O atirador de Stalingrado e a miopia corporativa


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Artigo de Rafael Souto para o Valor Econômico publicado em abril de 2014:

Vassili Zaitsev foi um importante personagem da Segunda Guerra Mundial. O atirador de Stalingrado, como ficou conhecido, teve participação decisiva na resistência russa ao avanço das tropas de Hitler. Sua impressionante precisão nos tiros de longa distância ajudou o exército de Stalin a impedir a tomada de Stalingrado, cidade-chave no posicionamento dos aliados. A estratégia de Zaitek consistia em executar oficiais alemães com tiros precisos, entrincheirado nos cambaleantes prédios da cidade. Ele dizimou vários oficiais do exército inimigo e foi símbolo de motivação para que o exército vermelho se mantivesse energizado na terrível batalha.

Fico pensando que se Vassili Zaitsev estivesse numa empresa moderna teríamos o sério risco de perder seus tiros espetaculares para a miopia do desenvolvimento corporativo. Para crescer na empresa, ele poderia ser convidado a fazer coaching ou algum outro processo do genêro para desenvolver novas habilidades, especialmente a liderança. Com isso, Zaitek deixaria de dar seus tiros perfeitos para se adequar ao projeto empresarial. E, se pelo amor ao rifle, ele recusasse, poderia ser colocado na geladeira, carimbado como alguém sem ambição.

Vejo algumas empresas insistindo em transformar profissionais altamente especializados e felizes no que fazem em zumbis adaptados. Esses profissionais automatizados esquecem sua essência e vão seguindo uma estrada de desenvolvimento para agradar seus chefes famintos para preencher as posições em aberto. Como resultado, seus desenhos de vida e carreira não ficam bem resolvidos.

O que me chama mais a atenção é que existem empresas investindo em coaching para seus Vassilis e tentando os transformar em outras coisas, quando, na verdade, poderiam investir energia para que eles atirassem ainda mais e melhor.

Acompanhando profissionais e carreiras bem-sucedidas, percebo que os que encontraram maior felicidade e realização foram os capazes de focar em algumas habilidades centrais e refiná-las. Esse refinamento daquilo que é natural potencializa a carreira.

Ao contrário disso, vejo o mercado fazendo dois movimentos: o primeiro é tentar desenvolver as pessoas, levando-as para longe de seu centro de excelência, com o objetivo de preencher as posições no organograma. O aproveitamento interno é, muitas vezes, um desaproveitamento do que as pessoas têm de melhor.

O segundo movimento é buscar esse desenvolvimento interno pela dificuldade de contratar pessoas no mercado. Em parte, o famoso “apagão” de talentos é fruto de uma escalada de exigências nas contratações, dissonantes da realidade. Quando leio as descrições de perfis de algumas posições, fico seriamente inclinado a pensar que a pessoa desejada não existe, salvo na ficção do contratante, que quer encontrar super profissionais num mercado sabidamente deficitário.

Empresas definindo processos e atividades complexas e depois indo ao mercado procurar pessoas com um padrão de exigência incompatível com a realidade do país. Perfis que não existem. O apagão de talentos que revela um lapso de visão dos contratantes. Padrão de exigência do Vale do Silício aplicado a uma realidade educacional precária. A equação não fecha.

Recorro a Jim Collins, famoso pesquisador norte-americano de gestão, para ajudar na reflexão. Sua célebre visão sobre gestão de pessoas diz: “primeiro quem para depois o que”. Essa posição dá clareza no encaminhamento das questões de direcionamento das carreiras. Ou seja, primeiro analisar quais pessoas e suas habilidades, para depois definir o que fazer na organização e quais projetos priorizar. A primorosa orientação revela o quanto a realização dos objetivos da empresa precisa ser ajustada à realidade das pessoas, suas competências e alinhamento à cultura.

Estamos diante de uma perspectiva diferente para conduzir o desenvolvimento de carreiras nas organizações e na forma de contratar no mercado. Primeiro, precisamos entender quem temos e, depois, montar os planos e os organogramas. Chegou a hora de fazer valer as falas quase retóricas sobre as pessoas no centro dos negócios. Se isso é verdade, vamos aplicá-las na essência. Ajustar as pessoas aos projetos e encaminhá-las para programas de desenvolvimento é em grande parte ineficiente. Temos de fazer o oposto: ajustar os projetos às pessoas.

Depois de citar Vassili Zaitsev e Jim Collins, concluo a reflexão que, em seu sentido extremo, significa somente investir energia no desenvolvimento de habilidades e competências que estejam próximas ao perfil natural das pessoas. Refinar as habilidades centrais e dialogar sobre carreira aparece como a nova perspectiva de construir conexões produtivas na vida profissional. Alguns chamam isso de psicologia positiva, prefiro chamar de uso inteligente de tempo e energia. Num mercado que ruma para hiperespecialização de carreiras, não há espaço para desenvolvimento distante da essência do indivíduo.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

 

 

 

 

 

 

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