua avaliação a saúde física, o equilíbrio emocional, o contexto familiar e os interesses futuros de cada funcionário. Ou seja, fazer gestão de pessoas significa conversar sobre carreira, vida pessoal, sonhos e expectativas.

Num contexto de pandemia não podemos isolar os aspectos pessoais. O engajamento se dá quando a liderança compreende os aspectos de vida dos indivíduos e consegue dar apoio para o seu desenvolvimento. E isso não significa abrir mão das metas e rotinas operacionais, mas sim incluir conversas mais amplas sobre a vida do indivíduo.

Tenho falado constantemente sobre a importância da confiança como moeda organizacional. É o combustível do novo mundo do trabalho. Se a liderança estabelece uma relação com vínculo e confiança, conseguirá melhores resultados. Não à toa, um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 88% dos entrevistados não se sentem confortáveis para revelar suas intenções sobre carreira ou compartilhar dificuldades com seus gestores. O medo e a falta de transparência ainda são preponderantes, embora o discurso corporativo e os valores fixados na parede dos escritórios explorem a retórica da transparência e da comunicação aberta.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.