Ser gerente virou um pesadelo corporativo
Artigo de Rafael Souto publicado em 8 de dezembro no Valor Econômico:
As empresas vivem momentos turbulentos. O sobe e desce da economia perturba qualquer planejamento. As mudanças nos modelos de negócios provocadas pela transformação digital tiram o sono dos executivos. A busca por competitividade exige estruturas enxutas e corte de níveis. Nessa onda por eficiência o mantra de fazer mais com menos atinge todos e, em especial, o pescoço da média gestão.
Os profissionais que ocupam o meio da pirâmide organizacional são os mais afetados. Os supervisores, coordenadores e gerentes foram os que mais sofreram pela extinção de níveis hierárquicos. E pagam essa conta desde as reengenharias dos anos de 1990. Recebem uma carga maior de responsabilidades com estruturas mais escassas para fazer. Não têm os salários e bônus dos diretores, estão longe do topo e precisam realizar as ambiciosas metas da empresa.
Enquanto isso no C-Level, os diretores transformaram-se em jogadores de pôquer corporativo. Escondem as cartas e protegem seu arriscado emprego. Trabalham mais para dar explicações sobre a dificuldade de alcançar os resultados do que gerir e transformar o negócio. Quase num conclave elaboram estratégias e reorganizações para dar conta das constantes mudanças de planos e ajustes para entrega de lucros.
As ideias sobre compartilhamento, sustentabilidade e qualidade de vida são mera retórica. Não fazem parte das discussões do conselho de administração e têm pouco efeito pratico no dia a dia das pessoas. A tônica são as metas de curto prazo. No topo, o que vale é a última linha do balanço.
O drama dos gerentes é similar ao sofrimento das médias empresas. No meio do caminho, uma empresa mediana não tem a escala dos gigantes e nem a agilidade dos pequenos. Padece com os custos e não possui tamanho suficiente para diluí-los. Essa é a posição dos gestores. Estão expostos a todas as trovoadas do negócio com menos blindagem do que os diretores. Não têm voz direta com o presidente. E também não têm a leveza da responsabilidade limitada dos níveis inferiores.
Não encontram respostas para oferecer aos seus famintos subordinados que buscam crescimento, oportunidades e aumento salarial. Precisam dar explicações sem muitas opções a oferecer e lidar com incoerências profundas entre discurso e prática.
Além disso, os gestores intermediários sofreram, em média, 15% de redução salarial. Recolocam-se no mercado ganhando menos. O impacto veio com mais força na crise econômica. Poucas oportunidades e muitas pessoas disponíveis fizeram com que os salários fossem reduzidos.
Se você for um analista sênior e seu sorridente chefe chamá-lo para assumir um cargo de gerente, o melhor seria sair correndo da sala. Se você fizer isso será taxado de acomodado e sem ambição. Será colocado na geladeira empresarial, onde repousam aqueles que a organização não sabe o que fazer e também não tem coragem de demitir. Restará aceitar a proposta e preparar as costas para carregar o piano de um modelo de gestão de negócios que se mostra falido.
A esperança de mudança parece vir das novas empresas que constroem seu jeito de operar com menos hierarquia, realizam tarefas através de projetos e dividem as responsabilidades. Compartilham recursos para permitir a realização das atividades. Um modelo mais leve e que não despeja a responsabilidade na lógica de comando e controle.
Esperamos delas uma provocação transparente e de fato inovadora para encontrarmos novos caminhos. E a transformação não é apenas colocar um tobogã laranja no escritório e permitir que as pessoas trabalhem com seu cachorro no colo. A mudança cultural significa um novo sistema de trabalho, que responda melhor a demandas de eficiência e não mantenha a lógica de organograma linear. Senão, ficamos no pior dos mundos. Perdemos as estruturas robustas que tínhamos no passado e mantemos o modelo de gestão linear dos organogramas tradicionais. Redução de recursos, maior necessidade de resultados e cobrança centralizada. Construímos a armadilha perfeita para colocar os gerentes. Mostramos diariamente para nossos jovens talentos que ser líder trará uma enorme dor de cabeça e que o desenho de vida ficará comprometido. O difícil é acreditar que isso seja sustentável.
Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado
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