O feedback como diálogo sobre futuro
Extrair ações de desenvolvimento para o futuro a partir de conversas potentes com o time é uma das artes da liderança. Um dos grandes estudiosos do tema carreira, o psicólogo e professor holandês, Wilmar Schaufeli, tem um detalhado trabalho na área de saúde ocupacional sobre a relação direta entre a qualidade dessas conversas e o nível de engajamento dos funcionários.
Entre as causas possíveis de engajamento estão recursos e motivadores como, apoio social de colegas de trabalho, feedback de seu superior, feedback de performance, coaching, autonomia no trabalho, variedade de tarefas e facilidades de treinamento.
Em um mundo cada vez mais dinâmico, o feedback é um dos temas mais relevantes em processos de desenvolvimento de líderes. É uma ferramenta transformadora de desenvolvimento e aprendizagem.
Isso, no entanto, ainda não é uma realidade nas organizações. Necessário ao currículo de treinamento de líderes, o feedback depende de processo, método e envolvimento das partes.
Uma pesquisa do instituto Gartner mostra que 71% das organizações não fornecem o suporte adequado para feedback; O levantamento mostrou também que apenas 48% dos funcionários disseram receber feedback efetivo.
O feedback é uma prática de gestão mais necessária, hoje em dia. Com transformações a todo instante no mercado, os indivíduos precisam ter respostas mais rápidas sobre o que está acontecendo com performance e temas de desenvolvimento. Não é possível que essa seja uma conversa anual, que deixe a equipe num voo cego durante o ano inteiro.
Uma das principais dificuldades da liderança é lidar com a ansiedade de crescimento rápido e o feedback constante alinha as expectativas. A partir de fatos e eventos concretos, o líder consegue conduzir o desenvolvimento numa dinâmica mais realista, evitando a chamada síndrome da superioridade ilusória.
Profissionais que não recebem feedback podem se considerar aptos a atividades para as quais não estão preparados. Ficam com a sensação de que não são reconhecidos.
O líder contemporâneo precisa investir mais tempo contextualizando questões de desenvolvimento, oferecendo as ferramentas para que o time aprenda a construir um projeto de aprendizagem.
Parte dessa agenda de conversas deve incluir os diálogos sobre o futuro. Além de feedback, é missão do líder fazer o feedforward: ajudar esse indivíduo a refletir sobre esses processos, com uma visão de próximos passos de carreira, temas de estudo e questões de interesse.
Nesse contexto, a capacidade de alfabetização sobre futuros, conceito criado pela UNESCO no começo da última década, ganha relevância como competência para desenvolver pessoas. Saber analisar possibilidades para empresa, para o trabalho e para carreira e considerar diferentes cenários, construindo um mapa de possibilidades é uma habilidade cada vez mais necessária para todos, além de condição para a efetividade dos processos de diálogos.
Precisamos dedicar tempo às agendas de futuro na área de desenvolvimento e aprendizagem em carreira e isso passa pelas conversas regulares no presente.
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