O que aprender com a Zappos e a holocracia
A reestruturação do desenho organizacional é um tema que ainda vale reflexão. Neste artigo, Rafael Souto permite navegarmos por outras fronteiras nesse dilema das organizações.
As rápidas transformações no ambiente de negócios trazem inquietações e desafios aos gestores. Um dos temas mais palpitantes na agenda dos executivos tem sido as reflexões sobre desenho organizacional. O desafio é encontrar a melhor forma de trabalhar para superar e sobreviver na era digital.
Uma pesquisa sobre as tendências globais de capital humano, realizada pela consultoria Deloitte em 2017, revela que o desafio sobre o desenho organizacional aparece como a principal preocupação para 86% das empresas avaliadas em todo o mundo.
O tema não é novo. Desde o final do século passado, as empresas tentam reorganizar seu jeito de operar para serem mais eficientes e responderem às transformações do mercado com mais velocidade. Exemplo disso foi o surgimento da “reengenharia” nos anos 90, cujo objetivo era otimizar estruturas e reduzir custos.
Tony Hsieh, CEO da Zappos, empresa norte-americana especializada em e-commerce, mergulhou a fundo no jeito de “fazer diferente” e lançou um novo modelo chamado holocracia. Nele, o núcleo da mudança está na eliminação do organograma tradicional baseado em comando e controle. A premissa é que, dessa forma, as pessoas entreguem o seu melhor, sejam felizes, fatores que geram benefícios para o negócio, que, por sua vez, fica mais veloz e impactante para os seus clientes.
No sistema de Hsieh, grupos são criados com base na capacidade de contribuição das pessoas e operam em círculos com entregas definidas, o que os torna autogerenciáveis. Apesar do poder ser descentralizado, nesse modelo, afirmar que chefes não existem é mentira. Cada grupo de trabalho tem líderes. No entanto, as regras de funcionamento são definidas por meio de princípios democráticos. Ou seja, cada grupo faz parte de uma cadeia de atividades conectadas aos objetivos do negócio.
O faturamento anual da Zappos é estimado em US$ 2 bilhões. Uma prova de que mudanças profundas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas tecnológicas fundadas por donos com cabelos coloridos.
Isso também não quer dizer que a Zappos tenha encontrado a fórmula perfeita e não lide com os efeitos colaterais do seu modelo. Existem relatos de disputas ferozes pelo poder nos círculos de trabalho. A necessidade de regras de funcionamento e revisões constantes nos processos também podem eliminar a agilidade.
Mesmo assim, o mundo disruptivo da Zappos é distante para a maioria das empresas e pode ser que esse formato também não sirva para elas. Mas, o fato é que teremos de repensar a forma de trabalhar e desenvolver a carreira das pessoas.
Nos modelos vigentes, em boa parte das empresas, ainda encontramos o sistema de comando e controle. Uma hierarquia definida com chefes autoritários e funcionários chamados de colaboradores, mas que, na verdade, são peças em um entediante jogo de manda quem pode e obedece quem tem juízo.
Esse sistema fundado na filosofia militar é um completo centro de desperdício de talentos. O colapso se torna ainda mais evidente ao pensarmos no desenvolvimento das carreiras. Quando esse modelo surgiu, prometia ser um plano de carreira previsível no tempo e baseado em promoções como uma escada rolante de crescimento automático.
Hoje, isso não é mais possível, seja pela constante mudança nas estruturas ou pelo próprio enxugamento dos níveis. A promessa de crescimento linear sucumbiu. Então, ficamos com o pior dos mundos: sem conseguir entregar o crescimento que as pessoas esperam e presos em organogramas engessados, caros e limitantes.
Talvez possamos nos inspirar na Zappos para construir sistemas híbridos. Se a extinção do organograma parece distante, podemos pensar em alternativas que permitam com que as pessoas participem de projetos por sua capacidade de contribuição. Mesmo que a função descrita na pirâmide seja mantida, mas que sejam criadas participações em grupos de trabalho. Esses círculos podem oxigenar a carreira, fazendo com que o profissional conheça novas áreas e contribua além do seu silo. É um meio para impulsionar os indivíduos rumo ao protagonismo de suas histórias.
Para evoluirmos nessa direção, temos de eliminar os chefes que usam o poder para determinar e intimidar, e escolhem a arrogância para gerir e abafar talentos. E encontrar líderes que sabem que as pessoas não os pertencem e com capacidade de transformar. Mostrar que movimentos laterais também podem ser boas estratégias de carreira e que existem inúmeras formas de contribuir muito além do organograma.
Veja o artigo no site do Valor Econômico
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