Só 4% consideram a promoção ao C-level um objetivo importante de carreira


A continuidade de uma organização está diretamente ligada ao esforço de preparo e desenvolvimento de potenciais sucessores. No entanto, a maioria das empresas não têm criado políticas de sucessão eficientes. Uma pesquisa recente da consultoria Talenses mostrou um dado alarmante: apenas um terço das grandes empresas do País têm discussões estruturadas sobre sucessão organizacional.

Ao mesmo tempo em que as lideranças empresariais pouco tratam sobre o tema, a ambição pela sucessão anda à míngua no imaginário das novas gerações. Nos Estados Unidos, jovens da Geração Z vivem um momento de redefinição da ideia de sucesso e um cargo estratégico na alta cúpula não soa mais como sinônimo absoluto de realização profissional. 

Em uma releitura do termo “quiet quitting”, a revista Fortune definiu essa tendência – na perspectiva de liderança – como “quiet ambition”, a ambição silenciosa. Com metas profissionais voltadas à busca de satisfação e propósito na carreira,  profissionais não buscam crescimento a qualquer preço, sobretudo quando o preço é seu tempo, sua saúde física e emocional.

 Uma pesquisa divulgada em agosto deste ano pela plataforma de people analytics Visier confirma a potencial ameaça ao pipeline de liderança:  só 4% dos mil funcionários entrevistados nos Estados Unidos consideram a promoção ao C-level um objetivo importante de carreira. Entre os respondentes, 62% preferem permanecer como estão, sem pessoas abaixo. Pouco mais de um terço demonstraram interesse  genuíno em se tornar gestores de equipe.

 A transformação comportamental que pode causar um gap de liderança é atribuída aos duros anos da pandemia, às 7 milhões de mortes em três anos e à mudança na visão de mundo e desenho de vida das pessoas.

No Brasil, a ineficiência dos planos de sucessão pesa no descompasso entre o que as organizações precisam e os profissionais desejam. Um plano de sucessão não pode ser estruturado em um sequenciamento compulsório de cargos. 

Nos treinamentos e workshops  da Produtive para empresas combatemos o engessamento e direcionamos no sentido de livre movimentação de talentos e flexibilização das estruturas.

Por isso, falamos em desenho de um pool sucessório para evitar o risco de descontinuidade da estratégia de crescimento pela escassez de pessoas preparadas.

 Com as transformações no mundo do trabalho, o tema ganhou complexidade, não é mais linear, nem absoluto. O mapa de sucessão é um mapa de possibilidades em que a promessa de cargo deixa de ser viável.

Líderes devem estar aptos a preparar sucessores para a organização e, não,  apenas para as suas áreas, numa visão feudal obsoleta. Por essa razão,  o caminho de uma organização para impulsionar talentos passa pelo fortalecimento da sua cultura de liderança. Processos estruturados de diálogos de carreira com foco nos interesses e habilidades dos colaboradores são uma solução para começar a redirecionar a organização para o tema.

A sucessão por cadeira acabou. A promessa ao potencial talento não é o cargo, e, sim, o plano de desenvolvimento envolvido na movimentação. O output do mapeamento deve ser construção de um plano de desenvolvimento individual, o PDI. As empresas que investem em desenvolvimento têm índices menores de turnover, o estímulo à aprendizagem é um elemento chave.

O protagonismo dos talentos mapeados é essencial nesse processo de ascensão de carreira como jornada personalizada. Defendo  a comunicação aberta e franca: potenciais talentos devem saber que estão no pool de sucessão, sem, no entanto, a ilusão do direito adquirido.

 Em tempos de quiet ambition e desinteresse pelos cargos de liderança, é preciso refletir sobre a flexibilização das estruturas no sentido de aumentar a atratividade da sucessão e promover um  olhar mais apurado para talentos.

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