Os riscos da harmonia artificial na gestão de equipes


A gestão humanizada tem sido preconizada como o caminho esperado da liderança contemporânea. Isso significa atitudes que buscam proximidade, respeito ao indivíduo, escuta ativa e menos comando e controle. O mundo do trabalho atual exige essa nova postura dos gestores. Comportamentos autoritários e agressivos não são mais aceitos e levam à perda de talentos, baixa performance e queda do engajamento. No entanto, isso não pode ser confundido com a ausência de divergência de ideias, os conflitos construtivos.

O renomado autor e consultor norte-americano Patrick Lencioni afirma que os conflitos são parte essencial do funcionamento de um time de alto desempenho – sem eles, pode-se criar uma harmonia artificial, na qual as pessoas não se posicionam e, assim, não aderem às decisões. Como reflexo, surge o descomprometimento, que tem um impacto negativo nos resultados.

Isso porque a falta de discussão e posicionamento procrastina a resolução de problemas. É como se o elefante estivesse na sala e o foco do problema não fosse tratado. Impacta também a criatividade e a inovação. A harmonia artificial revela um problema de origem grave: a falta de confiança. Times que não criam vínculos de confiança entre si não conseguem debater adversidades, nem expor ideias. O medo de se posicionar vem como proteção e sobrevivência gerando uma falsa sensação de concordância.

Para criar uma cultura de conflitos construtivos e combater os efeitos nefastos da harmonia artificial, os líderes precisam fortalecer as relações de confiança na equipe.

E isso começa pela alta gestão. Quando os diretores e executivos seniores da empresa conseguem debater de forma aberta e confiando nos colaboradores, temos um bom caminho para criar uma cultura de diversidade cognitiva.

A confiança a que me refiro aqui não é a que provém da certeza de que o outro irá desempenhar a atividade combinada. Embora isso seja importante, a confiança que está por trás dos conflitos construtivos é de outra natureza. Trata-se daquela em que as vulnerabilidades podem ser discutidas e expostas sem medo de represália e em um ambiente seguro para que o indivíduo possa abrir suas falhas e dificuldades com a certeza que não serão usadas contra ele no futuro. É como a autora Amy Edmondson trata a segurança psicológica: poder se expressar sem receio, interagir, aprender e pertencer.

Construir esse ambiente requer líderes genuinamente interessados e intencionalmente dispostos a fazer essa caminhada com sua equipe. Somente assim, os conflitos construtivos ganham força e a companhia consegue ver seus benefícios. A partir deles, gera-se o compromisso. Outro ganho positivo dessa jornada é a responsabilização mútua. Times que criam confiança entre si, obtêm um comprometimento elevado e fazem cobranças sem receio. Apontam caminhos e sugerem questões entre áreas sem receio de estarem invadindo o campo do outro, mas sim contribuindo para o melhor caminho para a organização. E isso só funciona com confiança e conflitos saudáveis de ideias, o que não significa consenso em todas as decisões e, sim, o compromisso que após discussões intensas todos estão comprometidos com o caminho a ser seguido. Uma vez que um indivíduo pode colocar suas ideias e debater, a probabilidade de adesão ao que foi combinado é muito maior.

Líderes que fortalecem a segurança psicológica no grupo e criam condições para debates construtivos têm mais chance de obter resultados positivos. Do contrário, você poderá ter um aparente engajamento, mascarado por uma represa de discordâncias e falta de compromisso.

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