Os caminhos para a liderança estratégica
De operacional à estratégica, a postura dos líderes de RH é crucial, principalmente em meio ao cenário pandêmico que estamos inseridos. Mostrar seu valor para a competitividade do negócio, ser mais colaborativo, possuir um olhar treinado são alguns pontos importantes para o sucesso da liderança de RH dentro da organização. Este é o tema da matéria de capa da Você RH, que teve a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive.
Não é de hoje que consultores e gurus de administração debatem a importância da mudança de postura — da operacional à estratégica — dos líderes de RH. O tema já foi discutido algumas vezes por causa das constantes transformações no mundo do trabalho: do aumento das pressões de custos e das tecnologias que surgem todos os dias e modificam processos às novas expectativas dos profissionais, que buscam formas mais ágeis de atuar e empresas com mais propósito e liberdade. Ainda em 2018, a consultoria global de gestão Gartner já mostrava que 60% dos CEOS estavam repensando a função do RH, com a expectativa de contar com um profissional mais estratégico e capaz de gerar valor em todas as esferas da companhia.
Em 2020, com a chegada da pandemia de covid-19, a maior crise sanitária e humanitária dos últimos tempos, o tema voltou a ser discutido. Afinal, um dos profissionais mais demandados foi o de recursos humanos, principalmente por cuidar do elo mais fraco deste mundo pandêmico: as pessoas. “A covid-19 tem impacto direto na força de trabalho, e isso aumentou a importância das funções de RH. Mas para isso é preciso, primeiro, olhar os empregados como pessoas e, assim, alinhar a gestão do capital humano à estratégia”, diz Mark Whittle, vice-presidente de HR research & advisory do Gartner.
Não à toa, uma pesquisa feita pela consultoria mostra que 89% das funções de recursos humanos foram reestruturadas, estão em reestruturação ou em planejamento para ser reestruturadas nos próximos dois anos. Os dados mostram, por exemplo, que 44% das companhias já têm ou pretendem ter o cargo de HR COO (diretor de operações de recursos humanos), responsável por gerenciar todas as operações e transações da área, e um HRBP (business partner de RH), com foco na operação e no dia a dia do negócio. De acordo com Mark, o líder estratégico não deve ter responsabilidades operacionais, possui amplo conhecimento da empresa e da gestão de talentos, e entende questões como a estrutura de custos e as métricas e KPIS que vão influenciar o bônus anual dos executivos. Além disso, sabe usar os dados para informar, entender e convencer sobre os problemas, e tem habilidades de parceria, influência e colaboração.
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Mais colaboração
A ideia do RH estratégico é que a área colabore com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e participando das principais decisões da empresa, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Para saber se o trabalho está nesse nível, vale avaliar as agendas para as quais a área é chamada. O RH participa das discussões de lançamento de um produto, ou só entra para indicar alguém da empresa para participar da campanha de divulgação? Pensa só na parte prática do home office, ou implementa ações diferentes de engajamento e lidera conversas com todo o time? É chamado para discutir a estratégia de expansão do negócio, ou é solicitado apenas para contratar pessoas depois do crescimento? “O profissional de gestão de pessoas que entende a estratégia se aprofunda nos temas, discute e participa das decisões”, afirma Rafael.
Esse é o caso de Giovanna Poladian, diretora de pessoas e cultura da CTG, empresa chinesa de energia, que sempre é chamada para tomadas de decisão importantes. A companhia, que chegou ao Brasil há sete anos, tem passado por muitas transformações em razão das aquisições feitas ao longo desse tempo. E todas têm o RH como parceiro. Em 2020, por exemplo, o presidente da multinacional convidou Giovanna e o diretor da área de estratégia e performance para debaterem a nova estrutura organizacional, que foi implementada em março deste ano. A ideia foi analisar a organização de todas as áreas, olhando se as posições existentes eram suficientes para alcançar os resultados esperados e se havia sinergia entre as funções. Outra contribuição da área está ligada à entrada da companhia no mercado de energias renováveis: o RH auxiliou o CEO a entender melhor o segmento. O mesmo está acontecendo no processo de transformação cultural pelo qual a empresa passa desde 2019. É o setor de gestão de pessoas, em parceria com os departamentos de comunicação e estratégia, que está tocando todo o processo. “Três passos são importantes para o RH ser realmente um parceiro de negócios: entender a fundo a estratégia, desenhar projetos para entregá-la e ouvir as pessoas, da liderança ao operacional”, afirma Giovanna. Para isso, ela explica que cada etapa do projeto de cultura foi dividida — e discutida — com todo o time. “Testamos os novos valores e propósito em grupos focais, sempre perguntando como as pessoas se sentiam em relação aos valores e se aquele propósito as representava”, explica a executiva.
É por isso que o conceito de trabalho em equipe não pode ficar restrito apenas às descrições das vagas de emprego e precisa ser urgentemente abraçado pelos profissionais de RH. De acordo com Vicky Bloch, é indispensável assumir a interdependência da área e ter a humildade de agir em conjunto. “Isso significa admitir que sozinhos não chegamos a lugar algum”, afirma. Na visão de Ricardo Triana, diretor executivo do Project Management Institute (PMI), associação especializada em projetos, ninguém pode esquecer o fato de pertencer a uma comunidade. “É preciso estar rodeado de bons profissionais, que possam ajudar a implementar novos projetos e a equilibrar as demandas do dia a dia”, afirma.
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