Segurança psicológica é a base para a cultura de inovação


Há poucos dias foi divulgada a lista de pensadores mais influentes do mundo pela Thinkers50. No topo da lista está a professora da Universidade de Harvard, Amy Edmondson. Ela foi destaque pelo seu trabalho sobre segurança psicológica. No livro intitulado “Fearless Organization” (Organizações sem medo, em tradução livre), ela faz uma imersão na importância da construção de ambientes de trabalho em que as pessoas tenham confiança para se manifestar, fazer escolhas profissionais, discordar e inovar sem medo.

Num mundo cada vez mais dinâmico e imprevisível, as organizações precisam de profissionais dispostos a inovar. E para isso, construir uma cultura em que as pessoas se sintam confortáveis em se posicionar é fundamental.

Os estudos da professora Amy também mostram que as empresas nas quais a segurança psicológica está mais consolidada têm desempenho superior. Ambientes em que fazer perguntas e divergir são comportamentos estimulados são mais favoráveis para alta performance.

Outro nome na lista dos pensadores mais influentes é o escritor Adam Grant. Nos estudos sobre liderança, Grant diz que o novo líder é aquele que cria condições para seus times fluírem. Ou seja, que dá permissões e estimula movimentos de carreira, apoiando naquilo que faz sentido para o indivíduo e a companhia. Em síntese, dá segurança para que as pessoas revelem seus interesses de carreira e possam construir suas trajetórias.

O líder contemporâneo não trava a carreira de seu time para garantir os resultados da área. Ao contrário, estimula o protagonismo e a livre movimentação. Com isso, assegura o engajamento. Além disso, conquista confiança e comprometimento enquanto seus funcionários permanecem na área. A liberdade aumenta a conexão entre líder e liderado. Como afirma Wilmar Schaufeli, referência global em engajamento, paradoxalmente, a liberdade que o funcionário tem para se movimentar na empresa é a melhor estratégia para que ele fique e entregue resultados consistentes.

No entanto, os dados mostram que ainda estamos distantes dessa realidade. Uma pesquisa global realizada pela consultoria Gartner mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados e com liberdade para dizer o que pensam sobre seu trabalho e seus interesses de carreira. Ao contrário, sentem medo de se manifestar e cometer erros.

Na mesma linha, um recente estudo publicado pela McKinsey, mostra que uma pequena parcela dos líderes apresenta os comportamentos capazes de criar o clima positivo esperado para impulsionar a cultura de inovação.

Como consequência, apenas 43% dos entrevistados reconhecem que trabalham num ambiente com segurança psicológica.

Os dados mostram, ainda, que a liderança autoritária ainda é preponderante. Essa transformação parece ser urgente. Os modelos de comando e controle reinaram na gestão por décadas. Agora parecem estar sofrendo seu maior revés. O estudo da McKinsey também apontou que 62% dos profissionais consideram que o ambiente seguro e uma liderança que estimule a liberdade para construção de sua carreira é fator-chave para permanecer.

A construção de um ambiente seguro passa pela intenção clara nessa direção. Exige comportamentos que apoiam de maneira explícita a divergência, respeitem as opções de carreira e a autonomia dos funcionários.

Segundo Amy Edmondson, saber pedir desculpas e rever comportamentos também ampliam a segurança psicológica. A vulnerabilidade do líder, ao contrário do que possa parecer, amplia a conexão. Mostrar suas incertezas e fragilidades para construção de um ambiente seguro é uma competência-chave na economia do conhecimento.

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